陳春花：危機中領導者的責任——擁有內心的力量，做好自己

導讀：5月27日，陳春花教授于 “在逆境中開辟未來——暨《心：稻盛和夫的一生囑托》新書發布會”上發表了主題為《危機中領導者的責任》的線上分享，闡述危機中領導者的責任：擁有內心的力量，做好自己。



結合過去學習稻盛先生的一些思想，以及我自己的一些研究，我深切感受到度過危機最重要的因素就是，危機來臨時領導者到底應該怎樣發揮職責。



我認為在一個非常不確定的環境當中，最重要的是領導者要能夠做好自己。



01 “新常態”下，企業必須系統提升能力



今年我們遇到了一段極其特殊的日子，這段日子對每個人來講都是巨大的考驗。我們不能夠再面對那個熟悉的世界，我們以前習慣的所有商業環境、增長方式以及發展模式，在此次疫情之后都發生了巨大的改變。整個環境變得更加不確定，變化更快、更不穩定，這種情形比疫情前更加艱難。



這些改變發生在每個行業，發生在每一個人身上。像我們做老師的，要學會做線上的教學；像我們今天的論壇，要做成在線發布的模式；像今天這本新書，也不再是原來簡單的紙質版的書，人民郵電出版社的智元公司也在想辦法以多種形式把知識呈現出來，讓讀者有新的體驗，比如掃描書中二維碼，就能聽到譯者曹岫云老師的語音講解。



2020年開始，所有行業經歷的都是前所未有的挑戰。



在2008年金融危機之后，中國開始討論一個話題叫中國經濟進入“新常態”。它其實就是說我們過去的發展模式和今天的發展模式是完全不一樣的，這種變化并不是短暫的。



前一陣有很多人問我，疫情過去之后會不會像非典一樣，有一輪報復性的反彈消費，讓經濟比較快恢復到原來的狀態？我的答案很明確，暫停鍵后不是回放鍵，歷史不會重演。



在全球經濟不確定的情況下，大家覺得挑戰特別大，是因為這一次疫情危機跟以往的所有經濟危機不太一樣。以往整個經濟遇到的危機當中，它的力量是一致的，解決危機和恢復經濟的方向是一致的。但是這一次不是，這次是一種完全相反的關系，我稱之為左右手互搏，即“全面停擺的風險+全球性的疫情防控”與“恢復經濟”兩種力量左右互搏。也就是說如果你把防控做得特別嚴，可能恢復經濟就很難；如果你想促動經濟去做恢復，防控就會有風險。



這就使得我們在整個經濟活動當中非常困難，今天我們其實特別希望整個經濟快速恢復，把一季度遇到的挑戰快速通過二季度調整過來。但是我們內心也非常清楚，疫情防控依然是擺在首位的，一定要想辦法不讓它反復，否則會陷入更加危險的境地。



所以，我希望大家重新認識，現在的世界經濟進入“新常態”，大概率下，全球經濟衰退已成定局。



從中長期看，全球的經濟格局和治理格局已經發生了變化，比如說中美之間、中國跟整個國際的環境之間發生了變化，全球化的產業布局也隨之變化。前階段熱議的美國制造業回歸，日本制造業也要回歸，產業鏈條可能變短，布局要重新調整，這都反映全球化產業布局已經在受到挑戰和發生變化。少數大公司會變得更加強大，科技公司會迎來新的發展機遇。



從企業的角度來看，要在這樣不確定的環境中活下去，必須自我變革、創造未來，“新常態”下企業必須系統提升能力才能應對。



從個體的角度來看，想要和“新常態”共處，必須致力于打造個人的不可替代性，需要持續學習。



02 面對危機時，你的選擇決定你的結果



疫情后，我們要真正面對的是本質上的變化。你可以抱怨自己運氣不好，但是你也可以決心讓自己強大起來，這是你不得不做的一個選擇。










疫情危機來之后，我為幫助所有的企業，以最快的速度出版了《危機自救》。因為我在過去的研究當中，特別深地感受到，在任何一場危機當中都有企業崛起，都有企業找到自己的發展模式。



