標(biāo)準(zhǔn)普爾500家美國(guó)上市公司當(dāng)中約有10％的公司每年更換CEO。這些委任的背后往往是經(jīng)過(guò)多年精心準(zhǔn)備與接班人的栽培。我們經(jīng)常與CEO和董事會(huì)接觸，他們認(rèn)為尋找合適的候選人并且通過(guò)有效的方法來(lái)培養(yǎng)下一任CEO充滿挑戰(zhàn)。
像通用電氣、IBM、寶潔和麥肯錫這樣著名的大公司，在歷史上一直被視為產(chǎn)出CEO的工廠。實(shí)際上，從1992年到2010年，在標(biāo)準(zhǔn)普爾1500指數(shù)公司任命的所有CEO中，有20.5％來(lái)自于36家CEO工廠，其中通用電氣規(guī)模最大。這些公司純粹的品牌影響力通常有助于其高管被置于搜索列表的頂部。但是如今，通用電氣由外部人士管理，IBM的業(yè)績(jī)好壞參半，寶潔在其CEO接任過(guò)程中經(jīng)歷了艱難的“重新就任”。現(xiàn)在，我們必須通過(guò)超越品牌的方式來(lái)探尋可被復(fù)制的做法，董事會(huì)、CEO和人力資源團(tuán)隊(duì)可以使用這些做法來(lái)加強(qiáng)其領(lǐng)導(dǎo)能力。
人們很容易認(rèn)為，大公司在培養(yǎng)人才方面具有優(yōu)勢(shì)。作為ghSMART首席執(zhí)行官基因研究的一部分，我們發(fā)現(xiàn)有些意想不到的公司產(chǎn)生了大量杰出的CEO。此外，這些公司產(chǎn)生的CEO往往有良好的表現(xiàn)，這在一定程度上要?dú)w功于公司所采用的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實(shí)踐計(jì)劃。我們預(yù)測(cè)在不同的行業(yè)和地區(qū)中有十幾個(gè)“隱形的CEO工廠”；這些公司包括美敦力公司（Medtronic）、羅門哈斯公司（Rohmand Haas）和丹納赫公司（Danaher Corporation）。我們將更深入地探討后兩者。
在丹納赫前職員Larry Culp接管通用電氣之前，丹納赫在科學(xué)創(chuàng)新方面的出色表現(xiàn)不被大眾所知。羅門哈斯公司（于2009年與陶氏化學(xué)合并）在化學(xué)工業(yè)中備受推崇，但還未達(dá)到家喻戶曉的程度。然而，兩家公司都產(chǎn)生了數(shù)十位成功的CEO。更重要的是，曾經(jīng)出任羅門哈斯或是丹納赫CEO的領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的公司的業(yè)績(jī)要比其他CEO所負(fù)責(zé)的公司高出67％。（我們位于芝加哥大學(xué)的研究合作伙伴N.Vera Chau和Steve Kaplan教授比較了這些公司的股票回報(bào)率，而這些公司是由來(lái)自羅門哈斯或丹納赫的35位CEO所領(lǐng)導(dǎo)的，他們將這些回報(bào)率結(jié)果與相同等級(jí)但由來(lái)自非羅門哈斯或丹納赫公司的CEO所領(lǐng)導(dǎo)的公司的股票市場(chǎng)回報(bào)率進(jìn)行了比較，并根據(jù)行業(yè)回報(bào)的差異進(jìn)行了調(diào)整。）
這些隱形CEO工廠的成功得益于三種尤為重要的做法——這些與我們今天在許多大公司中所看到的流行方法截然不同。這些做法對(duì)董事會(huì)、CEO和CHRO在栽培繼承人方面具有重大的指導(dǎo)意義。這些做法也為那些希望成長(zhǎng)的人提供了有幫助的指導(dǎo)。
