從“人”的角度關(guān)注之后，還要從“事”的角度本身進(jìn)行相應(yīng)的關(guān)注。畢竟人均效能其實(shí)是勞動(dòng)生產(chǎn)率的一個(gè)衡量指標(biāo)，在同樣人才投入基礎(chǔ)上，擴(kuò)大產(chǎn)出，就是提高人均效能。
06
整合產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建生態(tài)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新，尋找藍(lán)海
未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，不是企業(yè)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)，生態(tài)和生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)，任何一個(gè)行業(yè)，都會(huì)陷入邊際效用遞減的規(guī)律中去，也就是說(shuō)，面對(duì)同樣的客戶(hù)，做同樣的產(chǎn)品或解決方案，由于同類(lèi)型競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，最后只能不斷降低價(jià)格，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。同樣的成本投進(jìn)去，產(chǎn)出不斷降低，自然人均效能越變?cè)讲睢?br />
企業(yè)要突破這種成長(zhǎng)曲線(xiàn)，就要?jiǎng)?chuàng)新，就要突破舊的思維定式和常規(guī)戒律?？梢圆扇煞N方式實(shí)現(xiàn)突破。
第一種方式就是持續(xù)不斷的創(chuàng)新，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，維系市場(chǎng)單價(jià)。以手機(jī)產(chǎn)品為例，如果只看單一手機(jī)型號(hào)，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)價(jià)格在不斷下降，上市時(shí)4000元，隨時(shí)間推移，貨品在持續(xù)加速貶值，所以要不斷的推陳出新，每年更新一次機(jī)型，可以將最新的技術(shù)、零部件、軟件代碼置入手機(jī)之中，通過(guò)不斷迭代，維系較高的市場(chǎng)售價(jià)。
第二種方式就是整合產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建生態(tài)圈，培育新業(yè)務(wù)。還以華為為例，“云-管-端”戰(zhàn)略明確后，華為開(kāi)始在消費(fèi)者業(yè)務(wù)發(fā)力，到2019年，華為70%員工在運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)網(wǎng)BG，創(chuàng)造了不到50%的銷(xiāo)售額，而30%所在的消費(fèi)者BG，創(chuàng)造了超過(guò)50%的業(yè)績(jī)。
文字不好表達(dá)，圖表更直觀(guān)。
從上圖不難看出，華為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的人均營(yíng)收在300萬(wàn)左右，而近些年發(fā)力的新業(yè)務(wù)，人均營(yíng)收達(dá)到1200萬(wàn)左右，加權(quán)后，即使加上平臺(tái)人員，也有450萬(wàn)左右的人均營(yíng)收，其人均效能的提升，可見(jiàn)一斑。
當(dāng)然，有一個(gè)細(xì)節(jié)需要關(guān)注，華為2015年左右，運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)網(wǎng)BG的人均營(yíng)收大概在150萬(wàn)左右，到2019年翻倍至300萬(wàn)左右，和華為持續(xù)不斷的擴(kuò)大市場(chǎng)，持續(xù)的降低成本，增加產(chǎn)品技術(shù)含量和品牌溢價(jià)，有著密不可分的關(guān)系，所以在提升人均效能時(shí)，也要多條腿走路，比如搭建賦能平臺(tái)、深度捆綁客戶(hù)、提升技術(shù)效率、資本協(xié)同等方式。
07
搭建組織平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)組織賦能
