給誰(shuí)輪崗，人走了會(huì)不會(huì)影響業(yè)務(wù)？
我讓張三去輪崗，往哪里輪，這期間怎么考核他，怎么給他發(fā)錢(qián)呢？
你說(shuō)的都對(duì)，輪崗好處多，張三不愿意去怎么辦，他上級(jí)不放人怎么辦，部門(mén)不接怎么辦？
咱花這么大力氣培養(yǎng)人，培養(yǎng)出來(lái)會(huì)不會(huì)跑了……
可見(jiàn)，輪崗雖然是干部管理中的一個(gè)小問(wèn)題，卻是四兩撥千斤，學(xué)會(huì)了又能培養(yǎng)人又能促進(jìn)組織活力，不會(huì)應(yīng)用就會(huì)無(wú)處下手。為了幫大家掌握輪崗的操作要點(diǎn)揚(yáng)長(zhǎng)避短，我們將用兩篇文章詳細(xì)講述，今天先了解輪崗的全貌，下次再講輪崗的全過(guò)程。
01
為什么要輪崗
輪崗主要是解決干部的能力培養(yǎng)、協(xié)同配合問(wèn)題，強(qiáng)化組織權(quán)威和把控人治風(fēng)險(xiǎn)的需要。好處大家都知道，我們簡(jiǎn)要總結(jié)下。
1、培養(yǎng)干部的需要：企業(yè)需要的是“T”字型通才
專(zhuān)家可以是專(zhuān)才，干部必須是通才，否則就會(huì)陷入“專(zhuān)業(yè)陷阱”，這種現(xiàn)象常見(jiàn)于直線職能制組織中。全局的視野、多專(zhuān)業(yè)融合的思維、不同業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)的協(xié)同、甚至全產(chǎn)業(yè)鏈的駕馭能力，都需要干部有跨界的經(jīng)歷。無(wú)論是跨部門(mén)、跨業(yè)務(wù)、跨區(qū)域的，后文輪崗類(lèi)型中細(xì)講。
2、強(qiáng)化組織權(quán)威的手段：黨指揮槍而不是槍指揮黨
中小企業(yè)里很常見(jiàn)，部分明星業(yè)務(wù)員手握核心資源功高蓋主權(quán)傾一時(shí)，甚至拉幫結(jié)派山頭林立，這個(gè)時(shí)候是組織利益更重要還是個(gè)人利益？建立組織能力而不是只依靠個(gè)人能力就要實(shí)行黨指揮槍?zhuān)餍菃T工業(yè)績(jī)好可以發(fā)錢(qián)但權(quán)力過(guò)大不行。服從組織安排強(qiáng)化組織權(quán)威，把個(gè)人能力變成組織能力，個(gè)人資源變成組織資源，輪崗是一種方式。
3、激發(fā)人才和組織活力的需要：舒適區(qū)呆久了就會(huì)不思進(jìn)取
有研究表明，再優(yōu)秀的企業(yè)家都存在“企業(yè)家悖論”，在同一職位最多11年就會(huì)激情褪去創(chuàng)新乏力。員工更是如此，流動(dòng)起來(lái)才能激發(fā)創(chuàng)造力和創(chuàng)新。
4、防控風(fēng)險(xiǎn)的需要：組織核心資源不能放到同一個(gè)籃子里
人治和法制有時(shí)候很難區(qū)分開(kāi)，組織稀缺資源在同一個(gè)人手里掌握久了就可能變成個(gè)人資源。比如負(fù)責(zé)大客戶(hù)的客戶(hù)經(jīng)理、負(fù)責(zé)核心門(mén)店的店長(zhǎng)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人等等，防止可能的尋租以及損公肥私等行為的其中一種方式是輪崗。
02
給誰(shuí)輪崗
基于前述輪崗的目的，有一類(lèi)是建議輪崗類(lèi)，包括后備干部與現(xiàn)任干部、高風(fēng)險(xiǎn)崗位；有一類(lèi)是自愿選擇類(lèi)，給予同一崗位連續(xù)任職時(shí)間較長(zhǎng)但仍未提拔的員工以輪崗機(jī)會(huì)。員工自愿申請(qǐng)，經(jīng)接受部門(mén)與所在部門(mén)同意可實(shí)行有序輪崗。第二類(lèi)相對(duì)簡(jiǎn)單，此處重點(diǎn)講建議輪崗類(lèi)：
1、后備干部：有梯隊(duì)才能后繼有人
進(jìn)入各級(jí)后備池的干部具備條件者最好安排輪崗，目的是加速后備干部角色轉(zhuǎn)變與向上履職能力提升。輪崗有成本，所以機(jī)會(huì)優(yōu)先向優(yōu)秀后備傾斜，比如績(jī)效最好的一小撮后備。
2、現(xiàn)任干部：同一崗位設(shè)最長(zhǎng)任職年限防止惰怠
