01 如何與新崗位上下級建立有效的關(guān)系
與新主管合作，有些事情不能做：
1、 貶低你的前任。“存在即合理”，新干部需要充分理解過去，聚焦于評估現(xiàn)在的行為和結(jié)果，并為提升績效做必要的改變。
2、 缺乏及時溝通。新干部應(yīng)定期與主管見面，確保上級了解自己面臨的問題，確保自己了解上級的期望，并且及時了解這些期望是否發(fā)生了變化，以及發(fā)生了怎樣的變化。
3、 讓你的主管感到吃驚。應(yīng)與上級充分對齊信息，工作開展前先溝通思路，過程中同步進展，完成后呈現(xiàn)結(jié)果；讓上級了解任何過程中的情況，不要試圖給上級“驚喜”。
4、 只把問題帶給主管。不要給上級出“問答題”，準(zhǔn)備好自己建議的解決方案，給上級出“選擇題”。
5、 一味回顧自己過去做了什么。少提“當(dāng)年勇”，重點討論你想做什么以及你希望上級如何幫助你。
6、 試圖改變你的主管。作為下級，應(yīng)主動調(diào)整自己，適應(yīng)上級的個人工作方式和習(xí)慣。
有些事情，新干部應(yīng)該主動做：
1、 在與上級建立有效關(guān)系方面承擔(dān)全部責(zé)任。不要指望上級主管主動接觸你，給你時間，給你支持。一開始就要主動去建立。
2、 盡早并經(jīng)常澄清雙方的期望值。新干部要盡早并經(jīng)常與主管溝通期望，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)存在嚴(yán)重結(jié)構(gòu)性問題而主管的認(rèn)知卻不同。要定期確認(rèn)期望值沒有發(fā)生改變。
3、 探討行動計劃的時間點。制定并與上級同步工作計劃和時間安排，確保雙方對工作的優(yōu)先次序和完成時間完全共識。
4、 在上級認(rèn)為重要的領(lǐng)域取得速贏。了解上級的目標(biāo)及關(guān)注領(lǐng)域，聚焦于上級認(rèn)為重要的兩三個領(lǐng)域，并討論自己的計劃和進展。
5、 從上級尊敬的人那里贏得好的口碑。
新干部要主動規(guī)劃與主管的溝通，建議從以下五個方面循序漸進開展，注意其中的內(nèi)在邏輯（順序不建議改變）：
1、 對業(yè)務(wù)狀況的了解與判斷：對所面臨的業(yè)務(wù)形勢以及挑戰(zhàn)與機會達成共識。這種共識將成為今后所有工作的基礎(chǔ)，思考你的上級主管的角色和你所需要的支持。
2、 管理主管的期望值（澄清、對齊）：闡明未來的期望，就短期和中期目標(biāo)，時間安排以及成功標(biāo)準(zhǔn)達成共識。
3、 探討與主管的有效溝通的方式（消除摩擦）：判斷主管的工作方式并找到相協(xié)調(diào)的方法，時長，間隔等；基于自己的了解，談自己的感受，如何更好地配合。
4、 關(guān)于所需資源：你所需要的資源取決于你所面臨的形勢和不同的時間點。關(guān)注潛在的興趣點，尋求互利和共贏，把資源與結(jié)果聯(lián)系起來。
5、 關(guān)于個人自我提升以及需要主管給予的幫助：最后討論基于這個職位，你會獲得怎樣的成長，不要只關(guān)注硬技能，職務(wù)越高，軟技能就會變得越重要。如：關(guān)于文化，政治判斷，商談，聯(lián)盟，沖突處理等。
和你需要學(xué)習(xí)如何與主管共事一樣，你的員工也需要學(xué)習(xí)如何與你共事。你也可以把你的期望和你的溝通風(fēng)格告訴你的下屬，讓你的下屬了解你的習(xí)慣，然后進行有效的溝通。可以將上述上下級五次談話的方法框架告訴你的員工，并安排時間與員工進行談話，幫助你的員工有效地貢獻于業(yè)務(wù)目標(biāo)并有所成長。
02 建立廣泛的伙伴關(guān)系，增強影響力
