人才不是組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，人才梯隊(duì)的力量才是！

組織能力到底是什么？

組織能力的構(gòu)成包含四部分：
一是人才梯隊(duì)；
二是管理機(jī)制；
三是組織體系；
四是企業(yè)文化。

講組織能力的人很多，不能說(shuō)別人的錯(cuò)，自己的對(duì)，每個(gè)人都有每個(gè)人的角度，那么我的角度是什么呢？我是從組織能力“建設(shè)”的角度來(lái)談的——組織能力包含了哪幾個(gè)構(gòu)件，這個(gè)清晰了，我們就知道怎么建設(shè)了。
那為什么是這四個(gè)構(gòu)件呢？
我用一段大白話(huà)把這四部分的邏輯講一下。不管組織能力是什么，首先一定要有人，人是最關(guān)鍵的；人來(lái)了之后，怎么讓他有動(dòng)力，這就是管理機(jī)制；有了動(dòng)力之后，是在一個(gè)高效的平臺(tái)干活，還是在一個(gè)低效的平臺(tái)干活，這就是組織體系；人也好，管理機(jī)制也好，組織體系也好，背后所體現(xiàn)出來(lái)的導(dǎo)向、理念和原則是什么，這就是企業(yè)文化。我講的組織能力四個(gè)部分就是這樣一個(gè)邏輯，是一個(gè)閉環(huán)。
下面，我把這幾個(gè)部分再厘清一下。
1、最核心的能力是“人才梯隊(duì)”
首先，一切依靠人。比如說(shuō)制度是人制定的，制度的執(zhí)行者也是人。我們?cè)?jīng)常聽(tīng)到，百年企業(yè)靠制度，聽(tīng)完之后就回去做制度，做的比人還“高”，有用的沒(méi)幾個(gè)，甚至還把企業(yè)綁架了。也不是說(shuō)制度不重要，但是有些話(huà)容易把人引偏了。洛克菲勒說(shuō)過(guò)一句名言，“你把我的一切都奪去，只要你把團(tuán)隊(duì)留下來(lái)，半年之后我再還給你一個(gè)這樣的企業(yè)”。可見(jiàn)“人”是組織能力的核心要素。似乎沒(méi)有哪個(gè)卓越的企業(yè)家說(shuō)，“把一切都奪去，只要給我把制度流程留下來(lái)，半年之后我再還你一個(gè)企業(yè)”。沒(méi)有人這么講。
但只說(shuō)“人才”，人才還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)組織化，只有“人才形成了梯隊(duì)”才是實(shí)現(xiàn)了人才的組織化。為什么這樣講？比如，我們經(jīng)常依賴(lài)能人，能人出了問(wèn)題會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生很大的破壞作用，這也是“人才”，但我們恰恰經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，也就是沒(méi)有實(shí)現(xiàn)組織化，因人而產(chǎn)生的影響太大。但我們形成人才梯隊(duì)后，這個(gè)問(wèn)題就解決了，有人出問(wèn)題，下面有七八條槍可以替補(bǔ)。這就是我經(jīng)常說(shuō)的，沒(méi)有人才梯隊(duì)機(jī)制就會(huì)失靈，你想換一個(gè)人都不好換，有了人才梯隊(duì)，組織就可以實(shí)現(xiàn)自我新陳代謝。所以，組織能力的第一構(gòu)件為什么是“人才梯隊(duì)”而不是“人才”，就是這個(gè)原因。人才梯隊(duì)是形成依靠人，但不依賴(lài)人，能夠自我新陳代謝的關(guān)鍵。如果只是人才，人才還沒(méi)有轉(zhuǎn)化為組織能力；如果是人才梯隊(duì)，那么“人才”這一要素方面，就形成了組織能力。
2、“打勝仗、打大仗”靠管理機(jī)制
管理機(jī)制的核心是決策機(jī)制、目標(biāo)管理機(jī)制、分權(quán)機(jī)制、分配機(jī)制這四個(gè)方面，有了人之后，如何激發(fā)動(dòng)力，持續(xù)奮斗，打勝仗，這主要是管理機(jī)制來(lái)驅(qū)動(dòng)的。
3、通過(guò)組織體系打造“能力營(yíng)盤(pán)”
