平臺(tái)化組織的打造，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營思維的一種轉(zhuǎn)變，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營模式的一種變革。因此，平臺(tái)化組織，并非簡(jiǎn)單的關(guān)注于組織形式本身如何去設(shè)計(jì)，而是要站在企業(yè)經(jīng)營的角度來思考問題。
01
把員工當(dāng)客戶，
經(jīng)營導(dǎo)向下的人與組織關(guān)系重構(gòu)
1. 以經(jīng)營為導(dǎo)向來解決包括人力資源問題在內(nèi)的管理難題
近幾年，面時(shí)日益復(fù)雜和不確定性的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)人力資源管理也逐漸從專業(yè)深井中走出來，以企業(yè)經(jīng)營為導(dǎo)向思考和解決企業(yè)的管理問題。所以，今天當(dāng)我們談?wù)撊肆Y源管理時(shí)，其實(shí)已經(jīng)不簡(jiǎn)單是在談一項(xiàng)專業(yè)的管理職能：專業(yè)的角度是自下而上的思考問題，是從局部到全局，而經(jīng)營則是自上而下的思考，是從全局來看局部。人力資源管理不再是割裂地、單一地去解決某一種專業(yè)職能問題，比如薪酬如何設(shè)計(jì)、崗位如何配置等，而是要系統(tǒng)的、整體性地解決經(jīng)營給管理提出的系列命題。由此，人力資源管理的邏輯和企業(yè)經(jīng)營邏輯就需要達(dá)成一種一致的狀態(tài)。
今天企業(yè)解決所有管理問題的角度一定是從經(jīng)營切入，以經(jīng)營為導(dǎo)向來解決包括人力資源問題在內(nèi)的管理難題，也就要求人力資源管理者必須要從“非專業(yè)”的角度來思考人力資源管理。問題由此產(chǎn)生：當(dāng)我們掙脫專業(yè)局限，從經(jīng)營的角度來審視和解決人力資源專業(yè)方面的問題時(shí)，應(yīng)該從哪里出發(fā)？
2. 企業(yè)的核心是客戶，員工同樣也是客戶
這幾年，華夏基石一直在強(qiáng)調(diào)企業(yè)在不確定性時(shí)代要回歸到經(jīng)營客戶、經(jīng)營人才的本質(zhì)上來。從企業(yè)人力資源管理的角度理解，就是要強(qiáng)化客戶概念，即真正把員工當(dāng)做客戶，所有的管理理念都應(yīng)該是立足于這個(gè)基本前提。
當(dāng)前，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了一些根本性的變化：如企業(yè)發(fā)展階段、市場(chǎng)環(huán)境、管理的對(duì)象都不同于10前。尤其是2018年以來，受多方面不確定因素的疊加影響，當(dāng)前企業(yè)的生存環(huán)境，雖不至于用惡劣來形容，但復(fù)雜程度也是前所未有。在這種情況下，企業(yè)求變的動(dòng)力很強(qiáng)，人力資源求變的動(dòng)力很強(qiáng)。在這種情況下，用傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)不能完全支持企業(yè)的發(fā)展，這也是重新思考人力資源管理的一個(gè)很大的原因。
企業(yè)的核心是客戶，員工同樣也是客戶。“以客戶為中心”，人力資源的變革都應(yīng)該圍繞這個(gè)基本概念來做，圍繞這個(gè)核心來發(fā)展。
3. 員工的活力與效率提高根本上是來自于企業(yè)怎么看待員工
海爾的平臺(tái)化、創(chuàng)客化引起很多企業(yè)的思考甚至效仿。但我想說，平臺(tái)化、創(chuàng)業(yè)化并不是唯一的提高員工活力與效率的手段。而且，它是一種手段，但不是原理、也不是根本的目的。