1.賦予領(lǐng)導(dǎo)者廣泛的權(quán)力。與當(dāng)今大公司中普遍使用的復(fù)雜矩陣式管理結(jié)構(gòu)相反，隱形CEO工廠賦予總經(jīng)理廣泛的角色和強(qiáng)大的決策權(quán)。正如美國(guó)羅門哈斯公司前董事長(zhǎng)、CEO兼總裁Raj Gupta所言：“在他們職業(yè)生涯的早期，我們讓總經(jīng)理負(fù)責(zé)制造、銷售、研發(fā)、供應(yīng)鏈和資產(chǎn)管理。這些都是真正的CEO式工作，負(fù)責(zé)整個(gè)損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，在公司提供最少指導(dǎo)的情況下做出重大決策。”從羅門哈斯和丹納赫出來(lái)的CEO們，在他們第一次擔(dān)任CEO之前，平均將近一半的職業(yè)生涯花在了損益表領(lǐng)導(dǎo)崗位上，為他們提供了寶貴的經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。Andy Silvernail從丹納赫加入了IDEX公司，擔(dān)任CEO時(shí)創(chuàng)造了超過(guò)90億美元的股東價(jià)值。他說(shuō)：“在丹納赫，我從商學(xué)院畢業(yè)的第一個(gè)六月就實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。這是一個(gè)高度分權(quán)的環(huán)境，在你三十多歲的時(shí)候就會(huì)有很多真正開(kāi)展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。責(zé)任已經(jīng)至此，你必須在早期就做出決定。”賦予更廣泛的決策權(quán)是培養(yǎng)未來(lái)CEO的重要因素。我們的CEO基因研究表明，被賦予高度決策權(quán)的CEO，其成功的可能性是其他人的12倍。
2.鼓勵(lì)他們像CEO一樣思考。隱形CEO工廠從一開(kāi)始就迫使他們的領(lǐng)導(dǎo)者像CEO一樣思考——專注于與價(jià)值創(chuàng)造直接相關(guān)的指標(biāo)和利益相關(guān)者。丹納赫的經(jīng)理們被培訓(xùn)優(yōu)先考慮現(xiàn)金、營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率和在具有增長(zhǎng)前景的市場(chǎng)中占據(jù)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。結(jié)果，從丹納赫走出來(lái)的CEO們精明地選擇了想要經(jīng)營(yíng)和收購(gòu)的高質(zhì)量企業(yè)。例如，斯科特·克勞森（Scott Clawson）是一名連續(xù)成功的CEO，他經(jīng)營(yíng)的第一家公司（GSI，市值8億美元的農(nóng)業(yè)設(shè)備公司）的價(jià)值翻了四倍，而第二家公司（Culligan，市值5億美元的水處理公司）的回報(bào)則超過(guò)了兩倍。斯科特告訴我們，他依靠丹納赫的培訓(xùn)完成了超過(guò)35項(xiàng)收購(gòu)，從而幫助鞏固了公司的競(jìng)爭(zhēng)地位并增加了數(shù)億美元的股東價(jià)值。
羅門哈斯在其領(lǐng)導(dǎo)者身上，形成了對(duì)五個(gè)關(guān)鍵利益相關(guān)者的責(zé)任感（用公司術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)是“五種聲音”）：客戶、員工、投資者、社區(qū)和流程。在大多數(shù)公司中，只有高層領(lǐng)導(dǎo)才能將這種寬廣的視野納入日常決策之中。“在羅門哈斯，你很早就被教導(dǎo)從五種聲音的角度來(lái)評(píng)估每個(gè)決定，”羅門哈斯前職員Pierre Brondeau說(shuō)道，他現(xiàn)在是富美實(shí)公司（FMC Corporation）的CEO。“這為你擔(dān)任CEO職位做好了準(zhǔn)備——考慮你要對(duì)哪些利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。這不是為了取悅老板，而是為了讓利益相關(guān)者做正確的事。”Pierre在擔(dān)任CEO期間成功地運(yùn)用了這些原則，將富美實(shí)公司的價(jià)值提高了五倍。在我們的CEO基因研究團(tuán)隊(duì)中，能夠有效地與利益相關(guān)者互動(dòng)并產(chǎn)出成果的領(lǐng)導(dǎo)者更有可能成為成功的CEO。
