績效管理是個世界級管理難題，不同的時代，不同的產業，不同的企業發展階段，要追求不同的績效管理方法。《績效主義毀了索尼》一文問世之后，“去KPI”、“去績效管理”、“去績效主義”、“OKR取代KPI”的觀點甚囂塵上。一時間，管理者亂了陣腳，陷入苦惱，到底要不要績效考核？績效考核怎么做到老板認可、管理者接受、員工滿意呢？
在我來看，凡是質疑要不要績效管理的管理者，都是不稱職的管理者。績效管理作為一種工具和手段，是一把“雙刃劍”，用得好不好，不在于劍，而在于人。而真正想要做好績效管理，先要厘清幾個基本的概念：目標與目標管理、績效、績效考核與評價、績效管理、戰略績效管理與戰略績效運營。
01
目標與目標管理
目標是什么？目標是個體期望的理想狀態或結果，是一種有導向和牽引作用的主觀設想。每個人都有自己的目標，想要有錢，想要當官，想要成長。組織作為個體的集合體，也應有自己的目標，為社會創造價值、為客戶創造價值、為股東創造價值、為員工創造價值等等。
巴納德提出組織必備的三要素：共同的目標、合作的意愿和信息的溝通。所以目標是組織存在的價值和意義。但組織目標如果不能整合每一個人的目標，形成整體的目標，也失去了價值和意義。
所以，在組織中，目標的重要性在于，能夠將不同利益訴求的個體，統一在一個共同的方向之下，形成合力，推動整體目標實現。這是組織存在的價值和意義，也是個體參與的價值和意義。
可以說，目標是目標管理和績效管理的目的，也是一切管理手段的意義。可惜的是，很多組織沒有目標，很多員工也失去了方向。
目標管理就是為了解決目標和目標實現問題的手段和工具。目標管理(Management By objectives,簡稱MBO)；源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業的目的和任務必須轉化為目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，否則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大”。
德魯克目標三要素“制定目標，然后去執行；分解目標，任務時間標準要具體；考核目標，獎懲得當”。其中制定和分解目標是目標管理的范疇，考核目標則是績效管理的范疇。
什么是目標管理？回答好以下問題并實現，就是目標管理。
目標是什么？銷售額？利潤還是市場占有率？
目標達到什么程度？萬元？百分比？
怎么辦？實現目標需要的措施、手段和方法是什么？擴大市場區域？增加產品類型？提升價格？
什么時間完成目標？幾月份增加幾種產品類型？
是否完成了既定目標？評價目標，配套獎懲。
什么是績效管理？我們后面再講。
02
績效：行為和可衡量的結果
績效（performance）是組織中個人（群體）在特定時間內可描述的工作行為和可衡量的工作結果。
從定義上，就可以看出，績效包括兩個維度和兩個方面。兩個維度即個人績效和組織（群體）績效。兩個方面即行為績效和結果績效。
為什么要關注組織績效？因為目標是組織存在的價值和意義，如果不管整體組織績效，組織發展就失去了方向。同時，公司下面有部門，部門下面有小組，組織本質是一個大系統套小系統，小系統耦合小系統的有機體。如果任何一個子系統的目標未能實現，大系統必然也受到影響。所以關注組織績效，不單單要關注公司整體的目標實現狀態，還應該關注各部門、各小組的目標實現狀態。
個人是組織中最小的單元和系統，只有組織目標落實到人頭，才能確保責任落實到位。
兩個方面即行為績效和結果績效，所以在考核時，我們才會關注績效結果，也會關注態度、價值觀、行為等維度。從以上維度來看，個體在組織中的績效方式，可以分為以下幾種角色。
不同的行為和績效結果，代表不同的角色，他們為組織貢獻了不同的價值，也應得到對應的回報。但是企業中區分這些角色的方式是什么？每個人都認為自己是最佳典范或道德楷模，如果沒有績效考核，沒有績效反饋，個體無法得到真實的反饋，也無法真正的進行提高。
03
績效考核與評價：提升績效的手段
績效是不同的行為表現和結果，如何提高績效？從影響績效的關鍵點入手。企業績效結果受多種因素影響，績效產生的過程難以監控，潛在績效難以預測。所以，在理論和實踐過程中，有結果論、過程論、潛能論三種觀點，即績效考核應關注結果、關注過程、關注人本身。
結果論強調績效就是結果，績效就是目標的實現度，考核應該圍繞組織和個人所達成的成果進行。
行為論，關鍵就是要讓員工掌握正確的做事方法方式，使員工在實現目標的過程中能夠進行自我調整、自我驅動、自我開發。這種績效考核和績效管理目前主要有兩種方法：一種是以阿里為代表的基于價值觀的行為績效評價；一種關注目標實現過程中的階段性成果的衡量，也就是OKR過程成果評估。
與行為論相配套的是第三種，叫潛在績效論或潛能論。它認為績效管理的中心目標不是求得一個結果，不是企業績效單一的股東價值最大化，而是要開發員工的潛能，開發員工的能力，激發員工的創造性。潛能論認為績效管理的源頭首先是選對人，選最聰明、最能干、最有意愿干的人，績效考核就是對崗位任職者完成崗位的素質和能力進行考核和評定。
“投入-過程-產出”都會影響績效，所以都值得去關注和評價。構建包括業績、態度/行為、客戶、能力、潛力等五個方面的評價體系。
所以績效考核就是針對不同維度進行目標實現程度及達成效率的衡量與反饋，考核一定要有指標，一定要有工具，一定要有周期和主體，也要做好考核結果的應用。
