管理者一般會(huì)有一個(gè)美好的愿景，就是希望把每個(gè)員工都帶成干將。但事實(shí)上，并不是每個(gè)員工都能被帶成干將。有些員工是因?yàn)槟芰τ兴啡保行﹩T工則是因?yàn)樽约翰]有成為干將的意愿。所以，為了讓管理者在培養(yǎng)員工時(shí)更高效，挑選出合適的人就顯得非常重要。
管理者該如何挑選要培養(yǎng)的員工呢？在教練領(lǐng)域，艾倫·范恩根據(jù)被指導(dǎo)者的意愿和意識(shí)建立了一個(gè)模型：縱坐標(biāo)是被指導(dǎo)者的參與意愿，橫坐標(biāo)是被指導(dǎo)者對(duì)問題的意識(shí)程度。根據(jù)被指導(dǎo)者的參與意愿高低，以及對(duì)問題的意識(shí)程度的高低，可以把該模型分成4個(gè)象限。這一模型也適用于挑選有潛力的員工。
位于第一象限的是有意愿有意識(shí)的被指導(dǎo)者，他們有改變的意愿，同時(shí)還意識(shí)到了自己的問題。這些人是最合適的教練對(duì)象，和這些人開展教練式對(duì)話往往是由被指導(dǎo)者主導(dǎo)。
任何一個(gè)教練都無法改變不愿意改變的人，全球高管教練第一人馬歇爾·戈德史密斯曾說過：“教練的成果主要取決于客戶的真誠意愿和全力投入，我從不為那些沒有改變動(dòng)力的管理者提供教練服務(wù)，實(shí)踐證明，客戶的準(zhǔn)備度在很大程度上決定了教練效果。”有一個(gè)出自心理學(xué)的玩笑也說明了這一點(diǎn)，有人問心理學(xué)家：“改變一塊木頭需要多少名心理學(xué)家？”答案是：“一名就夠了，但前提是木頭必須想要改變！”
最適合被培養(yǎng)成為干將的員工也位于這一象限，他們有強(qiáng)大的自我成長意愿，清楚自己的短板在哪里，并且希望在職場中取得出色的業(yè)績。對(duì)于這類員工，管理者只需要使用正確的方法，就能夠取得事半功倍的效果。所以管理者在挑選目標(biāo)員工時(shí)，最好是挑選有意愿且有意識(shí)的員工，這也是一名員工能被培養(yǎng)成干將的基礎(chǔ)前提。
在這個(gè)四象限圖中，其他3個(gè)領(lǐng)域分別是有意愿無意識(shí)、無意愿有意識(shí)和無意愿無意識(shí)。和這三類人開展的教練式對(duì)話，我們稱之為參與型對(duì)話，它的目的是幫助被指導(dǎo)者意識(shí)到問題并愿意解決問題，因?yàn)橹挥斜恢笇?dǎo)者愿意參與其中才可能有突破。參與型對(duì)話對(duì)被指導(dǎo)者來說是非常重要而且很有益的，但往往也有很大的難度，因?yàn)檫@種對(duì)話常常被拖延或被忽略。
位于另外三個(gè)象限的員工可能不是培養(yǎng)為得力干將的最佳人選，因?yàn)樽屗麄円庾R(shí)到問題以及有意愿改變是有難度的，這會(huì)加大管理者的工作量，但管理者依然可以通過教練的方式引導(dǎo)位于這三個(gè)象限的員工成長。
當(dāng)員工不愿意改變或沒有意識(shí)到問題時(shí)，作為管理者要負(fù)責(zé)安排整個(gè)對(duì)話，要努力把員工從所在地帶到組織希望他去的目的地，通過策略性的對(duì)話，讓員工愿意參與到解決問題的過程中。除非員工做到了這一點(diǎn)，否則管理者就是一直推動(dòng)對(duì)話的主導(dǎo)者，在這種情況下，管理者是比較辛苦的。
如何判斷員工位于哪個(gè)象限？有意愿改變的人往往有以下特點(diǎn)：
1. 樂于學(xué)習(xí)，愿意接受新的觀點(diǎn)，愿意嘗試新的想法。
2. 對(duì)改變持開放態(tài)度，相信改變是不可避免的。
3. 能夠反思和承認(rèn)錯(cuò)誤。
4. 抱著好奇和謙虛的心態(tài)去傾聽他人的意見。
5. 關(guān)注未來（向前看），而不是關(guān)注過去（向后看）。
6. 能夠根據(jù)需要及時(shí)地調(diào)整自己的行為方式，也就是說比較有彈性，是靈活的。
7. 擁有個(gè)人的夢(mèng)想和使命。
此外，如果一個(gè)人能夠意識(shí)到自己的問題，那他就是容易被教練的。在一些特定的場景下，人們更容易意識(shí)到自己的問題所在，例如：
1. 即將被晉升，但是缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。
2. 調(diào)任新的部門工作，缺乏對(duì)新環(huán)境的了解。
3. 面對(duì)嶄新的始料未及的挑戰(zhàn)，需要展現(xiàn)新的行為。
4. 工作行為和風(fēng)格與角色不匹配，導(dǎo)致不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
5. 必須同時(shí)具備社交能力和技術(shù)專長，才能在職業(yè)生涯中獲得成功，也就是說對(duì)他的要求變高了。
6. 需要對(duì)未來的職業(yè)發(fā)展做出規(guī)劃。
7. 組織發(fā)生變革，需要文化、價(jià)值觀和做事方式的融合。
8. 接受了一項(xiàng)新的任務(wù)，但不知如何開展。
愿意改變的人是由內(nèi)而外改變，即內(nèi)在是愿意改變的，而意識(shí)到問題存在的人往往是因?yàn)樗幁h(huán)境發(fā)生變化。在這樣的背景下，最適合教練的對(duì)象就是有意愿有意識(shí)的人，其次是有意愿無意識(shí)的人，再次是無意愿有意識(shí)的人，最后是無意愿無意識(shí)的人。企業(yè)教練的工作時(shí)間是有成本的，一定要把時(shí)間放在最有價(jià)值的人和事物上，針對(duì)不容易被教練的對(duì)象，可以先放下或者采取非教練式的其他管理模式。
公安備案號(hào)：34080202000488