3.盡早用大量的機(jī)會(huì)來(lái)鍛煉表現(xiàn)出色的人。隱形CEO工廠在少量支持的情況下，將年輕的管理人員帶入了未知領(lǐng)域。Raj說(shuō)：“我們?cè)谌藗兩砩涎鹤ⅲ⒃谠缙诰屯苿?dòng)他們前進(jìn)。”正如羅門哈斯的一位高管所指出的那樣：“Raj非常樂(lè)于看到那些顯而易見(jiàn)的高層候選人之外的人選，他們往往處于級(jí)別更低的職位上。”例如，在90年代后期，Raj把賭注押在了一位相對(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)的年輕經(jīng)理Carol Eicher身上，讓他來(lái)領(lǐng)導(dǎo)在沙特阿拉伯成立的一家市值10億美元的合資企業(yè)，這是羅門哈斯首次如此操作。他毫不猶豫地邀請(qǐng)Carol來(lái)負(fù)責(zé)談判這項(xiàng)重要而復(fù)雜的交易，該交易比當(dāng)時(shí)羅門哈斯的任何業(yè)務(wù)部門都要大，因?yàn)樗嘈胚@個(gè)年輕人有成功的敏銳性。Carol成功地創(chuàng)辦了合資公司，并成為一名成功的CEO，為投資者帶來(lái)四倍的回報(bào)。
我們的研究表明，這些類型的大膽下注（“職業(yè)彈射器”）有助于使領(lǐng)導(dǎo)者能力得到極大的提升。從隱身的CEO工廠里出來(lái)的CEO比典型的CEO有更多此類職業(yè)經(jīng)歷。在我們分析的所有CEO當(dāng)中有三分之一有類似經(jīng)歷，然而幾乎所有從隱形工廠中出來(lái)的CEO都有至少一次這種經(jīng)歷，其中79％有兩次，而37％有三次或更多。
CEO的承諾至關(guān)重要
要從這些方法中受益，CEO必須將發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力作為其首要任務(wù)。Raj Gupta表示，他認(rèn)同這些做法并將之作為首要任務(wù)，這幫助他在羅門哈斯任職期間培養(yǎng)了16位成功的CEO，其中包括IlhamKadri，她現(xiàn)在擔(dān)任索爾維公司第二任CEO，這是一家總部位于布魯塞爾、市值110億美元的化學(xué)公司。Kadri說(shuō)：“作為一名年輕的經(jīng)理，我在羅門哈斯任職僅幾個(gè)月，在2008年金融危機(jī)期間，我負(fù)責(zé)完成在俄羅斯的一項(xiàng)重大收購(gòu)。接著，我被任命為中東和非洲地區(qū)首位女性總經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)阿聯(lián)酋的羅門哈斯技術(shù)轉(zhuǎn)讓，并在沙特阿拉伯進(jìn)行大量投資。這些機(jī)會(huì)在我職業(yè)生涯的早期給我?guī)?lái)了許多挑戰(zhàn)，要面對(duì)很多未知的事物，就各種問(wèn)題做出決策，這對(duì)培養(yǎng)成為CEO來(lái)說(shuō)是一次很好的訓(xùn)練。”
運(yùn)用這里的三種做法來(lái)培養(yǎng)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者不需要大規(guī)模的培訓(xùn)預(yù)算。他們需要領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀和能夠真正賦予權(quán)力和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的公司架構(gòu)。最重要的是，他們要求，而不是聽(tīng)從指揮的企業(yè)步兵。
Elena Lytkina Botelho、Sanja Kos|文
Elena Lytkina Botelho是ghSMART的合伙人，為CEO和董事會(huì)提供咨詢服務(wù)，《紐約時(shí)報(bào)》和《華爾街日?qǐng)?bào)》暢銷書(shū)《The CEO NextDoor》合著者。
Sanja Kos是ghSMART的領(lǐng)導(dǎo)顧問(wèn)，為領(lǐng)先的公司和投資公司提供咨詢服務(wù)。
公安備案號(hào)：34080202000488