一般約定同一崗位最長(zhǎng)任職時(shí)間不超過(guò)一定期限，中層建議最長(zhǎng)為6年，即2個(gè)任期，高層建議最長(zhǎng)為9年，即3個(gè)任期。為防止流程僵化與創(chuàng)新停滯、本位主義滋生，達(dá)到最長(zhǎng)任期仍未提未降者安排輪崗。
3、高風(fēng)險(xiǎn)崗位：核心資源要掌握在組織手里
對(duì)較高風(fēng)險(xiǎn)崗位實(shí)行定期輪崗以強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制，主要包括審計(jì)、投資、成熟業(yè)務(wù)、成熟地區(qū)市場(chǎng)與客戶(hù)負(fù)責(zé)人等崗位。
03
輪崗怎么不影響業(yè)務(wù)
老板最擔(dān)心的就是業(yè)績(jī)，希望管理為業(yè)務(wù)服務(wù)。為控制輪崗可能帶來(lái)的業(yè)績(jī)下滑等風(fēng)險(xiǎn)，可從以下幾個(gè)方面入手：
1、做好工作手冊(cè)把好交接關(guān)
所有輪崗對(duì)象，不論是建議輪崗類(lèi)的，還是自愿輪崗類(lèi)的，輪崗之前必須開(kāi)發(fā)完成本崗位工作手冊(cè)并經(jīng)上級(jí)確認(rèn)，工作手冊(cè)應(yīng)包含職責(zé)、流程、關(guān)鍵技能、利益干系人等。輪崗之后對(duì)于接替者要有半年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的輔助責(zé)任，遇到問(wèn)題要幫著解決。
2、控制總量精選對(duì)象
同一年度內(nèi)，控制輪崗人員在全員中的比例，控制在干部隊(duì)伍中的比例。輪崗有好處，但確實(shí)有成本，控制總量后就會(huì)倒逼HR自己去找那些最需要輪崗的、最能產(chǎn)出價(jià)值的人員。一般有效管理幅度是8-10人左右（還得根據(jù)行業(yè)和企業(yè)實(shí)際情況看），也就是說(shuō)最多同時(shí)輪崗的比例得在20%以下。
以上只是個(gè)大范圍，最主要是后備干部輪崗數(shù)量受“出口”影響，干部的坑是有限的，無(wú)非新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)、并購(gòu)收購(gòu)企業(yè)的機(jī)會(huì)、現(xiàn)有崗位“下人”騰出來(lái)的，大致盤(pán)一盤(pán)就知道多少出口，反推就知道后備要培養(yǎng)多少了。少了就按1：1來(lái)培養(yǎng)，多了就可以1：1.5甚至1：2，但供大于需就會(huì)造成資源浪費(fèi)，可能會(huì)替他人做嫁衣。
3、輪下不輪上，反之亦然
管理團(tuán)隊(duì)的最理想組閣狀態(tài)是價(jià)值觀一致、能力和專(zhuān)業(yè)互補(bǔ)、角色搭配。從保持管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性來(lái)看，正職一般不輪崗，除非有接替者。副職輪崗一般不超過(guò)領(lǐng)導(dǎo)班子的三分之一。如果是正副職搭配，那么在保障業(yè)務(wù)穩(wěn)定的情況下只輪一方。
04
輪崗都有哪些方式方法
前文說(shuō)了輪崗的幾個(gè)目的，以始為終，方法也是為目的服務(wù)的。從培養(yǎng)人、激發(fā)組織活力控制風(fēng)險(xiǎn)的目的出發(fā)有以下幾種方式。
1、部門(mén)內(nèi)輪崗
部門(mén)內(nèi)輪崗是指在同一單位、同一部門(mén)內(nèi)不同業(yè)務(wù)條線、不同職能模塊之間的輪崗。部門(mén)內(nèi)輪崗管理難度與成本較低，主要適用于中低層后備、風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)崗位人員輪崗。
中低層后備干部部門(mén)內(nèi)輪崗時(shí)間一般為六個(gè)月到一年之間，風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)崗位員工部門(mén)內(nèi)輪崗一般為一年時(shí)間。
2、跨部門(mén)輪崗
