輪崗是個好東西，但確實有管理成本，怎么才能用好，上次文章我們介紹了輪崗的目的和適用范圍、通常的方式。然而HR是不是就能回答老板的靈魂五問了呢，再回顧下：
給誰輪崗，人走了會不會影響業務？
我讓張三去輪崗，往哪里輪，這期間怎么考核他，怎么給他發錢呢？
你說的都對，輪崗好處多，張三不愿意去怎么辦，他上級不放人怎么辦，部門不接怎么辦？
咱花這么大力氣培養人，培養出來會不會跑了……
看來我們還得再下點功夫。今天就介紹輪崗的全過程管理，理清程序和關鍵控制點，分清責任，用好輪崗這把刀。
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輪崗前要干好四件事
輪崗事小，但要揚長避短還得系統思考，在上篇文章中我們詳述了輪崗的4個目的、3類人群和5種方式。輪崗之前首先應在系統思考基礎上制定周祥的輪崗計劃，其次做好溝通、交接與培訓。
（一）制定輪崗計劃
1、確定輪崗對象
輪崗對象一般包括后備干部、現任到期干部、高風險類崗位。但這3個群體范圍仍然很廣泛，具體讓誰去輪崗呢？可以上下結合來確定：
從下往上提：年初，HR部門發布輪崗申報通知，各級干部員工可根據自身職業發展規劃向所在單位提出申請，由各單位根據自愿申請情況、干部培養需要填報輪崗申請表。為什么把權限交給各級干部，一方面他們要用人理應對人才有培養義務；另一方面，輪崗更多還是看組織需要，而非個人需要，因此各級干部來把關是否放下屬去輪崗。
從上往下定：人才盤點會議是管理規范的企業年度重點會議，會議會明確各級干部勝任情況及下一步培養計劃。HR可借助人才盤點會，或干部盤點明確出需要輪崗的后備干部、達到最大任期干部、風險類崗位輪崗名單并進一步核實。達到最大任期和風險類崗位原則上是必須輪崗的，但后備干部是“缺什么補什么”，要優秀有潛力的，并且缺乏多專業經驗的再安排輪崗。
2、確定輪入崗位
在前一篇文章的5種輪崗方式基礎上，后備干部輪入崗位一般為副職、助理等非正職管理崗位，既能鍛煉跨界管理經驗又不影響正常業務開展。現任干部、風險類崗位一般都是同級或晉級調動。
3、溝通確定輪崗計劃
自下而上和自上而下確定的輪崗對象及輪崗安排還要與本人、輪出及輪入單位進行溝通，吸納合理意見，解決現實障礙后才能形成實施計劃。輪崗實施計劃也應當按權限進行審批。
（二）輪崗前溝通
為確保達到輪崗目的，輪崗前由HR組織分層溝通談話，按干部管理權限上級與下級溝通，HR負責風險類崗位員工談話，談話包括以下內容，規范起見最好記錄存檔：
1、輪崗者職業生涯規劃情況；
2、重點溝通輪崗計劃，包括目的、輪入崗位工作職責及要求、輪崗周期、考核與激勵、輪崗后發展等；
3、工作的順利交接與過渡安排。如本崗位工作處于繁忙時點，HR可協調順延輪崗計劃，或采取并行工作，即前任者與現任者并行工作直至過渡完成。
（三）輪崗交接
為確保工作順利過渡，輪崗者應進行三方面工作交接：
1、物品清單；
2、文件清單，現有工作相關文件的整理與移交；
3、工作進展，重點包括項目或其他工作進展、分工、目標及相關干系人等。
（四）輪崗前培訓
輪入部門對應輪崗人員進行崗前培訓，確保輪崗人員盡快融入并掌握工作職責，此外輪入崗位前任者、上級應給予及時輔助與指導，確保工作順利過渡。
02
輪崗中要干好三件事
輪崗期于后備干部而言最主要的目標是提升能力長本事，于現任到期干部及高風險崗位而言還是要人崗匹配干出業績才行。因此對后兩者而言輪崗期相當于任職期，績效考核按照現行干部、員工考核體系執行即可，主要看結果。對于后備干部而言考慮到特殊性，考核、薪酬及培養應針對性設計。
（一）輪崗期考核
輪崗期考核目標采取輪入崗位績效目標，為平衡業績發展與人才培養雙重目的，輪崗人員績效考核中增加勝任力維度：