組織體系不是我們通常所講的組織結(jié)構(gòu)，而是在組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中各個(gè)部分要形成套路，形成系統(tǒng)，這樣一來(lái)就形成了所謂的“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，就形成了一個(gè)組織的能力營(yíng)盤(pán)。它包括結(jié)構(gòu)、流程、操作規(guī)范、方法論、知識(shí)沉淀等等。比如我們經(jīng)常聽(tīng)到的IPD體系，研發(fā)體系的“套路”就形成了，還有ISC體系、干部管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、資金管理體系等等。溫氏的運(yùn)營(yíng)模式是“公司+農(nóng)戶(hù)”，這背后也是一套運(yùn)營(yíng)體系，怎么給養(yǎng)殖戶(hù)定收購(gòu)價(jià)，就有60多種定價(jià)模型、十幾種基本模型（這是運(yùn)營(yíng)體系的定價(jià)方法論），這樣 “套路”就形成了。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，要逐步建設(shè)、持續(xù)完善各類(lèi)系統(tǒng)，形成“套路”，那么，這個(gè)組織就會(huì)相對(duì)成熟、穩(wěn)定，才能成為一個(gè)高效的工作平臺(tái)。
4、通過(guò)企業(yè)文化引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)管理
我們理解企業(yè)文化？大家誤解最多的是企業(yè)文化，總是把企業(yè)文化搞得神秘兮兮的。比如大家都認(rèn)為阿里的文化建設(shè)好，阿里取花名，馬云叫風(fēng)清揚(yáng)，那我們也搞些花名，以為這就是文化，或者這是一些成功的文化招數(shù)，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)，取完花名之后，該怎么樣還是怎么樣。這是為什么呢？企業(yè)文化的本質(zhì)就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，我們是怎么經(jīng)營(yíng)客戶(hù)的，怎樣競(jìng)爭(zhēng)的；我們?cè)谌瞬盘蓐?duì)怎么做的，組織體系怎么做的，管理機(jī)制怎么做的；這些就是我們的企業(yè)文化。
大家會(huì)覺(jué)得，奇怪了，這些怎么是文化呢？因?yàn)槲幕托袆?dòng)是“一體兩面”，企業(yè)文化就是我們做業(yè)務(wù)、做管理的方式，就是做業(yè)務(wù)、做管理所體現(xiàn)出來(lái)的導(dǎo)向、觀念或原則，企業(yè)文化和我們一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)是一張皮，而不是另外一個(gè)東西。只有理解了這一點(diǎn)，我們才能正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化，才能正確建設(shè)文化。
可以這么講，這四個(gè)方面，人才梯隊(duì)是組織的生命力；管理機(jī)制是組織的驅(qū)動(dòng)力；組織體系是組織的“能力營(yíng)盤(pán)”，是營(yíng)盤(pán)力；企業(yè)文化是組織的“導(dǎo)向”，是向心力。
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組織能力建設(shè)關(guān)鍵要解決三大核心命題
企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)“0—1”突破后，進(jìn)入一個(gè)快速發(fā)展階段。在這個(gè)階段，很多企業(yè)就是一聲嘆息——缺人、缺管理，組織能力不行，支撐不了快速發(fā)展，再發(fā)展快了，好像這個(gè)車(chē)就開(kāi)始哆嗦了。這個(gè)階段企業(yè)的核心命題就是組織能力與戰(zhàn)略發(fā)展的缺口，管理的核心任務(wù)就是組織能力建設(shè)。
