標準普爾500家美國上市公司當中約有10％的公司每年更換CEO。這些委任的背后往往是經過多年精心準備與接班人的栽培。我們經常與CEO和董事會接觸，他們認為尋找合適的候選人并且通過有效的方法來培養下一任CEO充滿挑戰。
像通用電氣、IBM、寶潔和麥肯錫這樣著名的大公司，在歷史上一直被視為產出CEO的工廠。實際上，從1992年到2010年，在標準普爾1500指數公司任命的所有CEO中，有20.5％來自于36家CEO工廠，其中通用電氣規模最大。這些公司純粹的品牌影響力通常有助于其高管被置于搜索列表的頂部。但是如今，通用電氣由外部人士管理，IBM的業績好壞參半，寶潔在其CEO接任過程中經歷了艱難的“重新就任”。現在，我們必須通過超越品牌的方式來探尋可被復制的做法，董事會、CEO和人力資源團隊可以使用這些做法來加強其領導能力。
人們很容易認為，大公司在培養人才方面具有優勢。作為ghSMART首席執行官基因研究的一部分，我們發現有些意想不到的公司產生了大量杰出的CEO。此外，這些公司產生的CEO往往有良好的表現，這在一定程度上要歸功于公司所采用的領導力發展實踐計劃。我們預測在不同的行業和地區中有十幾個“隱形的CEO工廠”；這些公司包括美敦力公司（Medtronic）、羅門哈斯公司（Rohmand Haas）和丹納赫公司（Danaher Corporation）。我們將更深入地探討后兩者。
在丹納赫前職員Larry Culp接管通用電氣之前，丹納赫在科學創新方面的出色表現不被大眾所知。羅門哈斯公司（于2009年與陶氏化學合并）在化學工業中備受推崇，但還未達到家喻戶曉的程度。然而，兩家公司都產生了數十位成功的CEO。更重要的是，曾經出任羅門哈斯或是丹納赫CEO的領導者所領導的公司的業績要比其他CEO所負責的公司高出67％。（我們位于芝加哥大學的研究合作伙伴N.Vera Chau和Steve Kaplan教授比較了這些公司的股票回報率，而這些公司是由來自羅門哈斯或丹納赫的35位CEO所領導的，他們將這些回報率結果與相同等級但由來自非羅門哈斯或丹納赫公司的CEO所領導的公司的股票市場回報率進行了比較，并根據行業回報的差異進行了調整。）
這些隱形CEO工廠的成功得益于三種尤為重要的做法——這些與我們今天在許多大公司中所看到的流行方法截然不同。這些做法對董事會、CEO和CHRO在栽培繼承人方面具有重大的指導意義。這些做法也為那些希望成長的人提供了有幫助的指導。
1.賦予領導者廣泛的權力。與當今大公司中普遍使用的復雜矩陣式管理結構相反，隱形CEO工廠賦予總經理廣泛的角色和強大的決策權。正如美國羅門哈斯公司前董事長、CEO兼總裁Raj Gupta所言：“在他們職業生涯的早期，我們讓總經理負責制造、銷售、研發、供應鏈和資產管理。這些都是真正的CEO式工作，負責整個損益表和資產負債表，在公司提供最少指導的情況下做出重大決策。”從羅門哈斯和丹納赫出來的CEO們，在他們第一次擔任CEO之前，平均將近一半的職業生涯花在了損益表領導崗位上，為他們提供了寶貴的經營企業的經驗。Andy Silvernail從丹納赫加入了IDEX公司，擔任CEO時創造了超過90億美元的股東價值。他說：“在丹納赫，我從商學院畢業的第一個六月就實現了盈虧平衡。這是一個高度分權的環境，在你三十多歲的時候就會有很多真正開展業務的機會。責任已經至此，你必須在早期就做出決定。”賦予更廣泛的決策權是培養未來CEO的重要因素。我們的CEO基因研究表明，被賦予高度決策權的CEO，其成功的可能性是其他人的12倍。
