而管理者越能很好地與特立獨(dú)行的人相處，同事就越能理解他們的貢獻(xiàn)，結(jié)果也就越好。
在足球界，最有天賦的球員往往是最難管理的，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)困擾了這個(gè)行業(yè)很長(zhǎng)一段時(shí)間。比如圍繞羅伯特·巴喬與幾任意大利國(guó)家隊(duì)主教練之間的那些狗血故事，還有這兩年發(fā)生在內(nèi)馬爾、巴塞羅那、巴黎圣日耳曼隊(duì)三者之間充滿(mǎn)火藥味的離隊(duì)傳聞。
那么，足球教練如何應(yīng)對(duì)，我們能從他們身上學(xué)到什么呢？首先，讓我們來(lái)解釋一下我們所謂的特立獨(dú)行：他們是那些尚未登上公司高層的杰出的原創(chuàng)思想家，而不是一些認(rèn)為有資格的高管相信的可以跨界來(lái)容納這些人。視為后者就成了一種義務(wù)，視為前者則意味著培養(yǎng)和接納，以免使得情況變成后者。
在足球上，最典型的特立獨(dú)行者可謂迭戈·馬拉多納，他是一個(gè)天才，曾在1986年帶領(lǐng)阿根廷贏(yíng)得世界杯，但又一直被內(nèi)心的惡魔所困擾。2019年，一部關(guān)于他艱難生活的紀(jì)錄片上映了，阿根廷傳奇中鋒、專(zhuān)欄作家兼商業(yè)顧問(wèn)豪爾赫·巴爾達(dá)諾既是1986年世界杯馬拉多納的隊(duì)友，還是西班牙皇家馬德里隊(duì)的前總經(jīng)理。他喜歡講述馬拉多納在世界杯四分之一決賽對(duì)陣英格蘭隊(duì)時(shí)打進(jìn)的一個(gè)著名進(jìn)球的故事，這個(gè)進(jìn)球后來(lái)被國(guó)際足聯(lián)評(píng)為20世紀(jì)最佳進(jìn)球。
正如巴爾達(dá)諾所說(shuō)，馬拉多納在自己的半場(chǎng)內(nèi)帶球突破英格蘭后衛(wèi)，過(guò)掉守門(mén)員射門(mén)中的，確保了比賽勝利。巴爾達(dá)諾一直和他一起向前跑。“你為什么不傳給我？”巴爾達(dá)諾賽后問(wèn)他。馬拉多納說(shuō)他看到了巴爾達(dá)諾，但在他意識(shí)到這一點(diǎn)之前，他就已經(jīng)擊敗了所有的防守隊(duì)員并得分。他不需要他的隊(duì)友。
01
獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)同
正是這種特立獨(dú)行的魔力激發(fā)馬拉多納為他的國(guó)家獲得了世界杯榮譽(yù)，盡管他有暴力和偏執(zhí)的傾向，也有長(zhǎng)期吸毒的問(wèn)題。巴爾達(dá)諾用這個(gè)極端的例子來(lái)說(shuō)明，和比你更有天賦的人一起工作并不容易。這并非說(shuō)，一個(gè)在職場(chǎng)上自行其是的人，如果越界進(jìn)入不道德甚至犯罪地帶，比如性騷擾或欺凌，就應(yīng)該被接受和容忍。巴爾達(dá)諾所說(shuō)的是，如何從團(tuán)隊(duì)成員那里獲得支持，以適應(yīng)工作中的閃光個(gè)性。
在探討我的書(shū)《邊緣：足球界頂尖思想家的領(lǐng)導(dǎo)力秘訣》時(shí)，我問(wèn)巴爾達(dá)諾：“和馬拉多納這樣的自行其是者合作有多困難？”
巴爾達(dá)諾解釋說(shuō)：“天才并不總是容易相處的人，但他們的貢獻(xiàn)帶來(lái)了質(zhì)的飛躍，他們值得集體努力和支持”，“天才和球隊(duì)之間有交易。”
巴爾達(dá)諾和他的隊(duì)友們問(wèn)自己，他們是否愿意接受一個(gè)如此特別的人，包括他的任性、古怪和上癮。對(duì)巴爾達(dá)諾來(lái)說(shuō)，答案是肯定的。他的理由是：“這個(gè)天才會(huì)讓我變得更好，幫助我贏(yíng)得世界杯。”很明顯，他不是在縱容上癮或暴力。在工作場(chǎng)所，同事們應(yīng)該建議有麻煩的同事尋求專(zhuān)業(yè)幫助。
許多企業(yè)面臨著一個(gè)類(lèi)似的問(wèn)題，即便不那么極端，在確保團(tuán)隊(duì)其他成員繼續(xù)留在公司并蓬勃發(fā)展的同時(shí)，從明星人才中獲得最好的人才。
兩者都要取得成功，就需要管理層花時(shí)間與個(gè)人打交道，同時(shí)也要管理他人對(duì)特立獨(dú)行者的態(tài)度。這些同事可能會(huì)為此感到沮喪，可能需要幫助。也要看到自行其是者帶來(lái)的東西使他們痛苦和憤怒變得值得，在某些情況下，他們收到了額外的報(bào)酬。
