“弗洛伊德說：愛與工作，就是生活的全部。”
Ben 70歲，退休了，妻子也已經(jīng)過世三年多了。退休后的時(shí)間對(duì)他來說就是不斷尋找生活樂趣的旅程，他也確實(shí)接觸了很多新事物：環(huán)游世界、打高爾夫球、讀書、看電影、瑜伽……
在什么都嘗試過之后，他意識(shí)到自己生命中出現(xiàn)了缺口，需要盡快去填補(bǔ)。他決定重返職場(chǎng)。
Ben想要重新回到過去生活狀態(tài)的時(shí)候，剛好遇到一個(gè)機(jī)會(huì)，去一家網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)聘資深實(shí)習(xí)生。申請(qǐng)人要求“必須年滿65歲或以上”，Ben被錄取了。
Ben的故事在電影《實(shí)習(xí)生》中展開。現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，很多像Ben一樣退休后又重新返回職場(chǎng)的故事真實(shí)存在著。
人口結(jié)構(gòu)的巨大變化正在世界范圍內(nèi)發(fā)生，退休返聘的情況發(fā)生在越來越多的國(guó)家公司。
領(lǐng)英發(fā)布的《2020人才趨勢(shì)報(bào)告》調(diào)查顯示，推遲退休和Z世代的到來，意味著企業(yè)正面臨前所未有的員工年齡多元化程度。5G（5 Generations： 五世同堂）時(shí)代已然到來。
通用電氣前CEO杰克·韋爾奇在《贏》中寫到：“……在許多公司里，只有時(shí)間非常富余的時(shí)候，大家才會(huì)關(guān)心員工管理。”
不難理解，企業(yè)作為營(yíng)利性組織，營(yíng)利是關(guān)鍵。但是作為營(yíng)利的基礎(chǔ)，“人”的管理同樣重要。
重要的不是年齡，而是他們的價(jià)值
說到代際，人們首先想到的，是社會(huì)貼在不同代際群體身上的概括性標(biāo)簽，有些企業(yè)甚至以此作為工作依據(jù)。
但是具體到每個(gè)人身上，標(biāo)簽的參考價(jià)值有待商榷。因?yàn)槊總€(gè)人重視且需要的東西不盡相同，好比在一些文化里，“尊重”對(duì)人們意義重大，但是在另一種文化里，“熱愛”或者“有趣”才是重要的事。
所以，對(duì)員工來說，在一個(gè)組織當(dāng)中，讓他們感覺快樂的因素是不同的。
多代際管理成為一大難點(diǎn)，HR們會(huì)頭疼“眾口難調(diào)”。但是究其原因還是企業(yè)對(duì)員工需求把握不清，加之形成的刻板偏見導(dǎo)致的在錯(cuò)誤方向上持續(xù)發(fā)力，效果可想而知。
L.L.Bean是美國(guó)戶外用品品牌，其人力資源總監(jiān)Wendy Estabrook 2015年在Maine Policy Review雜志的一篇文章中寫到，“我們的員工年齡跨度從16歲到91歲，平均年齡為49歲。”但是L.L.Bean沒有認(rèn)為這將會(huì)帶來管理難題，因?yàn)樗麄儗T工打造成為“無齡感”團(tuán)隊(duì)。
幾乎所有的企業(yè)都會(huì)面臨管理多代際員工隊(duì)伍的情況。不同代際員工間的思維方式、溝通方法或多或少存在差異。
三井住友海上火災(zāi)保險(xiǎn)（中國(guó)）有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理伊藤幸孝認(rèn)為，不同年代有不同的想法、不同的考慮是非常正常的，關(guān)鍵是員工要明確公司的目標(biāo)。每一代人都能在他們各自的價(jià)值觀中，在最能發(fā)揮實(shí)力的地方大顯身手就可以了。
惠普公司大中華區(qū)人力資源部總經(jīng)理徐苗苗說：“在談代際的時(shí)候，我們更多的是弱化年齡差，更多地強(qiáng)調(diào)心態(tài)。更多地是看到每個(gè)人身上的優(yōu)勢(shì)和特質(zhì)。怎么能夠幫助他們發(fā)揮最大的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處。”
