好多企業(yè)“端著金飯碗討飯”。
編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“穆勝事務(wù)所”（ID:hrm-yun），作者：穆勝，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
核心觀點(diǎn)
好企業(yè)能在寒冬里生存，他們組織能力強(qiáng)大，人力資源效能表現(xiàn)突出。
幾乎所有的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、人效洼地、管理人員、薪酬結(jié)構(gòu)、培養(yǎng)體系上都有人效提升的巨大空間，一挖一個(gè)準(zhǔn)。
絕大多數(shù)人把人效問(wèn)題看做一個(gè)降本問(wèn)題，不僅想簡(jiǎn)單了，還危害極大。
你信或不信，人效都在那里，這是一面“照妖鏡”。
現(xiàn)在的企業(yè)，真是艱難。
經(jīng)濟(jì)寒冬、新冠疫情、中美 貿(mào)易戰(zhàn)……黑天鵝與灰犀牛事件不斷涌來(lái)，不斷檢驗(yàn)企業(yè)的生存能力。在外部嚴(yán)峻的形勢(shì)下，企業(yè)只能內(nèi)挖潛力，爭(zhēng)取成為艱難時(shí)局下的“剩者”。
直到這個(gè)時(shí)候，不少企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己的組織能力不足，在外部的沖擊下風(fēng)雨飄搖。
而組織能力強(qiáng)大的企業(yè)似乎有一種魔法，總是小投入帶來(lái)大回報(bào)，他們堅(jiān)強(qiáng)地生存著，還越活越好。事實(shí)上，組織能力與人力資源效能是可以畫(huà)上等號(hào)的，企業(yè)“強(qiáng)身健體”的目標(biāo)完全可以變成“提升人力資源效能”。
特別需要提醒的是，不少企業(yè)從節(jié)約人工成本的角度去談“提升人力資源效能”，這是極其錯(cuò)誤的，他們的方法會(huì)讓企業(yè)再添內(nèi)傷。我提到過(guò)，企業(yè)的規(guī)模是進(jìn)攻的底線，而效能是防守的底線。但防守時(shí)務(wù)必要思考如何進(jìn)攻，否則就是“龜縮”，肯定贏不了。
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，絕大多數(shù)的企業(yè)必然存在五個(gè)人力資源效能提升的空間。換句話(huà)說(shuō)，所有企業(yè)如果往這五個(gè)方向上挖掘，必有收獲。
01 組織架構(gòu)冗余
所有企業(yè)，只要是采用金字塔組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必然存在官僚主義（或稱(chēng)“大企業(yè)病”），簡(jiǎn)言之，就是橫向分工形成的部門(mén)墻、縱向授權(quán)形成的隔熱層、流程至上形成的流程桶等。
這種效應(yīng)極其可怕，一件本來(lái)可以順暢推進(jìn)的事情，在企業(yè)里被推諉、扯皮、視而不見(jiàn)、無(wú)效動(dòng)作等覆蓋，浪費(fèi)進(jìn)去的不僅是人力資源，還有人力資源驅(qū)動(dòng)的周邊資源。按照常理推斷，這種現(xiàn)象一般出現(xiàn)在企業(yè)長(zhǎng)大時(shí)，但我卻發(fā)現(xiàn)大量小企業(yè)也提前患上了大企業(yè)病。
其實(shí)這也正常，當(dāng)我們將“人性”裝入“金字塔組織”，大企業(yè)病自然發(fā)生。“人性”我們無(wú)法回避，但對(duì)于金字塔組織，我們卻可以做點(diǎn)什么。
絕大多數(shù)的企業(yè)在組織架構(gòu)上都有冗余，這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一般在業(yè)務(wù)規(guī)模的前面，但業(yè)務(wù)規(guī)模卻不一定會(huì)隨著組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，中間的“時(shí)間差”就是官僚主義的溫床。
