今年彭蕾在湖畔大學分享了一個觀點：對于 HR 負責人而言，最重要的目標是與公司的戰略目標相融合，HR不是只做雜事，而是要促成高質量的對話。
但就我了解到在中國絕大多數傳統企業現狀是：HR 的地位并不太高，在企業內主要扮演著行政支持的角色。
以前這樣的 HR 或許可以安穩地做自己的工作，但在新商業文明的浪潮中，人力資源已經不能按照以往的六大模塊去執行。在未來，不懂業務戰略的 HR，別說想要促成高質量談話，在企業內和 CEO 溝通的機會都沒有。
01、好的HR應該長什么樣
在談什么樣的 HR 才是好的 HR 之前， 我們來思考一個問題：該如何提高 HR 在企業中的地位？
我覺得可以從以下三個方面著手。
第一，行業變革。
前二十年很多行業在中國的發展是資源型壟斷，不要說HR沒有地位，副總都沒有地位，因為企業不依靠你。
但今天新的商業文明，為什么會提倡公開、公平、公正、透明，為什么以人為核心？因為從草根成長起來的新科技企業不是資源型企業。他們從零走到萬億市場，每一步都是靠人的凝聚力和人的成長，必須把人放在最重要的位置。
阿里的第一條管理學就是，管理是通過團隊來拿結果。
業態不一樣，決定了騰訊、阿里、華為這樣的企業里HR比業務更有權力，對任何人的晉升、任命、提拔、入職，具有一票否決權。我們叫流水的營盤，鐵打的兵，因為老總一直換，財務和HR作為公司的守門員，幾乎沒有換過。
第二，一個 HR 有價值，最大的核心是要懂業務戰略。
你的企業中有多少HR是真正懂業務的呢？
我是阿里巴巴第一批銷售，也是第一批銷售轉HR的政委，我深刻地懂得：HR如果不懂業務，他就是個花瓶。
有時候我們也不要罵 HR 干得不好，想想我們有沒有創造讓他了解業務的機會。 當他成為業務中最懂人力，人力中最懂業務的的 HR 時。他在企業的力量就爆發出來了。
如果不了解業務，他怎么做CEO的伙伴，他不知道業務老大所思、所想、所做，怎么能做好助推的工作呢？
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第三，一個公司兩個崗位必須超配：HR 和財務。
什么叫超配呢？超配的人一定是公司里最有格局、最優秀的人。
HR之所以難做，因為他們往往不是公司最優秀的那批人。HR 的提升，不是怎么提升做 HR ，而是提升如何做業務，從戰略到業務經營、落地要非常了解。要變成特別愛學習的人，具備極強的專業知識。
我認為好的HRBP具備三個條件：
①真善美的品質。真，就是真實；善，就是善良友愛；美，就是誠信這些非常優秀的品質。
②HR 要極其懂戰略和業務，跟業務的人待在一起、想在一起、干在一起。
③知道新興的人力資源結構該怎么做，具備 HR 的專業知識。
02、阿里是如何長出新業務的
我們身處“三浪疊加”的時代，只有企業適應時代要求，不斷自我變革與創新，才能基業常青。而企業最難、最深層次的變革就是——組織變革。
但 99%的企業在做組織變革的時候，都會以失敗告終。因為變革本身是非連續性的，從一個年代到一個年代中間是斷裂的。
那么剩下1%的企業是如何變革成功，從第一象限跨越到第二象限呢？
它在兩個象限中搭建了梯子，第一個梯子是業務長出了第二腿；第二個梯子就是HR的責任，把原來在此岸這些人的能力接到彼岸。
比如在地產行業中原來做住宅，現在把長租業務開出來，業務有了第二條腿，人力資源結構一定會變化。
HR的責任就是要學新業務人力資源怎么做，就像把地球人送到太空上一樣。
我們先拿阿里作為案例來做一個分析。首先看一下阿里的曲線，阿里的每條曲線都是斷裂的。
最早阿里巴巴 B2B 文化跟絕大部分地產公司一樣，是純銷售文化，跟互聯網沒有關系，里面都是中小型企業；
下一步到To C 的淘寶，淘寶是創新型文化，是小商小販大賣場；
然后跨越到支付寶，純金融文化，更像“華爾街+互聯網”。
再看阿里云，每個工程師都是全球細分領域前三的人，天天研究專利，這是純技術文化。現在的云計算公司在全球市場份額占到全球第三名，第一名是亞馬遜，第二名是微軟。
在業務極其不相融的情況下，阿里的新業務為什么能長起來？這源于阿里的價值觀：客戶第一。