打造“無齡感”團(tuán)隊(duì)需要什么
杰克·韋爾奇說：“人們總是希望找到一個(gè)合適的導(dǎo)師，以幫助自己前進(jìn)。”
L Brands大中華區(qū)人力資源副總裁王云通過從事咨詢顧問工作時(shí)候的職業(yè)導(dǎo)師接觸到了人力資源行業(yè)；讓她正式步入這個(gè)行業(yè)的，是在中歐商學(xué)院的時(shí)候遇到的職業(yè)導(dǎo)師。她說，“站在巨人肩膀上看到的未來肯定是比獨(dú)自看到的視野更廣闊，你會(huì)聽到前輩很多很好的經(jīng)驗(yàn)，很容易就會(huì)打開自己，幫助自己到達(dá)職業(yè)的發(fā)展新階段。……這個(gè)過程中真的可以看到你的職能部門之外的很多東西，別人在之前遇到過的挑戰(zhàn)或許你未來會(huì)遇到，遇到挑戰(zhàn)的時(shí)候，前輩們的經(jīng)驗(yàn)就非常值得借鑒。”
很多企業(yè)都會(huì)設(shè)有“導(dǎo)師制”，公司為新入職的員工配備導(dǎo)師，一般由資深員工擔(dān)任，分享自身職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)新員工快速熟悉崗位。但是，這樣的單方面指導(dǎo)在代際溝通方面取得的效果并沒有預(yù)想的那么好。
為了打造“無齡感”團(tuán)隊(duì)，讓每一代人的價(jià)值在工作場(chǎng)所得到最大化的發(fā)揮，“雙向?qū)煛薄澳嫦驅(qū)煛遍_始在一些優(yōu)秀企業(yè)中出現(xiàn)，業(yè)界知名的GE、惠普、3M等企業(yè)都在推行這一項(xiàng)目。
惠普的“反向?qū)煛表?xiàng)目是由較為年輕的員工或者是剛剛踏入職場(chǎng)不久的員工做導(dǎo)師，幫助高管更加了解“新新人類”的消費(fèi)習(xí)慣，他們的理念和市場(chǎng)洞察。
徐苗苗也有一位剛剛進(jìn)入職場(chǎng)不久的90后做她的導(dǎo)師。她會(huì)與導(dǎo)師討論每次談話的主題，也會(huì)就自己的困惑請(qǐng)導(dǎo)師解答，導(dǎo)師也會(huì)跟她說自身在職場(chǎng)上遇到的一些挑戰(zhàn)和挫折。這樣不斷進(jìn)行的溝通讓徐苗苗對(duì)跨代際的認(rèn)知升級(jí)，對(duì)調(diào)整她的管理風(fēng)格非常有幫助。
徐苗苗以前不了解抖音、快手這些短視頻平臺(tái)，在她導(dǎo)師的分享以及日常工作中的接觸中，她也開設(shè)了自己的抖音賬號(hào)，開始嘗試做直播活動(dòng)。因?yàn)椤坝泻枚嘈碌氖虑椋碌某绷鳎碌臏贤ǚ绞剑娴哪軌虬盐覀兊纳钭兊酶茫瑤椭覀兲嵘ぷ餍剩瑤椭覀優(yōu)榭蛻艉秃献骰锇樘峁└玫捏w驗(yàn)。”
嬰兒潮一代和X世代的員工在3M全球數(shù)量龐大，很多員工更是伴隨著公司一起成長(zhǎng)的。在千禧一代進(jìn)入職場(chǎng)后，新生代的特征和需求沖擊著傳統(tǒng)的工作場(chǎng)所。3M大中華區(qū)人力資源部總監(jiān)Linda Kiester接受HRoot采訪時(shí)說到，嬰兒潮一代看到千禧一代的第一感覺是：他們就像我的孩子一樣。在這種想法下，很難能夠傾聽千禧一代的想法，這對(duì)創(chuàng)造力的發(fā)揮是一種傷害。
3M運(yùn)用“逆向?qū)煛钡姆绞剑屒ъ淮鷨T工與高層管理者“結(jié)對(duì)子”，真正傾聽千禧一代的聲音。Linda也有兩位千禧一代的導(dǎo)師，一位女性、一位男性。“性別的差異會(huì)帶來更多不同的觀點(diǎn)和意見。”在溝通中，Linda不僅能深入了解千禧一代的特點(diǎn)，更能從中學(xué)習(xí)到新的技術(shù)、趨勢(shì)，并且反觀自己的管理風(fēng)格，讓Linda更好地了解自己。
