導讀：市場一直在變，機會也一直有。企業(yè)經(jīng)營之道是基于變化思考，也必須基于變化思考，而這也是組織轉型的認知準備。
一個企業(yè)要持續(xù)成長，最重要的是要不斷調整自己，變革自己。
這次疫情危機，不少企業(yè)受到了重創(chuàng)，訂單驟減甚至倒閉，但在同樣的外部環(huán)境下，有的企業(yè)反而在這次危機中找到了新的增長點。
例如天虹百貨，在實體店銷售斷崖式下滑的困境下，卻取得了相比同業(yè)有很大增長的亮眼成績。據(jù)2月5日天虹“超市到家”公布的一組數(shù)據(jù)， “天虹到家”深圳訂單近 2 萬單，全國單店最高超1000單，總訂單翻6倍，各門店銷售占比普遍提升了1倍以上。
天虹百貨為何能在這次危機中逆境增長？這源于天虹比較早就意識到了電商對實體業(yè)的沖擊，領先同行進行數(shù)字化轉型。早在2013年，天虹便啟動了業(yè)務模式轉型，并提出了“全渠道”“體驗式消費”和“價值鏈縱向整合”三大戰(zhàn)略方向。因此在此次疫情加速數(shù)字化進程的變化下，天虹得以實現(xiàn)化危為機。
企業(yè)經(jīng)營之道是基于變化思考，也必須基于變化思考，而這也是組織轉型的認知準備。
01 沒有永恒的成功經(jīng)驗，因為市場自己在變
我們先來看中國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的脈絡，那些活下來、活得好、新涌現(xiàn)的企業(yè)做對了什么？
在2004年，那些規(guī)?；钠髽I(yè)取得了成功，因為那時以收入增長為第一要務。許多在那個時期奮斗過的人知道，當時大家所要做的只有一件事情，就是不斷尋求規(guī)模增長，因為機遇就在于你的規(guī)模。
到了2006年，真正的機遇是來源于商業(yè)創(chuàng)新，那些以創(chuàng)新模式領導行業(yè)的企業(yè)持續(xù)獲得了成功。
到了2008年，就需要有能力去做整合了。
到了2010年，最重要的是駕馭復雜性。復雜就是不再是線性思維，而是模糊思維、多元思維。其最大的要求是要接受不同的觀點，同時還能明確地知道自己的觀點是什么。如果接受別人的觀點做出改變，卻忘記了自己要做什么，這就說明你沒有駕馭復雜性的能力。
到了2012年，開始全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)。數(shù)字成為影響組織績效的最重要的要素。增長也不再是線性增長，而是量級增長。以前規(guī)模的確很重要，但是今天可能更重要的不是規(guī)模，而是變化速度。哪怕很小的企業(yè)，也會幾何倍數(shù)增長，哪怕很大的企業(yè)也會斷崖式下跌。因此，今天時間跟過去沒有關系，只要愿意在今天、從現(xiàn)在開始以加速度改變、擁抱全新東西。
2004年到現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展歷程告訴我們，如果學會基于變化的思考，就會發(fā)現(xiàn)，市場一直在變，機會也是一定有的。事實是每兩年機會就會被調整一次，每次調整，機會就會來，到了今天，調整的時間間隔已經(jīng)縮減到一年，甚至更短，每天都在發(fā)生一些前所未有的變化。
02 互聯(lián)互通的經(jīng)濟
互聯(lián)互通的經(jīng)濟帶來的最大改變是員工對你的期望會變高，市場對你的期望也會變高，更重要的是，你所有的創(chuàng)新必須來源于這種廣泛的聯(lián)系。如果還是用原有的經(jīng)驗來做的話，就一定沒有辦法面對這個變化的世界了。
我換個角度，用“共生”與“眾享”來描述今天的經(jīng)濟特點，這個特點要求每個人都需要做出改變，不是你自己有多強大，而是你與誰聯(lián)系在一起。
我常常舉我的例子，我從來都沒想過接下來淘汰我的是網(wǎng)紅。網(wǎng)紅一開課就有上千萬人去聽，他們講的對不對沒關系。然而我們這些老師講得很對，卻沒人聽。所以這時候你會發(fā)現(xiàn)你的對手不是老師，而是另外一個跟老師這個職業(yè)完全不相關的人。
所以我常常說一句話，如果你說你與誰競爭，那你一定是錯了；如果你說你與誰在一起，那你一定是對了。
03 影響組織績效的外部力量是技術、員工和市場因素
很多時候，人們并未關注到影響組織績效的外部力量在發(fā)生著變化。大部分情況下，人們更關注行情、價格以及上下游供應商以及分銷商的變化，關注政策、資源等要素的改變，甚至打架也會認為全球化是一個非常重要的因素，因為這些外部力量對企業(yè)的績效會產(chǎn)生巨大的影響。的確如此，如果放在之前的情形中。