換句話(huà)說(shuō)，為了適應(yīng)即將長(zhǎng)大的業(yè)務(wù)規(guī)模，為了實(shí)現(xiàn)更加專(zhuān)業(yè)化的運(yùn)作，企業(yè)有理由提前設(shè)計(jì)更細(xì)的分工、更多的層級(jí)，但這樣的美好預(yù)期卻帶來(lái)了官僚主義。
大多企業(yè)誤區(qū)是，將組織設(shè)計(jì)上的惰性視為“磨合期”，而懶于行動(dòng)。他們一步到位地設(shè)計(jì)“完美的金字塔”，卻留出了巨大的“時(shí)間差”，讓官僚主義瘋狂滋長(zhǎng)。
正確的方法是：一方面，不能放出太多的“時(shí)間差”，對(duì)于組織設(shè)計(jì)要用“小版本快速迭代”的方式推進(jìn)；另一方面，對(duì)于磨合期也要有明確的要求，規(guī)定時(shí)間、規(guī)定資源，用我提到的MVT（Minimum Viable Team最小可行團(tuán)隊(duì)）的方式來(lái)驗(yàn)證。
02 人效異常洼地
大多企業(yè)只看部門(mén)的KPI，而且對(duì)于KPI還定義不清，這也是極其錯(cuò)誤的。因?yàn)樵谶@樣的情況下，部門(mén)一定有動(dòng)機(jī)為了達(dá)成目標(biāo)無(wú)限索要資源，而且，做大地盤(pán)也是人性使然。
老板和人力、財(cái)務(wù)部門(mén)可以擋，但肯定擋不住，因?yàn)槿思矣幸话偃f(wàn)個(gè)理由說(shuō)明前線的困難。而且，人家還會(huì)說(shuō)“先有投入，后有產(chǎn)出”，讓你無(wú)言以對(duì)。
有的時(shí)候，一個(gè)KPI完美達(dá)成的部門(mén)，是動(dòng)用了無(wú)數(shù)資源的結(jié)果，這不僅會(huì)引發(fā)內(nèi)部公平性的質(zhì)疑，在ROI（投產(chǎn)比）上也是極其不合理的。尤其是，有些企業(yè)的中后臺(tái)由于產(chǎn)出模糊，效能更是難以計(jì)算，這就成為了資源投入的黑洞（資源有去無(wú)回）。
在這種無(wú)人效標(biāo)準(zhǔn)或人效標(biāo)準(zhǔn)模糊的背景下，部門(mén)之間只會(huì)主張彼此“分工不同，沒(méi)有高低貴賤之分”。而一旦我們確立了明確的人效標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)若干的“人效洼地”，他們并非在業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略性試錯(cuò)期”，卻一直占用大量資源，產(chǎn)出有限成果。也就是說(shuō)，公司在他們身上做的生意是不劃算的。而他們，就是人力資源效能提升的巨大空間。
正確的方法是：應(yīng)該將人效標(biāo)準(zhǔn)下沉到每個(gè)部門(mén)，要么用“人效包干”，部門(mén)的產(chǎn)出決定了自己編制和人工成本的空間；要么“精準(zhǔn)核編”，用業(yè)務(wù)的變化來(lái)聯(lián)動(dòng)編制的變化，建立明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系。但這里的難度是，如何核定不同部門(mén)的人效標(biāo)準(zhǔn)。
對(duì)于利潤(rùn)中心，人均毛利、人工成本報(bào)酬率等效能標(biāo)準(zhǔn)顯而易見(jiàn)；而對(duì)于成本中心，應(yīng)該關(guān)注他們產(chǎn)出的過(guò)程績(jī)效來(lái)形成人效標(biāo)準(zhǔn)，例如，將自己建設(shè)的資源模塊被有效調(diào)用了多少次作為產(chǎn)出；對(duì)于費(fèi)用中心，他們的產(chǎn)出更間接，應(yīng)該按照利潤(rùn)中心和成本中心的運(yùn)作效率來(lái)折算。
03 低效管理人員
大多時(shí)候，“績(jī)效好不好，還得看領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)不給力，一切是個(gè)屁”。把“績(jī)效”換成“效能”，這個(gè)詞同樣適用。
大量的企業(yè)的困境有兩個(gè)：一是不知道誰(shuí)行誰(shuí)不行；二是即使想換人，也無(wú)人可以換。后一個(gè)困境如何解決，我們放到本文后面談，而前一個(gè)困境，是可以用績(jī)效或效能標(biāo)準(zhǔn)篩選的。
