美世公司近日發(fā)表了中國(guó)2020年第一季度調(diào)研報(bào)告，里面提到了被調(diào)研公司在新冠疫情下的各種與HR相關(guān)的實(shí)踐和觀點(diǎn)，信息量巨大，非常值得一讀。
該報(bào)告在提到被調(diào)研公司的2020工作重點(diǎn)目標(biāo)時(shí)，排名前三位分別是成本控制（44%）、提升效率（22%）和薪酬管理（20%）。
但是，報(bào)告并沒(méi)有提供細(xì)節(jié)來(lái)展開(kāi)說(shuō)各家公司準(zhǔn)備采取怎樣的措施來(lái)控制成本、提升效率和管理薪酬。我結(jié)合自己多年的工作經(jīng)驗(yàn)和最近接觸的一些公司做法，來(lái)分享下自己的觀點(diǎn)。
1. 成本控制
人力成本如何控制？最簡(jiǎn)單粗暴的做法就是裁員。但是，今天即便在疫情最嚴(yán)重、也是裁員難度最小的美國(guó)，裁員也并非諸多公司的首選。
據(jù)最近韜睿惠悅（美國(guó)）的一份調(diào)研報(bào)告顯示，812家調(diào)研公司中只有7%采取了裁員措施，另有37%的公司說(shuō)未來(lái)也許會(huì)考慮。
如果不能裁員，公司還能做什么來(lái)控制人力成本？
1. 積極的績(jī)效管理
疫情期間，很多公司都安排了在家辦公。有段子這樣調(diào)侃：“再不上班，公司就會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有我公司也一樣。”
這話從另一個(gè)方面也說(shuō)明了，疫情就是一個(gè)試金石，把公司里每個(gè)人平時(shí)的貢獻(xiàn)和重要性大小一下子就給驗(yàn)出來(lái)了。公司完全可以抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，把濫竽充數(shù)、績(jī)效低迷的員工排查出來(lái)，讓不合格的人離開(kāi)公司，而不是等到一個(gè)績(jī)效周期結(jié)束后才采取措施，最后反而不必要地增加了勞動(dòng)關(guān)系解除難度和成本。
當(dāng)然，任何一家追求高績(jī)效文化的公司都應(yīng)該將績(jī)效管理做成日常。不光在疫情期間要積極管理，在正常時(shí)期，也應(yīng)該把績(jī)效管理當(dāng)作一件優(yōu)先工作來(lái)落實(shí)。
2. 利用遠(yuǎn)程辦公降低辦公成本
這次疫情帶來(lái)的一大影響就是遠(yuǎn)程辦公軟件的異軍突起，騰訊會(huì)議、企業(yè)微信、飛書(shū)、ZOOM、華為WeLink等工具大放光芒。很多人發(fā)現(xiàn)，原來(lái)遠(yuǎn)程辦公也沒(méi)有那么難，而且，它還大大降低了差旅和辦公成本。
那么，我們完全可以借這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)做一次反省：
公司未來(lái)哪些崗位和工作可以轉(zhuǎn)為常態(tài)化的遠(yuǎn)程辦公？
之前的各種出差真的都需要嗎？有哪些以后可以砍掉？
辦公室的固定工位有多少可以縮減？
3. 其他
不裁員而降成本的其他辦法還包括減少員工工作時(shí)長(zhǎng)、降低員工薪水、將部分工作轉(zhuǎn)為臨時(shí)崗位完成，等等。需要注意的是，采取這類(lèi)措施的公司以生產(chǎn)型企業(yè)居多一些，并且要在國(guó)家勞動(dòng)法允許的范圍內(nèi)操作。
2. 提高效率
1. 提高人效
相信今年很多公司都會(huì)實(shí)行招聘凍結(jié)。一方面人手不能增加了（甚至還會(huì)減少），另一方面公司還要發(fā)展。這就要求組織提高人效。
所謂人效，最簡(jiǎn)單的理解就是人均效能，可以用包括人均收入、人均利潤(rùn)、人均產(chǎn)出、單位人均工資產(chǎn)出等指標(biāo)來(lái)衡量。
一家企業(yè)的人效到底多少合適？在分析人效數(shù)據(jù)之前首先要確定人效的標(biāo)準(zhǔn)。一般是看兩個(gè)維度：一個(gè)橫向的維度，和同行業(yè)其他公司的人效比較；另一個(gè)是縱向的維度，看公司的人效指標(biāo)的增長(zhǎng)率。
很多成熟的公司都有一個(gè)關(guān)于人效的“黃金不等式”，即：人效的增長(zhǎng)率必須高于公司利潤(rùn)或收入的增長(zhǎng)率。
在2016年美國(guó)勞工分析研究院的一份報(bào)告中總結(jié)了企業(yè)為提高人效所采取的三大常用戰(zhàn)略，依次分別為：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、提升員工敬業(yè)度和利用科技手段。這個(gè)結(jié)論非常值得致力于提升人效的企業(yè)參考。
2. 加強(qiáng)目標(biāo)管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作
疫情期間，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)程辦公的原因，很多公司都采取了OKR的管理方式。在近期，我聊了幾家做OKR的企業(yè)，他們的一致觀點(diǎn)是：OKR能夠幫助團(tuán)隊(duì)更好地聚焦目標(biāo)，而且也更加強(qiáng)了跨團(tuán)隊(duì)之間的合作。