為建立廣泛的伙伴關(guān)系，新干部可以先識別和管理以下四類利益相關(guān)人（每一類列出可能的3個人選），按正確的順序?qū)で鬂撛谥С郑f服“可說服者”，并使之成為支持者；利用現(xiàn)有的社會和人際關(guān)系，并通過日常的對話溝通加強這些關(guān)系，打造人際關(guān)系的良性循環(huán)。
第一步：找到一定會無私幫助你的人——他會毫無保留地幫助你、患難與共，例如你的上級，或者“桃園三結(jié)義”的合伙人；然后和他保持及時的溝通。
第二步：找到想跟你一起成功的人——他也許不會和你“共苦”，但希望“同甘”，愿意和你分享成功，是“同路人”。把他們團結(jié)到你的周圍。
第三步：找到能給你提供關(guān)鍵資源的人——可能他不會主動幫助你，但至少不要成為阻力。需要提前疏通關(guān)系，不要“臨時抱佛腳”，否則也會影響未來推進工作。
第四步：找到能幫你吸引到更多支持者的人——帶來新的資源，幫助你進入一個新循環(huán)。
最后，新干部需要關(guān)注識別你可能的反對者，例如，本來人家在那干了很多年，一直看著那個位置，他也一直認(rèn)為這個位置是非他莫屬，結(jié)果你來了，這種情況可能對你來講是比較挑戰(zhàn)的。你可能需要管理這個關(guān)系，怎樣能把這個關(guān)系變成積極的，至少不要是破壞性的。
03 走上軌道，完成轉(zhuǎn)身，帶領(lǐng)團隊更上層樓
經(jīng)過前面三個階段，新干部在崗位上基本已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，此時，如何帶領(lǐng)團隊更上一層樓？需要做好兩個工作：審視與調(diào)整現(xiàn)有的戰(zhàn)略，評估并適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有團隊。
基于過渡期的工作和對新崗位的深入了解，此時新干部可以啟動戰(zhàn)略思考，并通過討論和溝通，在團隊內(nèi)部上下對齊，讓關(guān)鍵系統(tǒng)保持一致。
戰(zhàn)略思考可以參考BLM模型，通過分析業(yè)績和機會差距，探討戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點，確定業(yè)務(wù)設(shè)計和組織的關(guān)鍵任務(wù)，并以此審視組織、人才和文化。BLM是一種統(tǒng)一的框架和語言，通過這個工具，把模糊的目標(biāo)識別出來，幫助組織找到方向，然后配備資源，上上下下正確理解和執(zhí)行。
為新戰(zhàn)略做好準(zhǔn)備，需要評估現(xiàn)有主要干部及核心團隊。
首先建立評估標(biāo)準(zhǔn)，例如，從能力、決策、意愿、效率、團隊合作、誠信負(fù)責(zé)等幾個方面考察團隊成員。
然后，通過一對一溝通、周邊反饋和集體評議等方式實施評估，充分了解團隊成員的個人經(jīng)歷以及其他相關(guān)數(shù)據(jù)，就戰(zhàn)略、挑戰(zhàn)、機遇、資源及潛在的改進等方面向每個人提出相同的問題，并觀察團隊成員在言語上和非言語上的表現(xiàn)。
確定評估結(jié)果后，將團隊成員歸到相應(yīng)的類別（不意味立即行動），例如：保持不動、保留并培養(yǎng)、換新崗位(發(fā)揮)、待觀察（需進一步觀察，且制訂個人提升計劃）、替換（馬上換、后續(xù)換）等。
04 新干部上崗90天轉(zhuǎn)型計劃關(guān)鍵點
最后，總結(jié)一下新干部上崗90天轉(zhuǎn)型計劃checklist，HR可以提醒新干部在各階段自檢。
公安備案號：34080202000488