很多時(shí)候，年長(zhǎng)的人認(rèn)為年輕人“輕狂”“不服管”，年輕人認(rèn)為年長(zhǎng)的人“油膩”“好為人師”，也是沒有深入溝通而形成的成見。
《實(shí)習(xí)生》中，在與Ben接觸不久，他的老板，三十多歲的事業(yè)型女性Jules認(rèn)為他行事說話過于老派，難以忍受，但經(jīng)過幾次或長(zhǎng)或短的深入交流后，她把Ben視為最好的朋友；退休前作為公司業(yè)務(wù)副總裁的Ben虛心求教，在Jules及同事的幫助下，學(xué)會(huì)了使用電腦、注冊(cè)Facebook賬號(hào)等，了解了網(wǎng)絡(luò)世界。
英特爾公司創(chuàng)始人、前董事長(zhǎng)、CEO安迪·格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》中寫到，“要承認(rèn)自己才疏學(xué)淺、有必要學(xué)習(xí)新知識(shí)，并不是一件容易的事。”“雙向?qū)煛敝校吖芙邮苣贻p員工指導(dǎo)時(shí)，更需要注意調(diào)整心態(tài)，將自己放到與導(dǎo)師平等的位置上進(jìn)行交流，虛心請(qǐng)教。
英特爾從“半導(dǎo)體公司”轉(zhuǎn)向“微處理器公司”時(shí)，為了學(xué)習(xí)軟件知識(shí)，格魯夫在與相關(guān)專家交談時(shí)，做了詳盡的記錄，然后把不懂的部分帶回公司，向自己的專家請(qǐng)教。“像回到學(xué)校學(xué)習(xí)一樣”進(jìn)行預(yù)習(xí)與復(fù)習(xí)。
在杰克·韋爾奇的職業(yè)生涯中，他遇到了幾十位非正式的導(dǎo)師，有比他年長(zhǎng)的、典型的經(jīng)理人，也有比他年輕的同事。
有一位年長(zhǎng)的導(dǎo)師，同時(shí)也是他的摯友，不停地鼓勵(lì)他，也總是能準(zhǔn)確的提出問題。“他對(duì)人的判斷相當(dāng)精確，在做重大的人事聘用決定之前，我總是要征求他的意見。”
還有一位導(dǎo)師比他小十歲，是他的下屬。在韋爾奇不了解的業(yè)務(wù)上“基本上把他的整個(gè)大腦下載給了我。”這些人都在他的職業(yè)成長(zhǎng)道路上教給他重要經(jīng)驗(yàn)，韋爾奇也在不斷汲取著營(yíng)養(yǎng)。
美國(guó)退休人員協(xié)會(huì)（AARP）的調(diào)查顯示，那些有導(dǎo)師經(jīng)驗(yàn)的員工比那些沒有導(dǎo)師經(jīng)驗(yàn)的員工更有可能看到年輕同事和年長(zhǎng)同事給他們的工作帶來的積極好處。他們比那些沒有導(dǎo)師經(jīng)驗(yàn)的人更有可能相信年輕員工是有創(chuàng)造力的，可以教他們新技能，并讓他們思考新的觀點(diǎn)。同樣地，他們更有可能相信年長(zhǎng)員工能讓工作更有效率，能教會(huì)他們新技能，還能讓工作環(huán)境更有趣。
新東方創(chuàng)始人俞敏洪說：“人對(duì)人的影響和沖擊力，只有在面對(duì)面交流的時(shí)候才會(huì)更大，且長(zhǎng)久存在。”
而現(xiàn)代職場(chǎng)由于數(shù)字化技術(shù)日新月異的發(fā)展，人與人的交流更多依賴數(shù)字化設(shè)備，面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)反而減少，即時(shí)的情緒、狀態(tài)不能很好的傳達(dá)給彼此，溝通阻礙反而有可能增加。工作壓力下，員工之間很少有機(jī)會(huì)進(jìn)行主動(dòng)的深入溝通。“雙向?qū)煛钡拇嬖谇『脼楦嗟膯T工提供這樣的深入、雙向的面對(duì)面溝通機(jī)會(huì)。
公安備案號(hào)：34080202000488