在傳統(tǒng)科層制組織模式下，每個(gè)人都有自己的位置，職責(zé)相對(duì)明確，是典型的線(xiàn)性?xún)r(jià)值鏈條，有好處，就是分工明確，專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注。但是也有弊端，不同專(zhuān)業(yè)分工過(guò)細(xì)，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本過(guò)高，同時(shí)，不利于技術(shù)能力的深化和提升。所以企業(yè)規(guī)模越大，分工越細(xì)，越容易出現(xiàn)小企業(yè)病，資源缺乏整合，相互脫節(jié)，重復(fù)建設(shè)。
自組織的模式，同樣會(huì)出現(xiàn)能力掣肘，不同角色組成自主任務(wù)小組，確實(shí)可以極大的激發(fā)員工活力，但是面對(duì)復(fù)雜環(huán)境，難免出現(xiàn)能力不足，無(wú)法有效應(yīng)對(duì)客戶(hù)需求。
所以分布式自組織一定要同多中心經(jīng)營(yíng)體與賦能式平臺(tái)協(xié)同作戰(zhàn)。華為鐵三角是三類(lèi)不同角色，但為了支持三類(lèi)角色，地區(qū)部和后端大平臺(tái)都在為鐵三角項(xiàng)目提供資源支持和人才支持，可以極大的提升前端組織的作戰(zhàn)能力。
阿里巴巴淘寶和天貓事業(yè)部成立后，淘寶技術(shù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)支持淘寶和天貓的業(yè)務(wù)，就出現(xiàn)了技術(shù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)需求和業(yè)務(wù)架構(gòu)無(wú)法有效滿(mǎn)足兩個(gè)前端團(tuán)隊(duì)需求的情況，于是2009年，成立共享事業(yè)部，將兩套電商業(yè)務(wù)梳理和沉淀，把淘寶和天貓平臺(tái)中公共的、通用的業(yè)務(wù)工程沉淀到共享業(yè)務(wù)事業(yè)部中，后來(lái)就成為了阿里巴巴的中臺(tái)。有了阿里巴巴的中臺(tái)系統(tǒng)，簡(jiǎn)化了各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的復(fù)雜性，同時(shí)能夠讓各個(gè)系統(tǒng)在必要時(shí)刻，獲取更專(zhuān)業(yè)的技術(shù)、業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)支持，提升了整個(gè)組織的運(yùn)行效率。
美的10-11-12大平臺(tái)的打造，將散落在各個(gè)事業(yè)部的共有職能收歸集團(tuán)，通過(guò)10個(gè)賦能平臺(tái)，為各事業(yè)部提供能力支持。
所以企業(yè)想提升人均效能，需要思考如何將共有職能平臺(tái)化，通過(guò)平臺(tái)化職能、模塊化服務(wù)，提高全員即戰(zhàn)力，有效開(kāi)拓市場(chǎng)，提高產(chǎn)出。
08
沿價(jià)值鏈升級(jí)服務(wù)，深度捆綁客戶(hù)
客戶(hù)的需求是多樣的，關(guān)鍵在于我們是否有能力滿(mǎn)足客戶(hù)多樣化需求，為客戶(hù)提供綜合一體化解決方案。
華為從交換機(jī)起家，通過(guò)堅(jiān)韌的客戶(hù)服務(wù)，贏(yíng)得了口碑，贏(yíng)得了市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)出C&C08萬(wàn)門(mén)機(jī)后，走到了省級(jí)電信局市場(chǎng)。又從通信業(yè)務(wù)延伸到智慧城市、消費(fèi)者終端、云和AI業(yè)務(wù)，其實(shí)戰(zhàn)略初心并沒(méi)有變，還是沿著“云-管-端”的價(jià)值鏈條不斷延伸，但是單一客戶(hù)的解決方案體量在不斷變大，進(jìn)入5G時(shí)代，動(dòng)輒就是幾十億，上百億的訂單，正是通過(guò)升級(jí)服務(wù)模式，深度捆綁客戶(hù)，華為的人均效能才不斷的得到了提升。
小米也一樣，從手機(jī)起家，延伸出電視、手表、空調(diào)、拉桿箱、運(yùn)動(dòng)鞋、T恤等一系列家居生活用品。8年時(shí)間，小米成為全球成長(zhǎng)速度最快的世界500強(qiáng)，也是全球最大的AIOT智能家居服務(wù)商。