員工的活力與效率提高根本上是來自于企業(yè)怎么看待員工，拿員工當(dāng)什么，企業(yè)跟員工應(yīng)當(dāng)建立起什么樣的關(guān)系。如果企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)到：我們是一個(gè)員工的平臺(tái)，員工是跟平臺(tái)綁在一起的，員工就是這個(gè)平臺(tái)里面的用戶。當(dāng)你具備這種理念時(shí)，你所有的人力資源政策出發(fā)點(diǎn)就變了——你考慮的不再是怎樣實(shí)現(xiàn)對(duì)員工“通過最小的支出獲取最大的收益”，而是考慮企業(yè)怎么樣給員工提供支持，怎么樣做好資源配置，令他們能更好地施展才能，怎么把員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。
對(duì)待員工的思路不轉(zhuǎn)變，不真正把員工當(dāng)客戶，組織目標(biāo)即提高企業(yè)的活力與效率很難實(shí)現(xiàn)。
“以員工為中心，把員工當(dāng)客戶”是新時(shí)期以經(jīng)營為導(dǎo)向的人力資源管理新思路。就方法而言，每個(gè)企業(yè)都可能有自己獨(dú)到的解決方案，但我們強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)企業(yè)人力資源管理在面對(duì)復(fù)雜、不確定的內(nèi)外部環(huán)境時(shí)，要建立一種結(jié)構(gòu)化思維和一種系統(tǒng)化的思維方式。簡(jiǎn)單地說，就是緊緊地圍繞經(jīng)營，圍繞活力與效率的“不變”命題來系統(tǒng)地、結(jié)構(gòu)化的思考解決之道，應(yīng)對(duì)各種“變化”，告別過去頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳地專業(yè)化、模塊化思維。
02
活力與效率命題新解，
力出一孔、利出一孔
1.人力資源的效率和活力追求，這是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)命題，也是人力資源不變的主題。
新環(huán)境下，變化的是轉(zhuǎn)變企業(yè)和員工之間的關(guān)系，強(qiáng)化員工客戶化的意識(shí)，而不變的還是如何激發(fā)員工的活力與效率。所有的激勵(lì)、考核、評(píng)價(jià)、能力、發(fā)展等都是圍繞這個(gè)主線來做的，人力資源的價(jià)值實(shí)際上就體現(xiàn)在效率和活力上。
這么多年以來，這條主線一直沒有變，但是這個(gè)問題也一直沒有解決，為什么？
實(shí)際上是環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)在不同市場(chǎng)環(huán)境下、發(fā)展的不同階段下，激發(fā)員工效率與活力的手段是不一樣的。最開始的時(shí)候，可能給錢就行了，效率和活力就出來了；有了錢以后，你光給錢就不行了，還要考慮員工的非經(jīng)濟(jì)性和發(fā)展的需求。再往上來講，發(fā)展也有了，員工這時(shí)候就在想能不能額外享受一些福利，又會(huì)催生出新的需求。因此在不同的階段，效率和活力關(guān)注的重點(diǎn)是不一樣的，但是這條主線始終是人力資源管理的痛點(diǎn)和核心。
2.員工激勵(lì)的多維化
這一個(gè)階段，其實(shí)員工激勵(lì)也多維化了，就目前來講，這種多維化的轉(zhuǎn)變主要應(yīng)表現(xiàn)在三方面：
（1）從經(jīng)濟(jì)性的角度，要考慮到員工短期激勵(lì)和中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的問題。但是大部分企業(yè)目前都是以短期激勵(lì)為主，這個(gè)當(dāng)然是跟企業(yè)發(fā)展階段相關(guān)，可以理解。但我認(rèn)為還是要與中長(zhǎng)期激勵(lì)做一種適度的結(jié)合。
（2）從非經(jīng)濟(jì)性的角度來講，一方面要關(guān)注于員工本身的發(fā)展，給員工創(chuàng)造一個(gè)發(fā)展的環(huán)境；另一方面，要考慮到員工的個(gè)性化需求，要逐步的往這個(gè)角度進(jìn)行嘗試和探索。現(xiàn)在其實(shí)手段很多，比如華夏基石提出來的全面認(rèn)可激勵(lì)，等等，著眼點(diǎn)在于對(duì)員工的評(píng)價(jià)認(rèn)可從業(yè)績(jī)考核兼顧到勞動(dòng)態(tài)度、自主性，等等，對(duì)人的評(píng)價(jià)更全面、更人性化。