回看這些案例的時候，你就會理解我說的，在不得不去做選擇的時候，可以選擇被動退出或者是沮喪，但也可以選擇追求內心的強大，帶領員工尋找新的發展機會，繼續保持增長，真正化危為機。



這幾個案例可以作為參考。



1978年底，第二次石油危機爆發。因為時間特別長，范圍特別廣，所以整個汽車業是很蕭條的。著名的汽車公司都在輪番創造虧損的記錄，我們會理解為整個行業都無法擺脫危機。而日本的汽車企業卻抓住這樣的危機，通過各種技術手段、更為滿足消費者需求而迅速崛起。到了80年代，豐田已經成為全球第一的汽車品牌。沒有危機之前，歐美的汽車行業是絕對想不到會有亞洲的汽車能夠在市場上占先，但是恰恰在行業經歷危機時，日本車企抓住這個機會。



1997年的金融危機中，三星挑戰極限式地降低成本之后，反而因危機崛起成為世界第一的品牌。



2003年非典，誕生了現在大眾離不開的淘寶，阿里巴巴成為今天全球最具影響力的電商平臺。



在面對危機的時候，你的選擇是什么，可能你的結果就會是什么。



同樣是面對無法想象的困難，我們看到華為非同尋常的努力。華為這兩三年遇到巨大的沖擊，但是任正非還是很篤定地跟華為人講，我們最重要要做的其實還是把自己能做的事情做好，美國政府做的事情不是我們能左右的。這就是華為為什么從18年、19年到20年的第一季度，依然保持強勁的增長、穩定持續的發展。這就是因為任正非自己危機意識非常強，一貫保持非常明確的選擇和定力。



我自己曾在新希望集團工作了很長一段時間，我在不斷跟永好董事長交流的時候，很深地感受他對于發展的過程當中遇到的挑戰所持有的態度。在一次交流中他說到，20多年的磨練，對他來說，獲得的財富并不重要，重要的是他擁有了創造這些財富的能力。他說假設我現在這個企業什么都沒了，財富也沒了，但是我的自信還在，見識還在，我的經歷和能力可以幫助我重來。他認為自信和勤奮是無價的，所以持續能力的提升也是應對經濟周期的好辦法。



稻盛先生也是一樣，他很清楚在自己的經營過程當中，怎么面對困難，怎么面對危機。在《心》這本書里面，我也看了非常多他在這方面給大家的建議，比如說他認為當遇上難以克服的困難的時候，認為已經不行了的時候，其實并不是終點，而恰恰是你重新開始的起點。所以人生的道路其實是由你的心來描繪的，無論你自己處于多么嚴酷的境遇之中，心頭都不應該為悲觀的思想所干擾。



無論是從企業的層面來看，還是從企業領導人的層面去看，在面對危機的時候，實際上是可以自己做出選擇的，選擇決定了結果。







03 領導者必須成為危機中的指南針



面對危機的時候，最重要的并不是嘆氣和擔心，你可以依賴自己內心，好好想想你真正擁有的是什么。我們最強大的其實是擁有內心的力量，這恰恰是考量領導者最重要的部分。



因為當我們遇到危機的時候，我們實際上沒有地圖可以依靠去選擇一條求生之路，沒有經驗可以依賴。所有的信息都在動蕩和模糊之中，整個組織朝哪里走就需要有一個指南針，而這個指南針是誰？就是組織中的領導者，也就是說你自己在危機當中要成為指南針。



領導者如何成為指南針？我認為要做到以下4點：



第一點，真正的領導者并不在于職位，而在于盡責。職位只是一個外在的尺度，如果你能夠發揮領導的職責，能夠去擔當責任，實際上你已經是一個危機中的指南針。



我過去在做組織研究當中，對組織領導人給予極高的關注，原因就在于只有領導者能夠承擔三個功能：第一個是決定組織的高效運轉；第二個是能夠指引方向，鼓舞人心；第三個是擺脫危機。



無論是稻盛先生的新書《心：稻盛和夫的一生囑托》還是其他人的文章，還是我輔導的企業，在這種危機當中，引領大家突破迷霧、擺脫危機的這些領導者，他們身上共同體現出的就是我描述的這三個功能。



