導讀：幫助員工成長，關鍵在于軟硬學習環境的建設，讓員工從“要我學”變為“我要學”，而且能學以致用。
筆者曾聽學員說，他有一次聽了兩天的人力資源課程，總覺得很復雜，聽得很糊涂。因此，去問授課的教授。教授說，要把人力資源的知識全講完，至少要十天半個月，所以兩天的課程當然講不清楚。
果真如此嗎？不是的。事實上，如果理解了人力資源管理的本質后，再講清人力資源管理就簡單了。
人力資源管理的本質是什么？
在給出結論前，先來分析幾個人力資源管理做得比較好的組織：軍隊、學校和家。
它們有同樣的特點：一是在培養成員時，都是以其離開為前提的，軍人轉業要離開部隊，學生畢業要離開學校，孩子長大要離開家庭；二是即使知道成員要離開，還是毫無保留地對他們進行培養；三是這些組織的文化都比較優秀，凝聚力強。
因為軍隊的紀律約束要比企業嚴得多，想向軍隊學習是有一定難度的；家庭由血緣維系，想把企業建成家一樣的組織也不容易。
只有學校的情況和企業相似，所以筆者建議把企業打造成優秀的學校，讓員工在工作中成長。
好大學具有以下特征：一是往屆畢業生走上社會后成就斐然；二是優秀的高中畢業生爭相報考；三是治學嚴謹，對學生用心培養。華為就是把企業做成了學校。曾在華為工作的人成了人才市場上被爭相搶奪的“香餑餑”；優秀畢業生想進華為工作；華為內部則是竭盡所能對員工進行系統培養。
筆者認為優秀企業的人力資源管理的核心目標是打造進出有序、人才輩出的良好局面。這樣的良好局面包括“一個中心，兩個基本點”，“一個中心”指以“員工成長”為中心，“兩個基本點”指“新人進得來，留得住”“老人上得去，走得了”。如此的企業文化是健康、有活力和有競爭力的。
不久前，網絡上一位女士對著媒體攝像機抱怨：“憑什么讓我們下崗，我們工作十幾年，除了會在收費站收錢，其他什么都不會。”
出現這樣的狀況，筆者認為，她所服務的企業應該深刻反省，為什么沒有讓員工獲得二次謀職的能力？
關于員工培養，企業經營者有兩個認識誤區：
第一，認為既然培養好員工后，他會離開，甚至成為對手，還不如不培養。
正確的認識應是，培養員工的意義是多重的：首先是為企業好，因為把三流員工培養成一流，企業至少可以收獲介于三流和一流之間的價值，任何甘于使用三流員工的企業都是沒有未來的；其次，讓員工獲得二次謀職能力，以備不時之需，為員工的幸福保駕護航。此外，培養員工還可以為社會減輕負擔，實現社會價值。
第二，認為培養員工就是花錢做培訓。要知道，在幫助員工成長方面，培訓的作用是有限的。過去幾十年，國內企業一直重視員工培訓，許多企業成立企業大學來幫助員工成長。
可惜的是，員工往往對培訓這項福利并不“領情”，即便參與，也不積極學習，導致人力資源部需要對員工參與培訓進行種種考核，甚至強制規定。結果是老板不滿意，錢花了效果卻不好；員工不開心，耗費時間，不能很好地提升意識和能力。
其實，幫助員工成長，關鍵在于軟硬學習環境的建設，讓員工從“要我學”變為“我要學”，并且能學以致用。
所謂學習和成長的軟環境主要包括：
一方面，建設和運營一套職級晉級體系，為員工職業發展和成長鋪設路徑，做出明確指引，引導員工自主學習；
另一方面，導入精益管理改善活動，營造“比學趕幫超”的濃厚氛圍，讓員工在參與改善和解決問題的實踐中，快速提升心智、意識和能力水平。
特別在改善活動中，通過組織員工喜聞樂見的競賽活動，營造積極向上的組織氛圍，激發其好勝心。
學習和成長的硬環境也有兩方面內容，一是培訓設施建設和培訓內容規劃實施。需強調的是，在規劃培訓內容時，只要能覆蓋工作和改善需求即可。
據筆者了解，許多大企業的人力資源部抱怨，為了完成培訓任務，經常需要尋找和考察新老師、新課程。這樣的培訓，價值不大。
二是員工能力訓練道場規劃建設。這個道場再加上員工培養體系和課程設計，就成了3A的創新項目，叫3A人才工場。
具體地說，人才工場里包括典型改善案例、要點技能培訓道具、模擬生產線、關鍵管理知識體系等豐富內容。借助人才工場對不同員工進行針對性地教育和訓練，讓員工在素養、意識、技能等多方面獲得提升，促進員工快速成長。
總之，企業要實現永續經營和基業長青，就一定要把經營的落腳點放在員工成長上，而打造軟硬學習環境是促進員工快速成長的關鍵策略和重要手段。
公安備案號：34080202000488