（3）自助福利和彈性福利。現(xiàn)在很多企業(yè)是把自助福利作為激發(fā)員工積極的重點(diǎn)來考慮。它的確是一種有效的激發(fā)活力的手段。從工作場(chǎng)景轉(zhuǎn)移到員工的生活場(chǎng)景，幫員工解決生活中的問題和個(gè)性化的需求。除了員工的基本發(fā)展需求之外，還去尋找員工個(gè)性化需求點(diǎn)給予滿足。比如對(duì)于一個(gè)家住得很遠(yuǎn)的員工，一個(gè)彈性上班時(shí)間可能就是一個(gè)非常好的非經(jīng)濟(jì)性的激勵(lì)手段。
3.如何解決“l(fā)i出一孔”的問題？
(1)在企業(yè)轉(zhuǎn)型突破謀求持續(xù)成長(zhǎng)的過程中，人力資源管理面臨的一個(gè)迫切問題是：如何讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，讓所有人的能力和意識(shí)聚焦到經(jīng)營戰(zhàn)略上來？即所謂“力出一孔”的問題。
這里實(shí)際是有兩個(gè)“l(fā)i”，一個(gè)是力量的力，一個(gè)是利益的利。
先說所謂的力量、能力聚焦的問題。“力出一孔”是華為的一個(gè)觀點(diǎn)，華為做到了這一點(diǎn)，它把價(jià)值觀貫徹到員工的行為里面了，“力出一孔”的作用是非常大的。
（2）從企業(yè)經(jīng)營角度，如何能夠真正做到讓員工“力出一孔”？我認(rèn)為要把握這么幾個(gè)原則：
第一個(gè)，目標(biāo)清淅。我們不談戰(zhàn)略，就說目標(biāo)，首先必須要讓每個(gè)員工知道應(yīng)該做什么和要達(dá)成什么樣的目標(biāo)。這是從企業(yè)對(duì)員工管理的角度來講的，目標(biāo)一定要清晰，就是要告訴他力往哪使。第二個(gè)，當(dāng)告訴了員工力該往哪使時(shí)，同時(shí)就應(yīng)該給員工提供相應(yīng)地服務(wù)和支持，讓員工能夠有力量做這件事情。第三個(gè)把員工當(dāng)成客戶，從“以客戶為中心”的角度來考慮對(duì)員工的支持和促進(jìn)。
（3）力出一孔和利出一孔，這兩個(gè)“l(fā)i”之間是分不開的，必須要結(jié)合起來。所謂的員工價(jià)值多元化，并不影響企業(yè)目標(biāo)的清晰或者多元化，這兩者之間是不能劃等號(hào)的。員工多元化的需求，我們可以通過很多手段去滿足，但是企業(yè)目標(biāo)的多元化，尤其是在不太清楚的情況下，并不能使之影響員工的目標(biāo)。雖然企業(yè)可能不是很清楚方向，但現(xiàn)在能做什么事，要做成什么樣，一定是要搞清楚的，也一定要跟員工講清楚，這是“力出一孔”的前提。
（4）彭劍鋒老師以前講到過人力資源的四大機(jī)制：牽引機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰。這四大機(jī)制實(shí)際上是要在產(chǎn)生四種力量：拉力、推力、壓力和約束力。我認(rèn)為這四種力量在人力資源管理中仍然需要，但在新的時(shí)期需要注入新的內(nèi)涵。比如牽引力，在現(xiàn)在這樣的狀態(tài)下，就要轉(zhuǎn)變過去在傳統(tǒng)職能思維下的以績(jī)效考核為牽引，而應(yīng)該體現(xiàn)為這三種牽引：一個(gè)是公司價(jià)值觀的牽引，如果你認(rèn)可我們的文化，那咱們綁定一起向前去，這是對(duì)價(jià)值觀的牽引。第二個(gè)是目標(biāo)的牽引。第三個(gè)是用發(fā)展?fàn)恳?/span>
從推動(dòng)力的角度講，現(xiàn)在更多地是公司提供平臺(tái)和資源支持，而不是僅靠培訓(xùn)、能力提升來推動(dòng)。就是通過平臺(tái)提供發(fā)展機(jī)會(huì)和資源支撐來推動(dòng)員工的價(jià)值創(chuàng)造。
當(dāng)然還要有約束和競(jìng)爭(zhēng)淘汰，但這些從經(jīng)營的角度來看，它可以融合到剛才說的“一拉一推”里面去。比如約束力量實(shí)際上就是目標(biāo)約束，目標(biāo)本身就是一種約束，當(dāng)然可能還會(huì)有行為約束，行為約束可以作為價(jià)值觀牽引里面的一項(xiàng)要求來呈現(xiàn)。