第二點，高效行動力彰顯領導者的擔當。我們常常會告訴別人我愿意擔當，但是大家不是通過你的理念或者你的觀點評判你的履職能力，而是通過高效的行動力來判斷你是否盡責。企業的領導人面對變化時，要有高效的回應速度，能夠在危機當中比別人更快找到方向和調整企業節奏。



這和我要求自己用最快速度寫完《危機自救》的道理相同，作為一個研究企業家和企業的學者，我要與他們共呼吸、共擔當。在一個完全變化的環境當中，討論一個領導者的擔當的時候，我們不是看觀點，而是看他的整個行動力和響應的速度。



企業高效響應變化，源于這幾點。



第一，整個組織的執行力；

第二，運營的基礎水平；

第三，整合資源的能力；

第四，承擔社會責任的意愿；

第五，你的價值觀。



很多企業想在應對危機當中快速調整過來，如果不具備一定的運營基礎，可能就沒有辦法調整過來。所以我常常跟很多企業家說，整個組織管理當中，一定要夯實運營基礎，比如，堅實的財務基礎、行業當中非常具有競爭力的成本水平、上下同欲的團隊、能夠很好理解顧客。



然后要有能力對整個資源進行整合，有能力打開邊界去和其它組織共生，能夠尋求彼此合作的可能性。



作為企業家，價值觀是指在面對危機，如何應對？如何克服困難？企業家精神和創新精神怎么去體現？這些問題的答案將彰顯你能在多大能力、多大范圍內去影響更多的人行動起來。



第三點，經營的意志力。環境肯定是變的，但是為什么跟不上去？這說明自身成長的變化速度不夠。我們不斷強調從一個規模轉到另一種規模，或者換個角度說，當規模體量足夠時，你就一定有能力去面對危機。所以我在一開始強調，在疫情防控的同時，要抓緊打好保護中小企業的防控戰，就是因為中小企業的規模不夠。



企業成長的問題實質上是管理者態度的問題，是愿意主動帶領員工擁抱變化，還是停留在慣性優勢、慣性模式、慣性取得的成績當中？這要求領導者擁有非常強的意志力，要求自身做出改變。當成長速度超過環境變化的速度，能夠用一種新的模式去解決遇到的新問題，那么眼前的危機就能成為開辟未來的機遇。



第四點，承擔企業社會責任。因為在危機當中，整個社會遇到的挑戰都非常大。如果在這種情形下，領導者有能力去承擔企業的社會責任，會有顯著效果。因為能夠承擔社會責任的時候，其實整個組織成員的向心力和認同感非常高。



這次阿里、騰訊和華為用各種方式不斷去承擔，非常多企業家出錢出力，在全球去整合防疫物資，這些努力其實就會給組織成員帶來非常大的向心力和認同感，也同樣會帶來社會公眾的認同和美譽度。更重要的是可以激勵更多的企業加入，有更大能力共同面對巨大挑戰。所以當愿意去承擔社會責任的時候，其實領導者就是幫助人們在危機當中看到希望，感受溫度，并鼓舞人心。








以上四點是說，如果想要在危機當中真正面對危機，我就希望大家能夠成為一個真正的領導者，你要清楚知道你的責任是什么。稻盛先生歸納優秀領導者具備的資質：具備使命感；明確地描述并實現目標；挑戰新事物；獲取眾人的信任和尊敬；抱有關愛之心。



我在《危機自救》當中對于領導者也有一個描述：一個真正的領導者，具有鼓舞成員朝著目標去共同奮斗的魅力，具有群體組合能力，他能夠通過有效的聯系，帶領成員獲得集合力量。 希望這些關于領導者的研究能對大家解決當下的問題提供一些啟發和幫助。



稻盛和夫先生把他的一生總結在《心》一書中，我希望大家能夠通過對這本書的學習，理解他在整個經營當中所總結出來的經營哲學，理解利他哲學，帶著關愛之心，有效帶領團隊不斷去超越，在危機背景之下，找到自己增長的機會。