當(dāng)然，那些困頓于如何增長(zhǎng)的企業(yè)，首先面臨的是戰(zhàn)略問(wèn)題，盡管也存在組織能力問(wèn)題，但組織能力建設(shè)最好在業(yè)務(wù)發(fā)展期，事業(yè)前途很明確的時(shí)候。這個(gè)時(shí)候打造組織能力更好地支撐戰(zhàn)略發(fā)展。
二次創(chuàng)業(yè)期的核心命題是戰(zhàn)略發(fā)展與組織能力的缺口，但這個(gè)階段進(jìn)行組織能力建設(shè)（管理建設(shè)），是一個(gè)非常糾結(jié)和混沌的過(guò)程，為什么會(huì)這樣？因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)的成功都不是設(shè)計(jì)好的，管理往往是發(fā)展帶動(dòng)的，存在一個(gè)滯后期。另外，也不能超前管理建設(shè)，小企業(yè)不能夠做太復(fù)雜的管理，就像一條小船，你要做大船的系統(tǒng)，一定不行，但發(fā)展大了之后，你仍然是小船的系統(tǒng)，那也會(huì)不行。但從小船系統(tǒng)轉(zhuǎn)型到大船系統(tǒng)，其實(shí)是整個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)，而且還要在高速運(yùn)行中進(jìn)行小船系統(tǒng)到大船系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，這個(gè)時(shí)候就存在系統(tǒng)性缺失和系統(tǒng)性混亂。企業(yè)往往感覺(jué)混亂，糾結(jié)，不得要領(lǐng)。
舉個(gè)例子，很多企業(yè)來(lái)找我們管理咨詢(xún)，是為了學(xué)華為。我經(jīng)常講兩點(diǎn)。第一個(gè)點(diǎn)是，不用學(xué)華為。大家很奇怪，我就會(huì)問(wèn)，你們創(chuàng)業(yè)的時(shí)候和華為提倡的“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”，有沒(méi)有差別？大家想，是呀，我們創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就是這樣，我們做得很好，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就是這么做的，和華為沒(méi)什么區(qū)別。我說(shuō)，對(duì)了，就是要回歸創(chuàng)業(yè)精神，重燃創(chuàng)業(yè)激情。第二點(diǎn)是，我們又要學(xué)習(xí)華為。為什么這么說(shuō)呢？我們看一個(gè)現(xiàn)象，為什么華為做大之后，仍然能夠做到“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”，盡管華為也會(huì)存在問(wèn)題。但是我們很多企業(yè)做大之后，把創(chuàng)業(yè)時(shí)很好的“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”給丟了，或者說(shuō)極大的弱化了，盡管每個(gè)企業(yè)都有每個(gè)企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。
這是為什么？由這兩點(diǎn)，我引申來(lái)講二次創(chuàng)業(yè)期企業(yè)進(jìn)行組織能力建設(shè)時(shí)，通常出現(xiàn)的三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。
1、導(dǎo)向問(wèn)題
組織能力建設(shè)的第一個(gè)普遍性問(wèn)題是“專(zhuān)業(yè)的正確，導(dǎo)向的錯(cuò)誤”的現(xiàn)象。