（5）這就是為什么我們要強(qiáng)調(diào)把員工當(dāng)作客戶。無論是“推”還是“拉”，首先是價(jià)值觀的認(rèn)同，如果不認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，可能雙方就都不會(huì)接受走到一起。然后企業(yè)是站在為員工服務(wù)、提供支持的角度來推動(dòng)員工和企業(yè)一起向著目標(biāo)去走。
03
平臺(tái)化組織，
并非簡(jiǎn)單的關(guān)注于組織形式
1.平臺(tái)化組織變革的三個(gè)主旨
貫徹用戶思維于企業(yè)經(jīng)營之中的途徑有很多，打造平臺(tái)化組織是其中手段之一。以海爾為例，其組織變革的核心是拉近企業(yè)與用戶需求之間的距離，由企業(yè)制造轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩粜枨罄瓌?dòng)，由傳統(tǒng)的科層制組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘤|角、直入用戶的生態(tài)組織模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的平臺(tái)化。
因此，平臺(tái)化組織變革，主要圍繞著三個(gè)主旨展開：
（1）實(shí)現(xiàn)對(duì)外部環(huán)境的快速響應(yīng)。貼近用戶需求，通過企業(yè)組織模式變革，主動(dòng)、緊密形成對(duì)用戶需求的及時(shí)把握，打破由企業(yè)少數(shù)人觀察市場(chǎng)、制定對(duì)策、層層上報(bào)的決策機(jī)制，通過開放式、靈活性的組織模式，實(shí)現(xiàn)短時(shí)期內(nèi)快速迎合市場(chǎng)需求變化。“風(fēng)口”上的小米通過用戶模式“創(chuàng)造”手機(jī)及生態(tài)圈產(chǎn)品對(duì)于組織模式變革具有一定的借鑒意義。
（2）實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部機(jī)理的有機(jī)協(xié)同。提高企業(yè)內(nèi)部各組織單元之間的信息傳遞和決策效率。這里所指并非簡(jiǎn)單的扁平化概念，而是強(qiáng)調(diào)用戶思維的落實(shí)，目前沒有實(shí)踐表明分工理論已經(jīng)過時(shí)，也沒有跡象表明打破組織邊界是企業(yè)的必然選擇，各司其職仍是組織系統(tǒng)的核心，任何一個(gè)組織，無論是封閉的還是開放的，無論是嚴(yán)格的還是靈活的，靠“做事”來落實(shí)目標(biāo)是企業(yè)中組織存在的理由。平臺(tái)化組織中，需要改變的是企業(yè)內(nèi)部組織單元之間的責(zé)權(quán)利以及與外部市場(chǎng)的接口關(guān)系。
（3）實(shí)現(xiàn)對(duì)效益效率的科學(xué)匹配。效益與效率猶如緊密結(jié)合的DNA鏈條，二者缺一不可，只是在企業(yè)不同發(fā)展階段側(cè)重點(diǎn)有所區(qū)別。基于對(duì)外部環(huán)境的敏捷反映和內(nèi)部組織單元的有機(jī)協(xié)同，提高組織的運(yùn)行效率，進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)營效益。這也就是我們通常所說的，組織落實(shí)的是企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞效益和效率來制定。
如果我們僅僅把平臺(tái)化定義為企業(yè)組織模式變革范疇的話，似乎過于狹隘。平臺(tái)化組織的打造，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營思維的一種轉(zhuǎn)變，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營模式的一種變革。因此，平臺(tái)化組織，并非簡(jiǎn)單的關(guān)注于組織形式本身如何去設(shè)計(jì)，而是要站在企業(yè)經(jīng)營的角度來思考問題。筆者認(rèn)為，平臺(tái)化組織，基本內(nèi)涵包括三個(gè)方面：