如輪崗期為1年及以上，績效考核結果為輪入崗位績效。如輪崗期小于1年，年度績效結果根據輪出、輪入崗位考核結果分段計算。
績效結果=輪出崗位績效結果*任職月數/12+輪入崗位績效結果*任職月數/12
（二）輪崗期薪酬
根據輪崗類型及方式確定輪崗期間薪酬標準:
不知大家是否還記得老板的其中一個問題，接收部門不愿意怎么辦？究其原因，不愿意的重要原因就是輪崗的人來了不一定創造業績，但卻要占部門編制、占部門薪酬總額。有兩種方式可以解決：
1、分是誰的人，由人事關系所在部門承擔薪酬總額；
2、由集團總部承擔，也就是在輪入單位的薪酬之外，不占額度。
此外，輪崗結束后回原崗位工作的，薪酬待遇按輪崗前薪酬標準執行；輪崗后另外安排新崗位工作的，按新崗位待遇執行。
（三）輪崗期培養
輪崗本身就是一個培養方式，在此期間只要解決有師傅引進門、本人有壓力的問題即可。
1、輪崗引導人機制
輪崗期由直接上級擔任引導人，組織崗前培訓，幫助融入環境、工作輔導、角色轉變等培養事項。引導人負有輪崗者能力提升與業績穩定職責。有HR可能會說要是人家不干你也沒辦法呀，沒關系，用機制解決即可，比如華為和阿里如果沒有培養出來合格的2個以上繼任者，干部是不能提拔晉升的。
2、輪崗述職機制
怎么讓輪崗者本人有自覺提升的壓力、珍惜輪崗機會呢？HR可以要求除了高風險崗位輪崗外，干部必須深入學習掌握多領域知識技能，及時總結提升，于年度形成輪崗總結，納入述職內容：
所輪崗崗位能力要求及掌握程度；
以跨部門、跨專業、跨區域的視角提出原崗位工作創新與改進措施；
以全局視野提出強化企業內部整體協同融合的機制與措施。
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輪崗后要干好兩件事
輪崗后就是回答“培養出來的人跑了怎么辦”的問題，主要涉及后備干部，現任到期干部和高風險類輪崗一般橫向平級調動即可。一來要客觀評價輪崗是否確實提升能力了；二來要解決優秀人才的出口問題；三就是反向思考倒推總量控制，如果企業發展速度慢，沒有更多的新機會，原有崗位“下人”比例又比較小，也就是出口很少的話，輪崗培養人才的總量也應當嚴格控制下，否則就會真的替他人做嫁衣。
（一）評判輪崗者能力
HR應對輪崗者進行全過程跟蹤及關鍵事項存檔，包括輪崗計劃、輪崗談話、輪崗過程績效考核、述職評價及薪酬標準等。輪崗期間績效考核結果優秀者在職級調整、職位晉升中享受優先資格。
（二）可能的幾種任用方式
現任干部、風險類崗位員工完成輪崗后回到原崗位或者橫向調動即可。重點是后備干部要在評判能力的基礎上妥善安排，一般有以下幾種方式
1、參與選聘、競聘等重新選擇職位；
2、經委任后確定職位；
3、暫時沒有職位的可進入上一層后備池，但不宜“備而不用”太久。
雖然任用是最后一步了，但其實思考和籌劃的時候是前置的，也就是說HR心里先有一張職位空缺地圖，什么級別、多少數量、什么要求，然后根據這個需求再去實施培養及輪崗安排。如果不以始為終蒙著頭先培養，那人力部門就真的淪為企業的“成本中心”了，成為老板心中只會花錢不會賺錢的賠錢部門了……思之慎之。
04
輪崗的一些保障措施
最后還有一個小問題就是輪崗意愿，我們分別想想對策：
1、個人不愿意輪崗怎么辦，建議把輪崗的要求加入職務晉升的任職資格當中，比如晉升中層必須有一年以上跨部門或跨體系經驗；
2、部門不愿意接收怎么辦，那就是減少人家的擔心，輪崗的人給安排到副職、助理等不占正式編制的崗位上，薪酬從原單位或總部列支；
3、原部門不放人怎么辦，那就是通過機制約束現任負責人，比如借鑒華為的方式，如果不能培養出成熟的繼任者，本人不能晉升。
最后總結下，很多管理問題的背后不是技巧，而是人性。看懂真實意圖對癥下藥，找到對組織對個人都有利的方式，或許可以使HR政策暢通效果好。
公安備案號：34080202000488