在今天，一個重大的發(fā)現(xiàn)是影響組織績效的外部力量，其實跟行情沒有太大的關系。甚至在很多行業(yè)與政策的關聯(lián)度也沒有那么大了，比如房地產(chǎn)；而在更大范圍的領域里面，全球化似乎也不是一個關鍵影響因素，因為世界已經(jīng)是平的。
那么在今天，什么因素是影響組織績效的外部因素呢？第一是技術，第二是員工，第三是市場要素?；ヂ?lián)網(wǎng)技術的影響之深、之大、之巨，不再需要我去累述，每個行業(yè)、每一個人都因其不得不做出改變，傳統(tǒng)企業(yè)因為互聯(lián)網(wǎng)技術，甚至集體陷入焦慮，那些行業(yè)領先者在互聯(lián)網(wǎng)技術出現(xiàn)的時候，顯得束手無策。市場要素本身一直是影響組織績效的外部力量，這個也不需要我過多說明，我需要提醒的是“員工”。
我們習慣于把員工納入為組織的內部力量，很少有企業(yè)把員工作為組織的外部影響因素去考慮。我之所以把員工作為組織外部因素，是因為今天的員工更應該理解為“人力資本”，而不是“人力資源”。“資本”本身的屬性就是“趨利避害”、“市場化”與“社會化”，所以員工在今天擁有了從未有過的“獨立性”以及“自由性”。組織的壁壘已經(jīng)被打破，開放組織才可以讓企業(yè)具有競爭力，而開放組織本身，也一定程度上給予員工釋放自己價值的機會，這是一個非常重要的變化，需要好好去理解。
04 持續(xù)經(jīng)濟價值的主要來源將是人力資本、客戶群、產(chǎn)品/服務創(chuàng)新
企業(yè)獲取持續(xù)的價值增長是極為重要的，我一直以來都認為，對于一個企業(yè)而言，規(guī)模大小并不是最重要的，最重要的是可持續(xù)性。對于持續(xù)性價值的判斷，需要從創(chuàng)造價值的來源去做判斷。
企業(yè)的持續(xù)性取決于員工持續(xù)創(chuàng)造與創(chuàng)新的能力，如果企業(yè)擁有的成員能夠不斷地創(chuàng)造價值，不斷引領變化，不斷創(chuàng)新出新的商業(yè)模式，就如阿里巴巴的淘寶、支付寶、“雙十一”，這些劃時代的創(chuàng)造，一定是因為企業(yè)擁有無限創(chuàng)造能力，才會有這一切的出現(xiàn)，如果去看看阿里巴巴所誕生的億萬富翁、千萬富翁的人數(shù)，你可以理解到這意味著什么。
這是一個互動與社會化的時代，因為互聯(lián)網(wǎng)技術以及信息對稱所帶來的價值感知的改變，使得客戶群會成為一個能夠貢獻持續(xù)價值的要素，不是擁有顧客或者客戶，而是能夠與客戶建立關系，或者人們習慣所說的“社群”或者“粉絲”，建立起屬于企業(yè)與客戶的圈群文化以及黏性，持續(xù)性就會建立起來。
我一直很欣賞蘋果和騰訊，一個是不斷給你智能手機產(chǎn)品的驚喜，一個是不斷給你人們交往便利性的驚喜，因為產(chǎn)品/服務創(chuàng)新，這兩家企業(yè)走在持續(xù)領先的路上。很多時候，大家會問我，技術與市場改變巨大，如何才可讓企業(yè)可持續(xù)？我總是很明確地回答，回歸產(chǎn)品/服務，機會始終是你的。
這些變化已經(jīng)是實實在在在發(fā)生，就看我們愿不愿意做出新的洞察和調整。能夠理解變化、形成洞察和將洞察轉化為行動，企業(yè)就會成為優(yōu)秀的企業(yè)。
如果量化一下，IBM研究很久的報告指出：能夠形成洞察的企業(yè)，高出其他公司績效的28%；能夠將洞察轉化為行動的企業(yè)，又高出其他公司績效的26%。所以只要愿意去理解市場數(shù)據(jù)的變化，理解洞察的方向，將洞察轉化為行動，我們就會有很多機會領先。
將洞察轉化為行動需要組織轉型去做配合，很多企業(yè)在組織轉型上面臨著許多挑戰(zhàn)，雖然洞察變化已經(jīng)是不容易的事情，但是更難的是如何將洞察轉化為行動，即組織變革會更加有難度。所以我先請大家在組織轉型的認知上做好準備，也就是擁有基于變化的思考習慣，然后再去展開組織轉型的相關步驟。
以上是變化和轉型的認知基礎，這里有三點需要提醒。第一，不是因為大家做得不好，是因為外面變了。第二，你擁有的績效是基礎，但不會對你的后續(xù)績效產(chǎn)生更大的幫助，因為基礎只是保證了你有機會獲取績效。第三，不要做轉型預期，不要講改變有多難，不要告訴變后有多好，這不能真正產(chǎn)生認知，真正產(chǎn)生認知一定是客觀地接受現(xiàn)實，客觀地接受現(xiàn)實的認知才會對整體有幫助。
公安備案號：34080202000488