（1）平臺(tái)化組織是以分工為前提。
無論采取什么樣的組織形式，無論采取什么樣的理念，科層制也好，生態(tài)圈也罷，企業(yè)組織存在的本質(zhì)仍然是基于分工理論為前提。作為一個(gè)整體，企業(yè)扮演的是整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)小單元，從事的是某一方面或幾方面的業(yè)務(wù)；在企業(yè)組織內(nèi)部，各個(gè)機(jī)構(gòu)或者現(xiàn)在比較流行的“經(jīng)營單元”的叫法，承擔(dān)的是企業(yè)內(nèi)部某一方面或某幾方面的業(yè)務(wù)。主要變化在于業(yè)務(wù)的運(yùn)作機(jī)理有所不同，開放性、擴(kuò)展性有所差異。
（2）平臺(tái)化組織是以客戶為中心。
現(xiàn)在普遍流行的科層制管理模式，是典型的指令式模式，自上而下層層傳遞指令，自下而上層層反饋，管理決策往往聚焦于金字塔的上端。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種經(jīng)營決策機(jī)制對(duì)外部市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度已經(jīng)明顯滯后，平臺(tái)化組織打造的目的之一，就是拉近與外部客戶的距離，對(duì)客戶需求即時(shí)響應(yīng)；我們與外部客戶的需求貼合越緊密，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)與支持要求就越強(qiáng)，由此也會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部組織單元分工和定位發(fā)生變化，也就產(chǎn)生所謂的“內(nèi)部客戶化”。
（3）平臺(tái)化組織是相互獨(dú)立而又緊密協(xié)同。
舉個(gè)形象的例子，在一片森林中，植物、動(dòng)物、土地、小溪，各有各的功能，在這樣一個(gè)生態(tài)環(huán)境中，任何一方都可以獨(dú)立生存，但是缺乏任何一方，生態(tài)環(huán)境就會(huì)被打破，沒有溪水，植物就會(huì)干枯，土地就會(huì)風(fēng)化，久而久之就形成惡性循環(huán)，生態(tài)圈就不復(fù)存在。因此，平臺(tái)化組織的構(gòu)建過程是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要不斷平衡才能實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)化。
3.企業(yè)平臺(tái)化變革過程中的三個(gè)難題
（1）直面“破”與“立”的挑戰(zhàn)。
平臺(tái)化組織是圍繞客戶需求建立起來的一種快速響應(yīng)系統(tǒng)，是一種變革而非簡(jiǎn)單的優(yōu)化。在此過程中，“破”的難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“立”。從海爾幾年下來的平臺(tái)化組織變革實(shí)踐中可以看到，去除中間層，通過小微化、創(chuàng)客化解決延伸客戶需求觸角、由被動(dòng)指令式向主動(dòng)迎合式的轉(zhuǎn)化問題，總部實(shí)現(xiàn)的是服務(wù)與資源支持角色定位。這種模式可以說是一種“傷筋動(dòng)骨”的變革。能做到這一點(diǎn)，首先需要企業(yè)家的魄力與勇氣。在既有組織框架下，企業(yè)是否能夠促動(dòng)各方角色定位的轉(zhuǎn)變，打破現(xiàn)有的職能邊界和利益格局，是決定平臺(tái)化組織變革成敗的核心。
（2）直面“僵”與“活”的挑戰(zhàn)。