我們的企業(yè)想要提高人均效能，也要從業(yè)務(wù)端入手，從單一模塊需求，到開(kāi)發(fā)客戶(hù)的一體化解決方案，從價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)處發(fā)力，向上向下延伸，不斷深度捆綁客戶(hù)。
海爾因?yàn)榈蜏啬軌驅(qū)崿F(xiàn)零下200度，所以醫(yī)療事業(yè)部過(guò)去是為醫(yī)院提供冷柜服務(wù)，在為客戶(hù)提供服務(wù)過(guò)程中，客戶(hù)提出操作臺(tái)與儀器設(shè)備的相關(guān)需求，就沿著價(jià)值鏈延伸，從單一冷柜銷(xiāo)售服務(wù)商，成為了醫(yī)療制冷一體化解決方案提供商。其實(shí)為客戶(hù)提供服務(wù)的人員并沒(méi)有太多的變化，但是因?yàn)榭蛦蝺r(jià)提高了，自然人均效能得到了極大的提升。
所以，作為投入產(chǎn)出比的衡量指標(biāo)，升級(jí)服務(wù)能夠有效擴(kuò)大營(yíng)收，提升人均效能。
同時(shí)，在企業(yè)費(fèi)用端，主要是管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，深度捆綁客戶(hù)后，加大老客戶(hù)挖潛力度，有利于降低市場(chǎng)開(kāi)拓難度，減少市場(chǎng)性和新客戶(hù)開(kāi)發(fā)投入，在擴(kuò)大營(yíng)收的同時(shí)，降低了成本，一樣可以提升人均效能。
09
加強(qiáng)數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用，提高效率
技術(shù)的發(fā)明就是為了突破人類(lèi)的限制和極限，現(xiàn)在很多行業(yè)人機(jī)協(xié)作技術(shù)得到了廣泛運(yùn)用，操作性、重復(fù)性、危險(xiǎn)性的工作將逐漸被替代，而以物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和多種移動(dòng)終端為代表的智慧網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將對(duì)社會(huì)運(yùn)行、行業(yè)商業(yè)模式帶來(lái)深遠(yuǎn)的影響。
以操作型員工為例，餓了么作為外賣(mài)行業(yè)，人均效能和外賣(mài)員的體力極限直接相關(guān)，但是下圖的機(jī)械手臂工具配套后，同樣的外賣(mài)小哥，可以扛起三倍的外賣(mài)量，節(jié)省了大量取餐的時(shí)間，可以直接有效的提升人均效能。
技術(shù)手段本身就是提升效率的有效武器，尤其是現(xiàn)在的5G數(shù)字時(shí)代。騰訊的人工智能服務(wù)，就在賦能傳統(tǒng)企業(yè)。例如深圳面板制造企業(yè)華星光電，過(guò)去為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，必須大量雇傭質(zhì)檢員，一般來(lái)說(shuō)，質(zhì)檢員要培訓(xùn)3個(gè)月才能上崗，最熟練的質(zhì)檢員也要3秒才能檢查一張圖片，而且每天只能看數(shù)千張。很多人不愿做大量重復(fù)性的工作，所以招工也很苦難。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，騰訊為華星光電提供了AI輔助檢測(cè)的解決方案，通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)采集數(shù)據(jù)，利用深度學(xué)習(xí)建模，并借助邊緣計(jì)算對(duì)產(chǎn)品缺陷進(jìn)行光學(xué)檢測(cè)識(shí)別，這個(gè)系統(tǒng)可以24小時(shí)不間斷地進(jìn)行質(zhì)檢，不但時(shí)間縮短為原來(lái)的百分之一，而且準(zhǔn)確率還提高到了90%以上。
技術(shù)端如此，營(yíng)銷(xiāo)端也可以借助技術(shù)的力量。鞋業(yè)公司百麗2017 年從港交所退市后，一直在苦練內(nèi)功。一雙鞋從原材料供應(yīng)、設(shè)計(jì)制造，到門(mén)店決策、會(huì)員管理等流程，都可以納入數(shù)字化管理。騰訊智慧零售團(tuán)隊(duì)與百麗合作，通過(guò)進(jìn)店流量、顧客店內(nèi)活動(dòng)的熱力圖，幫助門(mén)店進(jìn)行有效決策。目前，百麗還開(kāi)始探索借助門(mén)店數(shù)據(jù)反饋，迅速對(duì)設(shè)計(jì)制造等環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整。