我們要相信，績(jī)效或效能一直不好，就說(shuō)明管理人員在自己的領(lǐng)域（部門(mén)）里沒(méi)有經(jīng)營(yíng)的思路，如果是企業(yè)進(jìn)行了若干帶教、幫扶后依然無(wú)效，再給機(jī)會(huì)也是徒勞。
此時(shí)，企業(yè)浪費(fèi)的不只是一個(gè)管理人員的職位，還是他管轄范疇內(nèi)的所有資源投入，更有被“帶垮”的人才隊(duì)伍（士氣渙散、能力沒(méi)有提升），還有錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)紅利的機(jī)會(huì)成本……
其實(shí)，對(duì)于管理人員隊(duì)伍的建設(shè)，企業(yè)可以更堅(jiān)決一點(diǎn)。如同在我國(guó)抗美援朝時(shí)，彭德懷提出的“晚打不如早打，打爛草屋建瓦房”，道理一目了然。
一個(gè)很大的誤區(qū)是，很多企業(yè)把汰換權(quán)交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，美其名曰“授權(quán)”，這卻直接導(dǎo)致了“護(hù)犢子”。話(huà)說(shuō)回來(lái)，我的兵我的將，不護(hù)著，以后誰(shuí)還跟著我？這也是人性使然。所以，這不怪人家“有私心”，要怪企業(yè)在無(wú)意義地考驗(yàn)人性。
正確的方法是：用績(jī)效和人效標(biāo)準(zhǔn)作為硬指標(biāo)，確定汰換底線，這是公司給出的“硬標(biāo)準(zhǔn)”；而在此之上，融入對(duì)于能力、潛力、價(jià)值觀等的評(píng)價(jià)，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在HRBP的協(xié)同下進(jìn)行評(píng)價(jià)（交叉驗(yàn)證），最終決定是否汰換，這是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)掌握的“軟標(biāo)準(zhǔn)”。
這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)猶如凈化器，讓企業(yè)的管理人員始終處于水準(zhǔn)之上，這就極大程度保障了人效輸出。
04 薪酬剛性結(jié)構(gòu)
企業(yè)人效控制不住的另一個(gè)重要原因在于薪酬發(fā)得太“豪放”。
不少企業(yè)已經(jīng)發(fā)展得比較大了，有幾十億甚至幾百億的營(yíng)收規(guī)模，但他們的薪酬還是發(fā)不清楚。有的企業(yè)連崗位工資和績(jī)效工資都分不開(kāi)，有的企業(yè)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金是混在一起的……老板卻完全不在意，他們的眼中沒(méi)有薪酬分單元的概念。
他們也從來(lái)不愿意與HR們討論薪酬單元，在他們的眼中，這都是技術(shù)細(xì)節(jié)，不值得他們關(guān)注。多解釋兩句，他們還會(huì)覺(jué)得HR們迂腐，設(shè)計(jì)得太過(guò)復(fù)雜。在這種豪放下，老板們還有一種趨勢(shì)，即為了留住或吸引人才，將更多的薪酬單元變成了固薪，一味保障，導(dǎo)致企業(yè)定期都有大量剛性支出。
坦白來(lái)說(shuō)，對(duì)于金字塔組織里的激勵(lì)設(shè)計(jì)，我并不主張讓中基層員工承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這種組織里把錢(qián)“發(fā)實(shí)在”更重要。但這種“實(shí)在”并不意味著發(fā)放固定薪酬?？?jī)效沒(méi)有聯(lián)動(dòng)KPI，獎(jiǎng)金沒(méi)有聯(lián)動(dòng)KPI和企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效益，其結(jié)果就是沒(méi)有任何人對(duì)企業(yè)的前途上心。
再平庸的、沒(méi)有產(chǎn)出的員工，也可以理直氣壯地向老板索要所謂“全額工資”。稍有不滿(mǎn)意，還會(huì)用道德綁架老板“不擔(dān)當(dāng)、黑心、甩鍋”。想來(lái)，這不是人力資源體系的基本功不夠，自己給自己挖的坑嗎？這背后的原罪又屬于誰(shuí)呢？