原來的B2B大部分是中國的外貿企業，阿里騰飛在中國制造的時代、那時候義烏小商品達到一個鼎盛期。后來為什么開淘寶？一方面有一個偉大的投資人叫孫正義，全球都不愿意投淘寶的時候他愿意投。
投資最合適的就是時機，未來三年、五年是不是成為主流，永遠看潮流。孫正義講 Ebay 模式，我們其實非常糾結，因為當時阿里現階段組織能力無法支撐。
下定決心干這件事情是因為加關稅后出口業務受阻。整個中國的出口業務一片哀號，我們想幫客戶開條路，出口不行就轉內銷。所以就做了淘寶。
支付寶怎么來的？我們發現所有交易最難解決的問題是信任。外貿公司都有一個擔保公司，阿里就想能不能在線開發一款產品，像外貿公司一樣服務每家企業，做第三方給大家擔保。做支付寶真不是高瞻遠矚看到了所謂的未來戰略，就是因為解決不了客戶的問題。
阿里云怎么來的？當時 To B、To C支付數據亂得像一團麻，所以阿里最早搞了一個軟件公司，定位就是服務于公司內部，把數據存下來、分析出來。
大數據是海量的、真實的數據，但是數據需要先存儲，再加工，再分析，再清洗。后來發現我們生態上的客戶都有這樣的訴求，都管不好數據，阿里云就免費給大家用，免費了八年，直到前幾年才開始收費，一下就收了250億美金。
通過阿里的案例，你會發現跨越非連續性沒那么難，關鍵是出發點和創業初心。
03、亞馬遜的增長飛輪
講完阿里的案例，我們再來講一下亞馬遜的增長飛輪。
亞馬遜第一曲線是開書店，第二曲線是做電子商務，第三曲線是云計算。它的云計算強大到什么程度？Google、微軟加起來都不如它。你們會發現每家公司第二條曲線一定是第一條曲線的10-100倍，這叫第二條曲線——新的商業模式呈現。
第二條曲線亞馬遜怎么做到的？我們畫了一張圖叫做亞馬遜飛輪，核心軸是增長。亞馬遜第一價值觀也是客戶第一，做好電商，萬變不離其宗的是三件事：
①無限選擇，品類越多越好；
②最低價格；
③快速配送。
它認為這三個做到極致，業務每年都會一環環增長，每年的業務經營指標都圍繞這些做。一家公司的頭部就是愿景、價值觀，腰部是戰略，腿部是年經營指標。有多少企業天天想的都是腿部？
亞馬遜成了全球第一，它是堅持了價值觀——客戶第一，價值觀分解到戰略：無限選擇、最低價格、快速配送。
戰略落地的時候就是“腿”部落地的各種保障制度：
①Day One 狀態，創業狀態；
②去除形式主義；
③開放系統。
亞馬遜云計算為什么全球最厲害？這套系統原來是亞馬遜內部系統，后來發現它的客戶需要，就開放給客戶用，所以開放最大的結果是讓自己更強。
亞馬遜后來所有的 PM 制度，每個項目興起的時候，PK 是在內部，內部三個小分隊干，最好的出來跟外部 PK，PK 出來最好的系統就是它的系統，這套系統用得好了，馬上全球開放。亞馬遜的系統給你用，你會更新數據，這些數據在亞馬遜，你可以正常使用。
馬總每年會組織兩場離職會，親自講公司發生了什么，你們在外面好不好，你們需要公司給什么支持。
阿里有沒有不好的東西，太多了。但是為什么出去的人沒有人會說這個組織不好，因為它培養了你的底層價值觀。我認為一個好的企業文化一定是塑造人，教你怎么做人，這非常重要。
HR做到頂級，一定要堅守愿景、使命、價值觀，然后才有戰略、指標、保障體系。HR做的工作，就是為了讓員工氛圍更像創業，讓內部系統更加開放，把人浮于事的形式主義去掉，讓組織更加敏捷。
整個業務時代在變化時，99%的企業都會死掉，新業務不是員工百分之百做，我們一定是搭橋送過去一部分員工，一定有部分員工會被淘汰，然后進來新人。
04、尾聲
一個公司的頂層架構是三條腿：
第一，業務戰略決定HR戰略，HR戰略決定了資本戰略。公司遇到瓶頸是因為這三條腿發展得不平衡。
第二，HR自己要學著做顧問，對企業家有推動力，必須比他看得更高，這就是你的檢測系統，看看公司哪兒不對。
第三，領導的使命：文化傳承，要做一套制度能保證業務落地，組織發展。
員工、干部如何發展，怎么在強大的文化中生存，這是HR 作為一把手的人力模型要做的事情。
公安備案號：34080202000488