2.鼓勵他們像CEO一樣思考。隱形CEO工廠從一開始就迫使他們的領導者像CEO一樣思考——專注于與價值創造直接相關的指標和利益相關者。丹納赫的經理們被培訓優先考慮現金、營運資金回報率和在具有增長前景的市場中占據強有力的競爭地位。結果，從丹納赫走出來的CEO們精明地選擇了想要經營和收購的高質量企業。例如，斯科特·克勞森（Scott Clawson）是一名連續成功的CEO，他經營的第一家公司（GSI，市值8億美元的農業設備公司）的價值翻了四倍，而第二家公司（Culligan，市值5億美元的水處理公司）的回報則超過了兩倍。斯科特告訴我們，他依靠丹納赫的培訓完成了超過35項收購，從而幫助鞏固了公司的競爭地位并增加了數億美元的股東價值。
羅門哈斯在其領導者身上，形成了對五個關鍵利益相關者的責任感（用公司術語來說是“五種聲音”）：客戶、員工、投資者、社區和流程。在大多數公司中，只有高層領導才能將這種寬廣的視野納入日常決策之中。“在羅門哈斯，你很早就被教導從五種聲音的角度來評估每個決定，”羅門哈斯前職員Pierre Brondeau說道，他現在是富美實公司（FMC Corporation）的CEO。“這為你擔任CEO職位做好了準備——考慮你要對哪些利益相關者負責。這不是為了取悅老板，而是為了讓利益相關者做正確的事。”Pierre在擔任CEO期間成功地運用了這些原則，將富美實公司的價值提高了五倍。在我們的CEO基因研究團隊中，能夠有效地與利益相關者互動并產出成果的領導者更有可能成為成功的CEO。
3.盡早用大量的機會來鍛煉表現出色的人。隱形CEO工廠在少量支持的情況下，將年輕的管理人員帶入了未知領域。Raj說：“我們在人們身上押注，并在早期就推動他們前進。”正如羅門哈斯的一位高管所指出的那樣：“Raj非常樂于看到那些顯而易見的高層候選人之外的人選，他們往往處于級別更低的職位上。”例如，在90年代后期，Raj把賭注押在了一位相對缺乏經驗的年輕經理Carol Eicher身上，讓他來領導在沙特阿拉伯成立的一家市值10億美元的合資企業，這是羅門哈斯首次如此操作。他毫不猶豫地邀請Carol來負責談判這項重要而復雜的交易，該交易比當時羅門哈斯的任何業務部門都要大，因為他相信這個年輕人有成功的敏銳性。Carol成功地創辦了合資公司，并成為一名成功的CEO，為投資者帶來四倍的回報。
我們的研究表明，這些類型的大膽下注（“職業彈射器”）有助于使領導者能力得到極大的提升。從隱身的CEO工廠里出來的CEO比典型的CEO有更多此類職業經歷。在我們分析的所有CEO當中有三分之一有類似經歷，然而幾乎所有從隱形工廠中出來的CEO都有至少一次這種經歷，其中79％有兩次，而37％有三次或更多。
CEO的承諾至關重要
要從這些方法中受益，CEO必須將發展領導力作為其首要任務。Raj Gupta表示，他認同這些做法并將之作為首要任務，這幫助他在羅門哈斯任職期間培養了16位成功的CEO，其中包括IlhamKadri，她現在擔任索爾維公司第二任CEO，這是一家總部位于布魯塞爾、市值110億美元的化學公司。Kadri說：“作為一名年輕的經理，我在羅門哈斯任職僅幾個月，在2008年金融危機期間，我負責完成在俄羅斯的一項重大收購。接著，我被任命為中東和非洲地區首位女性總經理，領導阿聯酋的羅門哈斯技術轉讓，并在沙特阿拉伯進行大量投資。這些機會在我職業生涯的早期給我帶來了許多挑戰，要面對很多未知的事物，就各種問題做出決策，這對培養成為CEO來說是一次很好的訓練。”
運用這里的三種做法來培養優秀領導者不需要大規模的培訓預算。他們需要領導價值觀和能夠真正賦予權力和承擔風險的公司架構。最重要的是，他們要求，而不是聽從指揮的企業步兵。
Elena Lytkina Botelho、Sanja Kos|文
Elena Lytkina Botelho是ghSMART的合伙人，為CEO和董事會提供咨詢服務，《紐約時報》和《華爾街日報》暢銷書《The CEO NextDoor》合著者。
Sanja Kos是ghSMART的領導顧問，為領先的公司和投資公司提供咨詢服務。
公安備案號：34080202000488