當然，考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認；考核的根本目的，是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性，因此考核本質上是激勵體系。
04
績效管理：PDCA
績效考核包括了五大維度，用來衡量不同主體在不同維度的實際表現。績效考核與績效管理有著本質的區別。績效考核是關于過去成果的考核，績效管理則是面向未來的系統。
績效管理和績效考核有著非常明顯的區分。
從上面的區別不難看出，績效管理就是通過PDCA的管理機制，讓指標能夠實現，不斷提升企業發展的管理機制。
PDCA已經成為了績效管理的標配，沒有目標就沒有牽引，所以Plan階段，主要是明確目標與計劃，公司、部門、個人目標的層層分解，將目標細化，將公司戰略傳遞到崗位責任。當然，在目標制定時，要反復溝通，達成共識，讓員工接受并認可目標。根據目標的難易程度，配套相應的資源分配與支持，畢竟實現目標才是最大的價值。
在輔導與執行階段，要提升績效賦能領導力，管理者要幫助員工制定行動計劃，在日常過程中進行觀察與指導，需要資源時，賦予資源，需要能力時，賦予成長，需要動力時，賦予能量。過程中的輔導和糾偏，能夠使得員工沿著既定的戰略路徑，快速有效實現目標。
評估與反饋階段，要從組織績效和個人績效的維度進行系統評估。同時考核結果只是績效管理中的一環，結果得出后，針對結果的好壞，要開展必要和例行的績效評估面談。管理者和員工要真正的靜下心來，打開心扉，坦誠的分析問題、尋找方案、提出改進措施。通過持續的績效溝通與反饋，形成共識，不斷提升。
考核結果的應用是為了強化目標的價值和意義，所以針對績效結果，要配套相應的薪酬福利、職位調整、培訓發展、淘汰懲罰等方面措施。當然，績效改進計劃和能力發展計劃，也要成為績效管理的重要一環，績效管理的價值在于持續改進，通過日復一日、年復一年的績效改進計劃，推動企業績效不斷攀升。
簡而言之，績效管理就是三句話。
績效管理和目標管理都是為了實現目標；
績效管理包括績效考核，是PDCA的循環；
績效管理要推動目標的持續改進；
05
戰略績效管理與戰略績效運營
績效管理的源頭是目標，是來自于企業的整體目標。績效管理各級的指標，都是來自于企業整體目標的層層分解，所以天然就是戰略落地的載體和工具。
傳統績效管理以會計準則為基礎、以財務指標為核心，以利潤為導向，立足于對企業當前狀態的評價。戰略績效管理體系，要求績效管理體系要體現戰略性，體現企業長期價值訴求,企業管理者要站在戰略管理的高度，基于企業長期生存和持續穩定發展的考慮，對企業發展目標、達到目標的途徑進行總體謀劃。
所以從績效管理上升到戰略績效管理，還是要以企業戰略為導向，以戰略績效目標的溝通與傳遞、績效承諾與評價、資源預算配置、內部組織協同等為主要內容，以推動戰略系統落地為核心目標的戰略管理體系。
戰略績效管理以戰略性績效目標為核心，牽引企業各項經營活動，實現企業戰略、經營計劃、預算、資源配置與績效管理的有機結合。
通過目標計劃、輔導溝通、評價支持、反饋激勵的績效管理循環體系（PDCA），形成持續的績效改進系統，驅動組織和員工不斷創造卓越績效。.
通過企業戰略目標的溝通和分解，形成業務單元或部門的工作計劃，形成部門預算，并定期召開戰略會議，檢討戰略實施情況，最終對部門績效加以考核和激勵。
通過戰略績效目標的層層分解，確定績效指標,使戰略績效目標落實到每一位員工身上，實現績效管理的全員參與，實現從組織績效到個人績效的聯動。
戰略性績效管理體系是均衡發展的績效管理體系：平衡考慮財務績效與非財務績效的關系、短期績效與長期績效的關系、過程績效與結果績效的關系，將組織的績效成長與個人的能力提升結合起來，從而構建企業的可持續發展能力。
所以華潤6S戰略績效管理體系，以業務戰略為原點，通過層層分解與共識的業務戰略體系，牽引所有組織和個人圍繞戰略開展工作，業務戰略體系后配套全面預算體系，做好戰略落實的資源、計劃、節奏安排。同時為了有效的進行戰略監控，配套管理報告體系和內部審計體系，確保戰略執行不失位、不越位。業績評價體系和經理人考核體系，沿用傳統的績效管理模式。
戰略績效管理體系本質上就是一種戰略績效運營體系，績效管理只是整個系統中的環節和反饋提升的部分。從戰略的一致性到經營計劃分解和關鍵任務明確，這些傳統的戰略規劃與執行的模塊，同績效管理的PDCA配套，結合財務體系和審計體系，能夠有效推動戰略目標的實現。
當然，不是所有企業都具備華為“BLM-BEM-PBC”和華潤6S的戰略系統性，也不是所有企業都能配套預算管理和審計報告體系，要想做好戰略績效管理，就應把視角從戰略層面轉移到運營層面。通過戰略一致、任務明確、預算配套、計劃執行、績效考核、績效改進等手段和方式，將戰略目標落實到企業日常運營之中，通過日常運營活動，實現企業整體戰略目標。
側重于管理則更注重規范性，側重于運營則更注重目標的實現性。所以針對體系完善的企業，特別適合戰略績效管理體系，針對規模百億以下的企業，更適合的是戰略績效運營體系。
再次回顧下，績效管理領域的五個基本概念。
目標是所有體系的目的，目標管理是實現目標的方式方法；
績效是行為和結果的表現，有優良好中差之分；
績效考核要全面評價，潛能-能力-業績-態度/行為-客戶等；
績效管理是PDCA的績效循環，追求持續改進；
戰略績效管理是一種戰略落實和運營管理體系，績效管理只是其中一環。
相信各位真正理解以上概念，就有了做好績效管理的基礎。
公安備案號：34080202000488