巴爾達(dá)諾提倡紀(jì)律和專(zhuān)業(yè)精神，最重要的是在特立獨(dú)行者周?chē)３制胶偷男膽B(tài)。他指出，沒(méi)有成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的杰出人才并不羞恥，很多人甚至不能成為團(tuán)隊(duì)的一員。
“真正的團(tuán)隊(duì)是從集體智慧出發(fā)追求卓越的團(tuán)隊(duì)。有些環(huán)境，比如技術(shù)世界，比其他環(huán)境更能容忍天才類(lèi)型。他們完全明白，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)就不可能有冒險(xiǎn)，”這位前皇家馬德里隊(duì)總經(jīng)理告訴我。
獲得正確的平衡需要精確的溝通技巧。如果關(guān)于自行其是者的問(wèn)題處理得好，它可以創(chuàng)造一個(gè)良性循環(huán)，把管理者自身培養(yǎng)成更有效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們甚至可以更好地準(zhǔn)備與超人的個(gè)性和才能一起工作。
因此，如果你有幸與潛在的天才一起工作，巴爾達(dá)諾補(bǔ)充說(shuō)：“一定要高興，你的自我妨礙了追求集體成功，你總是需要?jiǎng)e人才能成功。”
02
培育個(gè)人品牌
正如自拍和直播已經(jīng)是家常便飯，當(dāng)今社會(huì)中不斷增長(zhǎng)的個(gè)性給領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)了一系列問(wèn)題，這一發(fā)展得到了新西蘭前國(guó)家足球隊(duì)教練弗里茨·施密德的認(rèn)可。
他說(shuō)：“我們看到了教練和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的交易模式——‘我給你東西，你給我東西回來(lái)’——轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型模式，教練向球員展示愿景，說(shuō)服他們加入這個(gè)項(xiàng)目。”
施密德詳細(xì)闡述了教練和球隊(duì)之間的這種新關(guān)系：“有些球員寧愿在想到球隊(duì)或集體之前樹(shù)立自己的個(gè)人品牌。但他們不會(huì)和教練鬧翻，因?yàn)樗麄兊慕叹氁呀?jīng)找到了適合這類(lèi)球員的方法。與其說(shuō)是下達(dá)命令，不如說(shuō)是了解球員的觸發(fā)因素，以及什么會(huì)促使他們?yōu)榍蜿?duì)犧牲自己。這就是互動(dòng)和交流變得如此重要的地方：說(shuō)服一個(gè)球員并非足球，而是利用他們自我意識(shí)和社交能力對(duì)這個(gè)項(xiàng)目投資。”
前德國(guó)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、如今的國(guó)家隊(duì)總經(jīng)理（領(lǐng)隊(duì)）奧利弗·比爾霍夫（Oliver Bierhoff）將自己球隊(duì)中的這些天才稱(chēng)為“獨(dú)立企業(yè)家”。
“每個(gè)球員都想走自己的路”，比爾霍夫說(shuō)：“一支足球隊(duì)就像一個(gè)商業(yè)部門(mén)。你們都在為一個(gè)共同的目標(biāo)努力，但每個(gè)人也有自己的計(jì)劃。”
比爾霍夫認(rèn)為，他的角色是為球員提供利用平臺(tái)的機(jī)會(huì)，他喜歡將球員與其他年輕創(chuàng)業(yè)者聯(lián)系起來(lái)，他說(shuō)：“新一代不僅僅希望執(zhí)行，他們希望自己塑造事物、理解事物、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。”例如，就這樣一個(gè)球員，后衛(wèi)馬特·亨梅爾斯，承諾將他的部分薪水用于某個(gè)共同目標(biāo)——一個(gè)在全世界促進(jìn)教育、健康與和平的慈善運(yùn)動(dòng)。
一個(gè)好的管理者需要讓特立獨(dú)行者、企業(yè)家和更廣泛的團(tuán)隊(duì)相信，“集體智慧”能夠產(chǎn)生令所有人滿(mǎn)意的結(jié)果。正如巴爾達(dá)諾所說(shuō)，謙遜至關(guān)重要，虛榮具有腐蝕性，真正的領(lǐng)導(dǎo)者是“發(fā)現(xiàn)并傳播誘人想法”的人。最好的足球教練能夠從難以管理的球員身上創(chuàng)造出優(yōu)秀的表現(xiàn)，企業(yè)也應(yīng)該同樣重視這一點(diǎn)。
公安備案號(hào)：34080202000488