組織能力建設(shè)的導(dǎo)向是什么？“服務(wù)增長(zhǎng)，激發(fā)奮斗，將軍輩出，護(hù)衛(wèi)底線(xiàn)”，這就是我們組織能力建設(shè)（管理建設(shè)）的四大導(dǎo)向。但我們經(jīng)常看到，很多管理措施、管理行動(dòng)，看起來(lái)變革很漂亮，詞語(yǔ)很漂亮，但是似乎忘了我們做管理是要實(shí)現(xiàn)這些目的，換言之，看起來(lái)很專(zhuān)業(yè)，實(shí)際上沒(méi)有實(shí)現(xiàn)效果。
一方面企業(yè)需要強(qiáng)化管理，需要管理建設(shè)，另一方面，我們要回歸常識(shí)，回歸到導(dǎo)向，來(lái)判斷這些“專(zhuān)業(yè)”是否用對(duì)了。我經(jīng)常舉一個(gè)例子，我黨在井岡山時(shí)期，就辦了紅軍大學(xué)，紅軍大學(xué)就類(lèi)似于企業(yè)的培訓(xùn)工作，那么，那個(gè)時(shí)期的培訓(xùn)是怎么做的呢？主要三項(xiàng)內(nèi)容，培訓(xùn)如何打槍?zhuān)嘤?xùn)如何籌糧籌款，培訓(xùn)如何做群眾的宣傳鼓動(dòng)工作。很明顯，這樣的培訓(xùn)工作就是“服務(wù)于打勝仗”為導(dǎo)向。
2、本質(zhì)問(wèn)題
組織能力建設(shè)時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)的第二個(gè)問(wèn)題，是沒(méi)有真正把管理手段背后的本質(zhì)理解透。本質(zhì)沒(méi)有理解透的話(huà)，就會(huì)產(chǎn)生“專(zhuān)業(yè)性的正確，本質(zhì)性的錯(cuò)誤”。
比如，績(jī)效管理經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)錯(cuò)位。第一個(gè)錯(cuò)位是員工績(jī)效與公司績(jī)效的錯(cuò)位，員工考核都是90多分，但是公司的績(jī)效在下滑，甚至收入在下滑，或者盡管在高速發(fā)展，但是想解決的很多關(guān)鍵問(wèn)題都沒(méi)有解決。為什么會(huì)出現(xiàn)員工績(jī)效與公司績(jī)效錯(cuò)位呢？是我們選擇的方法不對(duì)嗎？KPI改成平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡改成OKR，其實(shí)我認(rèn)為這些工具本質(zhì)上是一樣的，平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖，就是一個(gè)公司級(jí)的OKR。那么，這個(gè)問(wèn)題背后的本質(zhì)原因是什么呢？就是“考核的不是你想要的”。如果考核的就是你想要的，比如我想要收入增長(zhǎng)，員工績(jī)效表現(xiàn)都很好，說(shuō)明收入增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)了；我想要競(jìng)爭(zhēng)力提升，員工考核很優(yōu)秀，那么表明，我們的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)提升了；我想要解決一些關(guān)鍵問(wèn)題，考核的是這些關(guān)鍵問(wèn)題，員工表現(xiàn)優(yōu)秀，就說(shuō)明這些關(guān)鍵問(wèn)題解決了。
怎么做到考核的就是你想要的呢？其根本是做好目標(biāo)管理——我要打什么仗？要打勝仗，有哪些關(guān)鍵領(lǐng)域，這些關(guān)鍵領(lǐng)域存在哪些問(wèn)題？這些關(guān)鍵問(wèn)題怎么解決？我們應(yīng)該做什么，做到什么程度，誰(shuí)來(lái)做等等？只有搞明白了這些，我們要考核什么就有了正確的基礎(chǔ)。很多企業(yè)把績(jī)效管理丟給人力資源部，主要讓人力資源部去做，但真正重要的是，從上至下，從總司令開(kāi)始，各層級(jí)的指戰(zhàn)員要層層做好目標(biāo)管理——想清楚要打什么仗，怎么樣才能打贏？要打贏要做哪些事，要做到什么程度，誰(shuí)來(lái)做，然后過(guò)程督導(dǎo)、支持、解決問(wèn)題等等，這本身就是績(jī)效管理過(guò)程。