如果是業(yè)務(wù)單一的企業(yè)，跨部門(mén)就等于跨專(zhuān)業(yè)。如果是業(yè)務(wù)多元的集團(tuán)化企業(yè)，跨部門(mén)有可能還是同專(zhuān)業(yè)。總之，跨部門(mén)同專(zhuān)業(yè)難度小，跨部門(mén)跨專(zhuān)業(yè)難度大，但都可以起到激活人才、激活組織的作用。
3、跨體系輪崗
體系就是單一價(jià)值鏈的企業(yè)的價(jià)值環(huán)節(jié)，比如研產(chǎn)銷(xiāo)就是不同體系。跨體系能夠有意識(shí)地培養(yǎng)干部在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)之間、主輔價(jià)值鏈之間的協(xié)同配合，加強(qiáng)內(nèi)部橫向交流溝通，增進(jìn)凝聚力。文字比較晦澀，我們看下華為的例子：
1) 研發(fā)要懂客戶(hù)需求，所以要去銷(xiāo)售輪崗；
2) 銷(xiāo)售要懂產(chǎn)品性能，所以要去生產(chǎn)體系和開(kāi)發(fā)體系輪崗；
3) 職能要懂業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，所以要去業(yè)務(wù)體系（研產(chǎn)銷(xiāo)等主價(jià)值鏈環(huán)節(jié)部門(mén)）輪崗；
4) 專(zhuān)家要懂一線問(wèn)題，理論結(jié)合實(shí)踐，所以要去一線輪崗……
跨體系輪崗管理難度與成本較高，主要適用于中層及以上層級(jí)后備、中層及以上層級(jí)達(dá)到最高任期現(xiàn)任干部?jī)深?lèi)人員。輪崗時(shí)間視具體需要而定。
4、跨地域輪崗
跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是國(guó)內(nèi)跨地區(qū)，還是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。經(jīng)常有兩個(gè)棘手的問(wèn)題：一是、大家都喜歡待在大本營(yíng)，不愿意去外地遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)親人小伙伴；二是、區(qū)域之間發(fā)展不同步，有好有壞，怎么跨區(qū)域交流互鑒，將成熟地區(qū)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)帶入發(fā)展中地區(qū)，推動(dòng)不同地區(qū)業(yè)務(wù)均衡發(fā)展是個(gè)難題。
怎么辦呢，共產(chǎn)黨有個(gè)好做法可以借鑒：
1) 優(yōu)先安排發(fā)展中區(qū)域任職時(shí)間長(zhǎng)、短期內(nèi)又晉升難的干部到成熟地區(qū)輪崗，在激勵(lì)他的同時(shí)給他機(jī)會(huì)“取經(jīng)”；
2) 成熟地區(qū)干部晉升時(shí)優(yōu)先安排到發(fā)展中區(qū)域任職，職位晉升的同時(shí)賦予其挑戰(zhàn)性任務(wù)、歷練其創(chuàng)業(yè)能力。順便還能幫扶開(kāi)發(fā)下這些區(qū)域的潛力。
5、跨法人單位
集團(tuán)企業(yè)下屬諸多分子公司時(shí)，派人去輪崗也是派人去履行股東權(quán)力，輸出集團(tuán)成功管理模式，當(dāng)然也可以防止失控與離散風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)下屬企業(yè)和集團(tuán)的凝聚力。派誰(shuí)去呢？建議以老帶新，中高層到期現(xiàn)任干部去當(dāng)高管把方向，中層后備干部去參與經(jīng)營(yíng)管理歷練加融合。
當(dāng)然，輪崗方式要和輪崗對(duì)象匹配起來(lái)，具體情況具體分析，見(jiàn)下表：
05
輪崗要如何全過(guò)程管理
前面四個(gè)部分才剛剛解決了輪崗的操作準(zhǔn)備，也就是先想清楚做好思想準(zhǔn)備。具體實(shí)施的時(shí)候還可能會(huì)遇到這些問(wèn)題：
篇幅有限，后續(xù)將會(huì)再專(zhuān)門(mén)寫(xiě)一篇文章《【輪崗實(shí)操手冊(cè)】輪哪？誰(shuí)輪？咋評(píng)價(jià)？錢(qián)誰(shuí)發(fā)？》講述輪崗的全過(guò)程管理，實(shí)現(xiàn)輪崗的激活目的，控制輪崗的不利影響。
公安備案號(hào)：34080202000488