這兩點(diǎn)也是OKR的優(yōu)勢(shì)所在，尤其如果企業(yè)使用了相關(guān)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作系統(tǒng)或軟件來(lái)輔助OKR的實(shí)施之后，團(tuán)隊(duì)的工作效率都會(huì)帶來(lái)一個(gè)大的提升。
3. 建立敏捷團(tuán)隊(duì)
傳統(tǒng)企業(yè)在組織架構(gòu)上大多實(shí)行科層制，如果信息主要依靠層級(jí)結(jié)構(gòu)中一些個(gè)別人物的上傳下達(dá)，那很容易造成信息的失真，以及組織效率的低下。
這也是為什么今天很多互聯(lián)網(wǎng)公司追求組織結(jié)構(gòu)更加扁平化、通過(guò)項(xiàng)目制或小組制來(lái)組建團(tuán)隊(duì)、將決策權(quán)更多地下放一線。華為有鐵三角和“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策”，字節(jié)跳動(dòng)有“Context,not control”，其目的都是在為基層放權(quán)和賦能。只有這樣，組織才會(huì)提高效率，更加敏捷靈活地應(yīng)變外部的環(huán)境。
3. 薪酬管理
1. 薪酬體系化建設(shè)
薪酬占了企業(yè)人力成本的大部分，所以薪酬管理一直是HR部門(mén)工作的重中之重。
我一直認(rèn)為，薪酬工作要體系化，這樣才能更好地控制成本和激勵(lì)員工。我非常喜歡華為薪酬管理工作中的十六字方針：“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”，它點(diǎn)出了組織在薪酬管理工作中的精髓。
把這十六個(gè)字展開(kāi)一下，具體就是說(shuō)：組織需要按照崗位職責(zé)評(píng)估崗位的價(jià)值，然后對(duì)標(biāo)外部市場(chǎng)來(lái)制定薪酬級(jí)別和金額；員工的薪水要與其職責(zé)匹配，浮動(dòng)范圍不得超過(guò)其所在崗位和級(jí)別所允許的范圍。
我最近幫助兩家客戶建立了新的薪資架構(gòu)體系。在建立這樣的體系之前，員工薪資都是上級(jí)主觀確定。公司既不能有效地控制薪酬成本，員工也感覺(jué)不夠公平合理而心存怨言。
而完成薪酬的體系化建設(shè)之后，崗位之間的相對(duì)價(jià)值更加清晰，每個(gè)崗位的薪資水平也更有效地對(duì)標(biāo)外部市場(chǎng)，公司實(shí)現(xiàn)了將薪酬成本的漲幅納入可控范圍內(nèi)。
2. 調(diào)整薪酬固浮比
調(diào)整薪酬的固浮比也是當(dāng)前一些公司的做法，具體操作：在保持員工薪酬總額不變的情況下，增大浮動(dòng)薪酬（比如績(jī)效工資、績(jī)效獎(jiǎng)金），降低固定工資。
這種操作我原來(lái)的老東家在上一輪金融危機(jī)中也用過(guò)。好處是可以降低公司的固定支出，讓更多的薪酬變得浮動(dòng)起來(lái)，與員工的績(jī)效結(jié)果掛鉤，起到更強(qiáng)化公司高績(jī)效文化的目的。
不過(guò)，在我國(guó)現(xiàn)行的勞動(dòng)法下做這種調(diào)整需要謹(jǐn)慎一點(diǎn)，一般企業(yè)不能單方面決定給員工降低固定薪資，除非在某些特殊情況下，比如企業(yè)能夠自證已經(jīng)陷入“經(jīng)營(yíng)困難”。
正常情況下企業(yè)如果要做這種調(diào)整，建議企業(yè)至少要做到兩點(diǎn)：第一，與員工充分溝通，爭(zhēng)取理解和支持；第二，一定履行合法程序，包括與工會(huì)和員工代表的民主協(xié)商過(guò)程。
最后
寫(xiě)到結(jié)尾，我想起了前幾天和一家客戶CFO的一段對(duì)話：
當(dāng)時(shí)我們正在討論如何給該公司工資低于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)水平的重點(diǎn)人才申請(qǐng)調(diào)薪預(yù)算。因?yàn)檫@是本年的計(jì)劃外調(diào)薪，因此我提了一個(gè)建議，大概意思是這筆預(yù)算要有個(gè)出處，最好是我們從別處省下了一筆錢(qián)。
但是，CFO糾正了我。她說(shuō)：“我們不能這么看問(wèn)題，不能非要等到省下一筆錢(qián)才能用來(lái)調(diào)薪。”她認(rèn)為公司是有能力單獨(dú)撥出一筆預(yù)算來(lái)支持這次調(diào)薪的，因?yàn)槿绻@些人才流失了，再花同樣的錢(qián)，也不一定招來(lái)這樣的人才。最后，她說(shuō)：“我認(rèn)為公司就應(yīng)該把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，把這筆錢(qián)當(dāng)作一次對(duì)人才應(yīng)有的投資。”
這件事給我的一個(gè)啟發(fā)就是：即便在這種特殊時(shí)期，我們做決策的時(shí)候也要避免眼光短淺，有時(shí)候過(guò)于看重短期得失反倒會(huì)損害長(zhǎng)期利益。人力資源很多工作都需要長(zhǎng)期持續(xù)不斷的投入才會(huì)實(shí)現(xiàn)可觀的回報(bào)。
公安備案號(hào)：34080202000488