正確的方法是：一定要讓員工的產(chǎn)出和自己的薪酬聯(lián)動(dòng)起來(lái)。一方面，是要對(duì)于薪酬的固浮比進(jìn)行重新調(diào)整，既要降低固薪或變相固薪的部分，更要“報(bào)復(fù)性拉高”浮動(dòng)薪部分，這樣員工才會(huì)支持。
另一方面，是要設(shè)計(jì)利潤(rùn)或超額利潤(rùn)的分享機(jī)制。當(dāng)然，不同部門(mén)考核的績(jī)效或效能標(biāo)準(zhǔn)還是不同。對(duì)于利潤(rùn)中心，可以采用報(bào)銷(xiāo)提成制；對(duì)于成本中心，可以在核算其效能的基礎(chǔ)上發(fā)放浮動(dòng)薪；對(duì)于費(fèi)用中心，要么聯(lián)動(dòng)公司業(yè)績(jī)，要么聯(lián)動(dòng)公司效能，要么按照戰(zhàn)略性項(xiàng)目考核，劃撥“戰(zhàn)略撥備金”……
05 人才培養(yǎng)時(shí)間差
人才培養(yǎng)問(wèn)題一向被認(rèn)為是固本強(qiáng)基，是為企業(yè)的未來(lái)做準(zhǔn)備，但這個(gè)觀點(diǎn)過(guò)時(shí)了。好的培訓(xùn)絕對(duì)可以創(chuàng)造直接的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，差的培訓(xùn)是企業(yè)組織能力的癥結(jié)，也是人效低下的直接原因。
好的培訓(xùn)更應(yīng)該是一種知識(shí)管理，即將企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)萃取為知識(shí)，這些知識(shí)包括制度、流程、使能器、模型、Baseline等。有這類(lèi)習(xí)慣的企業(yè)更聰明，能夠更快地學(xué)習(xí)，能夠更快地把成本降下來(lái)（如圖），甚至將品質(zhì)提上去。而這種習(xí)慣，也是培養(yǎng)人才的底氣。
大量的企業(yè)都欠缺這種習(xí)慣，因此，他們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)上永遠(yuǎn)慢人一步。這個(gè)“時(shí)間差”非常致命，直接導(dǎo)致了缺乏方法的員工盲目低效行動(dòng)，而且，企業(yè)還得為這些行動(dòng)買(mǎi)單。
舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的某業(yè)務(wù)Leader無(wú)能，沒(méi)有去健全SOP，導(dǎo)致服務(wù)水平低下，這就需要企業(yè)投入更多的人力資源和其他資源，以期補(bǔ)齊與競(jìng)對(duì)的差距。人效自然低下，遲早還得被人家擊敗。好多企業(yè)在被這個(gè)“時(shí)間差”耽誤后依然不明所以，一句話(huà)“我們?nèi)比瞬叛健?，就?shí)現(xiàn)了完美甩鍋。
正確的方法是：一定要在公司層面養(yǎng)成知識(shí)管理的習(xí)慣，要以體系化的方式來(lái)推動(dòng)這項(xiàng)工作。對(duì)于優(yōu)秀人才，既要讓他們“做”，還要讓他們“寫(xiě)”，更要讓他們“說(shuō)（帶教）”。這類(lèi)優(yōu)秀人才一旦進(jìn)入公司，就會(huì)被知識(shí)管理體系卷入，自覺(jué)進(jìn)行輸出。
說(shuō)狠點(diǎn)，光是做事，做得再辛苦，再有業(yè)績(jī)，也不算本事。如果一個(gè)管理人員或技術(shù)骨干在幾年的時(shí)間里，沒(méi)有沉淀下一些被人使用的知識(shí)體系，沒(méi)有帶教出幾個(gè)接班人，就是無(wú)能。表面上，他們是在鞠躬盡瘁，實(shí)際上，他們是在耽誤公司。
06 尾聲
說(shuō)到這里，想起一個(gè)有意思的場(chǎng)景。某次我的人力資源公開(kāi)課上，我對(duì)在場(chǎng)上百名人力資源總監(jiān)以上的學(xué)員提問(wèn)：“試想，我們先把各位公司的人員都減少10%，結(jié)果將會(huì)如何？”
都是業(yè)內(nèi)人士，大家停頓了兩秒，哄堂大笑。
你品，你細(xì)品。
公安備案號(hào)：34080202000488