但問(wèn)題又來(lái)了，這個(gè)道理我也懂啊，目標(biāo)管理我也很清楚，我們就是這么做的哦，為什么還是不行，這背后的本質(zhì)是什么呢？我們要把目標(biāo)管理做好，核心是要有打勝仗業(yè)務(wù)能力的將軍——連到底打什么仗，怎么打勝仗都想不清楚，目標(biāo)管理怎么能做好？沒(méi)有打勝仗的業(yè)務(wù)能力，連會(huì)怎么開(kāi)都不知道，盡管形式上是對(duì)的，但是不知道要問(wèn)什么問(wèn)題，別人講的信息可能也無(wú)法判斷，該做決策時(shí)不知道如何決策等等。
我們進(jìn)一步來(lái)看很多中小企業(yè)發(fā)生的一個(gè)現(xiàn)象，來(lái)理解打勝仗的業(yè)務(wù)能力是做好目標(biāo)管理的關(guān)鍵。我們通常聽(tīng)到有人說(shuō)，老板上了MBA之后回去就把公司做死了，這句話(huà)有點(diǎn)嚴(yán)重，但老板按照理論進(jìn)行“正確的瞎管理”是常有的事情。比如我們經(jīng)常聽(tīng)到，企業(yè)做到一定程度，要放權(quán)，不放權(quán)不能激發(fā)員工動(dòng)力，不放權(quán)下屬不能成長(zhǎng)，董事長(zhǎng)就應(yīng)該去多打高爾夫球等等。這種言論對(duì)不對(duì)呢？我們看到有的企業(yè)放權(quán)之后，確實(shí)很好，但有的企業(yè)放權(quán)之后是一團(tuán)糟，這背后的本質(zhì)是什么？
如果一個(gè)企業(yè)缺乏打勝仗的將軍，老板是為數(shù)不多能打勝仗的將軍，在這種情況下，他按照別人所講的，要放權(quán)，要去打高爾夫，結(jié)果大家連打什么仗，怎么打勝仗都想不明白，怎么去分解任務(wù)，怎么去承擔(dān)責(zé)任，最后只會(huì)是一團(tuán)糟。所以我們一定要理解“有打勝仗業(yè)務(wù)能力的將軍”，目標(biāo)管理才能做對(duì)。
在缺乏這種將軍時(shí)，一把手就要深入一線(xiàn)，幫助大家搞清楚打什么仗，怎么打贏仗。這不是不放權(quán)，問(wèn)題也不是在放權(quán)上，而是一把手在組織大家打勝仗時(shí)，要有耐心，不要直接給答案，不要下屬去做的很多事情都自己去做，而是要不斷“質(zhì)詢(xún)”——讓大家發(fā)生思考，讓大家參與責(zé)任，只有這樣，目標(biāo)管理才能做對(duì)，才能打勝仗，同時(shí)也是在培養(yǎng)隊(duì)伍。
所以，現(xiàn)實(shí)中，我們認(rèn)為的管理問(wèn)題，往往被簡(jiǎn)單歸結(jié)于沒(méi)有找對(duì)管理工具或者管理模式，實(shí)際上那不是真正的問(wèn)題。要理解真正的問(wèn)題，一方面要深刻理解實(shí)際情況，另一方面，就是要理解這些管理方法論背后的本質(zhì)。比如上文舉到的例子“績(jī)效考核的一個(gè)關(guān)鍵是要考核你想要的——就要做好目標(biāo)管理——做好目標(biāo)管理，關(guān)鍵在于有打勝仗的業(yè)務(wù)能力”，理解了這些本質(zhì)性規(guī)律，我們才能不被理論、模式、招式所綁架，才能真正解決問(wèn)題，才能正確進(jìn)行組織能力建設(shè)。
3、導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性問(wèn)題
第一個(gè)問(wèn)題是導(dǎo)向，符合導(dǎo)向就某一件事、某一個(gè)點(diǎn)來(lái)講是比較容易的，但是整個(gè)管理系統(tǒng)都要能夠符合我們所倡導(dǎo)的導(dǎo)向，那難度就很大了。我們?cè)诮ㄔO(shè)組織能力時(shí)，面臨的一個(gè)最大問(wèn)題，就是導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性。