“勢(shì)”的把握與“慣性”的打破，對(duì)企業(yè)而言難度是一樣的。所謂管理慣性，即長(zhǎng)期以來所形成的一種管理思維和管理模式定式。縱觀中國企業(yè)的發(fā)展歷程，在經(jīng)歷野蠻成長(zhǎng)階段后，逐步邁入到了規(guī)范化管理階段，也即管理模式基本定型——嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫鹊鹊龋鞍床烤桶唷背蔀槌B(tài)化的工作方式，長(zhǎng)久下去將逐漸變得僵化，如果沒有持續(xù)優(yōu)化機(jī)制跟進(jìn)，在一定程度上就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)喪失活力和靈活性。平臺(tái)化組織恰恰就是要解決這個(gè)問題，在最大程度上激活組織效率。如此以來，似乎就會(huì)產(chǎn)生不得不面對(duì)的矛盾：靈活性與既有機(jī)制之間的沖突如何解決。
（3）直面“統(tǒng)”與“分”的挑戰(zhàn)。
無論采取何種組織模式，都必須要圍繞一個(gè)基本命題：企業(yè)存在的價(jià)值。企業(yè)價(jià)值定位是貫通所有經(jīng)營管理活動(dòng)的主線，也是組織落實(shí)的主線。統(tǒng)與分的問題，就是要解決目標(biāo)、活力、效率三者之間的平衡性問題。從學(xué)理上來講，三者之間是一致的，不存在根本沖突，然而從實(shí)踐上就會(huì)帶來很多困惑，例如組織單元之間的分工和定位問題，管控力度的大與小問題，利益分配機(jī)制問題等等。
04
平臺(tái)化組織構(gòu)建的基本路徑，
以分工為前提、以客戶為中心
平臺(tái)化組織在形式上具有多樣化特點(diǎn)，企業(yè)構(gòu)建需要遵循的核心理念是“形散神凝”，如前所述，平臺(tái)化組織是以分工為前提、以客戶為中心的系統(tǒng)。
從實(shí)現(xiàn)的基本路徑上來講，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)把握住三個(gè)要點(diǎn)。
1.經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變。
對(duì)內(nèi)而言，客戶化是指視同組織單元、員工為內(nèi)部客戶，以滿足內(nèi)部客戶的需求為組織設(shè)計(jì)的基本理念。在具體落實(shí)過程中，“共享中心”模式可以作為此種理念的詮釋與參照。以華為為例，通過人力資源共享服務(wù)中心、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、IT共享服務(wù)中心、全球技術(shù)支持中心、投標(biāo)共享中心等的打造，將事務(wù)性、服務(wù)性等相對(duì)輔助性的職能集中到“中心”，面向全公司提供服務(wù)，通過對(duì)事務(wù)工作的集中處理提高效率和專業(yè)化程度，最大程度滿足員工需求。
對(duì)外而言，客戶化是指建立與多方相關(guān)利益主體，包括最終客戶、上游供應(yīng)商、合作伙伴、社會(huì)資源等的“零距離”關(guān)系。這就要求企業(yè)建立適度靈活的機(jī)制，尤其是要賦予前線人員一定的靈活性和決策自主權(quán)，并且通過一定的激勵(lì)約束機(jī)制提高前線人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。在此情況下，就要實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的利益共同體向事業(yè)共同體的轉(zhuǎn)變。在平臺(tái)化組織模式下，必須要扭轉(zhuǎn)“企業(yè)給員工發(fā)工資”為“員工主動(dòng)掙工資”。海爾的小微化管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)具有典型的借鑒意義。
2. 協(xié)同關(guān)系的轉(zhuǎn)變。
我認(rèn)為在平臺(tái)化組織中，協(xié)同的基本概念有兩個(gè)：一個(gè)是BP（Business Partner），一個(gè)是SP（Service Partner）。