生產(chǎn)類(lèi)車(chē)間也可以利用技術(shù)手段，傳統(tǒng)的造紙廠(chǎng)中的切紙車(chē)間，過(guò)去以切紙工手工切紙為工作方式，上馬切紙、整理、打包、搬運(yùn)流水線(xiàn)之后，從源頭紙卷到成包的A4成品紙，全部機(jī)械化作業(yè)，釋放了員工，也提升了人均效能。
這些都是技術(shù)的價(jià)值，農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，每一個(gè)行業(yè)的新技術(shù)，都是為了提高效率而生的，我們?yōu)榱颂岣呷司?，也要思考，在企業(yè)內(nèi)部有哪些新技術(shù)可以應(yīng)用。
10
善用資本力量，兼并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值
很多企業(yè)是資源導(dǎo)向型產(chǎn)業(yè)，在自己的價(jià)值領(lǐng)域內(nèi)，要不斷形成資源閉環(huán)，就要不斷投入，難免出現(xiàn)產(chǎn)能消納不足或浪費(fèi)。
這就要善用資本的力量，兼并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值。曾經(jīng)服務(wù)過(guò)一家紙業(yè)客戶(hù)，作為高能耗企業(yè)，自帶熱電廠(chǎng)，但是因?yàn)橹茲{車(chē)間產(chǎn)線(xiàn)不足，無(wú)法有效消化熱電產(chǎn)能，造成極大的資源浪費(fèi)。后續(xù)通過(guò)兼并購(gòu)的方式，新建了產(chǎn)線(xiàn)，擴(kuò)大了產(chǎn)能，同樣的人員投入，產(chǎn)出翻了一倍，一樣實(shí)現(xiàn)了人均效能的提升。
一個(gè)好的兼并購(gòu)案例，可以形成極好的價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)，作為集團(tuán)性公司，利用品牌效應(yīng)和技術(shù)實(shí)力，可以不斷整合小型的同業(yè)公司或者區(qū)域性的互補(bǔ)公司。在整合小型的同業(yè)公司后，結(jié)合集團(tuán)的整體的技術(shù)賦能和市場(chǎng)賦能，可以讓小型同業(yè)公司騰出忙于生存的投入，在一個(gè)區(qū)域或者一個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，做專(zhuān)做深做精，有了專(zhuān)業(yè)深度后，附加值自然能夠體現(xiàn)出來(lái)，客戶(hù)口碑、客戶(hù)黏性、客戶(hù)單項(xiàng)自然水漲船高，這也是提升人均效能的好的方式。兼并區(qū)域性互補(bǔ)公司時(shí)，如果是純銷(xiāo)售型公司，可以借助銷(xiāo)售渠道，深耕區(qū)域，在人員不變的前提下，擴(kuò)大客戶(hù)群，當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，而研發(fā)交付人員比例并未明顯增加時(shí)，人均效能必然提升。作為價(jià)值鏈互補(bǔ)公司，可以開(kāi)發(fā)市場(chǎng)與客戶(hù)資源，升級(jí)產(chǎn)品服務(wù)方案，為同一類(lèi)客戶(hù)提供附加值更高、更系統(tǒng)的解決方案，實(shí)現(xiàn)1+1+1=111的協(xié)同效應(yīng)，必然可以帶來(lái)人均效能的提升。
以上是十點(diǎn)關(guān)于如何提高人均效能的建議，希望對(duì)各位朋友的企業(yè)能有所幫助。當(dāng)然，有人問(wèn)到，如何建立人均效能的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系？我的答案是，任何一個(gè)數(shù)據(jù)都可以作為人均效能的評(píng)價(jià)指標(biāo)，也可以和各個(gè)企業(yè)的薪酬績(jī)效管理體系掛鉤，但是真正的人均效能不是考評(píng)出來(lái)的，是干出來(lái)的，所以大家還是要從如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的角度思考，擴(kuò)大產(chǎn)出，減少單位投入，才能真正的提升人均效能。
公安備案號(hào)：34080202000488