比如說(shuō)激發(fā)奮斗容不容易？待會(huì)我講一個(gè)例子，大家一聽(tīng)就會(huì)覺(jué)得太容易了，但是為什么卻很少有企業(yè)能做到？似乎又很難。從一個(gè)點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)一個(gè)導(dǎo)向聽(tīng)起來(lái)很容易，但是為什么又難？是因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)是復(fù)雜的，各個(gè)系統(tǒng)要配合一致才能把導(dǎo)向落地，這是很難的。
2002年我跟華為一個(gè)小兄弟一起吃飯，這位小兄弟是安徽人，很聰明又很勤快。他說(shuō)，我在華為沒(méi)有前途了。我當(dāng)時(shí)很奇怪，這么聰明又勤奮的人在一個(gè)組織沒(méi)前途，一定是這個(gè)組織沒(méi)前途，不是人沒(méi)前途。但華為是有前途的，所以我覺(jué)得他是浮躁的問(wèn)題，我像大哥一樣拍著他的肩膀說(shuō)，老弟呀，你要踏實(shí)，像你又聰明、又勤快的，一定有前途，你要沒(méi)前途一定是華為沒(méi)前途。但這位兄弟認(rèn)真地講，我在華為沒(méi)前途了。我就奇怪，就問(wèn)他為什么？他就說(shuō)了一句話(huà)——華為今年派我去非洲我沒(méi)去。在華為你不去，尊重你的選擇，但是以后升職的機(jī)會(huì)、股權(quán)的機(jī)會(huì)跟你沒(méi)關(guān)系了。
大家從這個(gè)案例來(lái)看，激發(fā)奮斗簡(jiǎn)不簡(jiǎn)單？非常簡(jiǎn)單，鼓勵(lì)奮斗就行了。所有的激勵(lì)機(jī)制按照這個(gè)導(dǎo)向去做就行了，就是這么簡(jiǎn)單。但是有多少企業(yè)能做到？所以它又不簡(jiǎn)單。因?yàn)槲抑v的是一個(gè)點(diǎn)，講的是這一件事，但是各個(gè)系統(tǒng)的配合就麻煩了，它不是一個(gè)點(diǎn)的事情。這樣的例子很多，比如一把手被干掉之后副手不能提拔，下屬不滿(mǎn)意這個(gè)團(tuán)隊(duì)，想要調(diào)離，將會(huì)降級(jí)使用等等，這是鼓勵(lì)大家要團(tuán)結(jié)一致打勝仗。在方方面面的管理建設(shè)中，我們要始終遵循、落實(shí)正確的導(dǎo)向，這個(gè)太不容易了。因?yàn)槠髽I(yè)復(fù)雜了：研發(fā)體系，供應(yīng)鏈體系，人力資源體系等等，各有各的管法，每個(gè)人都有腦袋，每個(gè)人都有思想，怎么能讓所有的人都能夠遵循正確的導(dǎo)向，這是一個(gè)難題。
導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性是組織能力建設(shè)的最大難題。所以我不得不再展開(kāi)講一講，怎么去解決這個(gè)問(wèn)題。
回到我前面提到的一個(gè)問(wèn)題——很多人會(huì)提出疑問(wèn)，為什么企業(yè)小的時(shí)候可以和華為一樣，做到導(dǎo)向是一致的，比如，創(chuàng)業(yè)時(shí)都是客戶(hù)為中心，都很努力奮斗，而企業(yè)大的時(shí)候就做不到了呢？這個(gè)問(wèn)題出在哪里？
因?yàn)槠髽I(yè)小的時(shí)候?qū)蛉繗w結(jié)到老板，老板就是最大的營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人，是最大的產(chǎn)品經(jīng)理，最大的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人，最大的人力資源負(fù)責(zé)人，所以導(dǎo)向在企業(yè)小的時(shí)候自然而然的就統(tǒng)一了。但組織大了以后，各類(lèi)系統(tǒng)開(kāi)始復(fù)雜，營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等等，各有人分管，大家的想法、語(yǔ)言很難一致了，就是歸結(jié)到老板也不行，而且，這個(gè)時(shí)候很多事情老板也無(wú)法了解清楚了、也想不明白了，或者沒(méi)想透。這就是導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性難題產(chǎn)生的原因。