從BP業(yè)務(wù)伙伴上來講，就是要加強(qiáng)不同管理部門之間的交叉和深入程度，打破原有的各干各事、彼此之間業(yè)務(wù)不熟悉的狀態(tài)，如此才能真正發(fā)現(xiàn)內(nèi)部客戶的需求，實(shí)現(xiàn)相互滲透、相互支持。以人力資源管理為例，尤里奇提出的人力資源三支柱模型即明確了人力資源專業(yè)部門在企業(yè)中的價(jià)值定位和工作方式，即現(xiàn)在比較火的HRBP的應(yīng)用。
從SP服務(wù)伙伴上來講，更多是指企業(yè)總部的價(jià)值定位。平臺(tái)化組織模式下，為有效促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的活力與效率，就要求企業(yè)從一個(gè)管控者角色向服務(wù)者、資源支持者角色轉(zhuǎn)變，在此情況下，傳統(tǒng)組織模式下的目標(biāo)計(jì)劃式管理——下目標(biāo)、定計(jì)劃、監(jiān)督實(shí)施、溝通反饋，或者一桿到底的職能式管理，都將受到變革沖擊。
SP概念落地的關(guān)鍵，我們借鑒市場(chǎng)的概念——供方、求方和資源三個(gè)基本要素，就是要識(shí)別內(nèi)外部客戶需求、誰能夠滿足這些需求、企業(yè)能夠提供什么資源。以企業(yè)內(nèi)部為例，我們讓一線聽得見炮火的人做決策，企業(yè)就要及時(shí)提供彈藥裝備，而不是讓一線人員僅僅充當(dāng)“偵察兵”，發(fā)現(xiàn)敵情報(bào)告指揮部后，等指揮部拍板后再?zèng)Q定送什么物資。
3.組織模式的轉(zhuǎn)變。
這里面我重點(diǎn)談兩種組織模式：“百貨商店模式”和“投資公司模式”。
案例：“百貨商店模式”
百貨商店模式就是企業(yè)蓋了一座百貨大樓，里面有若干經(jīng)營區(qū)，把這些經(jīng)營區(qū)承包或者出租出去，所有人負(fù)責(zé)的是大樓的運(yùn)營，比如消防安保、水電氣，以及對(duì)經(jīng)營區(qū)的管理；承租人負(fù)責(zé)的是在許可范圍內(nèi)經(jīng)營區(qū)的自主經(jīng)營。承租人可以是企業(yè)方的人，這種關(guān)系叫做責(zé)任落實(shí)，包產(chǎn)到戶；也可以是企業(yè)外的人，這種關(guān)系叫做不求所有，但求所用。
回到企業(yè)組織模式，典型特征是：企業(yè)構(gòu)建統(tǒng)一的管理平臺(tái)，提供統(tǒng)一的資源支持，適度放開經(jīng)營自主權(quán)，讓業(yè)務(wù)單元滿足客戶多樣化、個(gè)性化需求。如此以來，通過統(tǒng)一化的管理模式，靈活性的資源調(diào)配，自主性的經(jīng)營決策，實(shí)現(xiàn)多方利益共贏。
投資公司模式，就是企業(yè)搭建一個(gè)對(duì)內(nèi)外相對(duì)開放的創(chuàng)新平臺(tái)，只要滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求或者盈利要求的項(xiàng)目，均可納入到這個(gè)平臺(tái)中，企業(yè)負(fù)責(zé)提供必要的資金、設(shè)施設(shè)備、原材料甚至人力等資源的支持，并通過一定的利益分享機(jī)制，例如提成、股權(quán)、眾籌等，實(shí)現(xiàn)共贏。與一般的“孵化器”不同的是，此種模式下，創(chuàng)新更多的是圍繞內(nèi)外部客戶需求，由員工甚至是企業(yè)之外的人自主挖掘產(chǎn)生而非指令式。在創(chuàng)新過程中，企業(yè)的定位是一個(gè)服務(wù)者和支持者，創(chuàng)新者定位于自主經(jīng)營實(shí)體，與自身利益捆綁并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。
具體到企業(yè)組織模式，典型特征是：構(gòu)建創(chuàng)客化的組織單元，或者開放式的創(chuàng)新管理機(jī)制，企業(yè)負(fù)責(zé)創(chuàng)新項(xiàng)目的評(píng)估及資源投入，創(chuàng)新者負(fù)責(zé)提出項(xiàng)目需求以及項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施，由企業(yè)和創(chuàng)新者共享收益。
公安備案號(hào)：34080202000488