疫情對(duì)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力提出嚴(yán)峻考驗(yàn)，“活下去”的口號(hào)不絕于耳，到現(xiàn)在這個(gè)階段疫情基本控制，除湖北外各地企業(yè)已陸續(xù)復(fù)工，各企業(yè)都在降本增效上下功夫，現(xiàn)在企業(yè)討論最為集中的降本增效策略包括：人力成本、管理費(fèi)用、以及未來(lái)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)成本節(jié)約。
鑒于復(fù)工未完全恢復(fù)，討論更多的仍然是人力成本節(jié)約方面，出現(xiàn)了共享員工、停工期間最低工資、降低社保公積金標(biāo)準(zhǔn)等舉措，共享員工是在疫情這個(gè)特殊情況下將勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移至新增業(yè)務(wù)方面，例如像物流供應(yīng)鏈，醫(yī)療防疫消殺物資生產(chǎn)企業(yè)等，這個(gè)措施有良好的企業(yè)與社會(huì)效益，能實(shí)現(xiàn)資源的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置，是多贏舉措。
但對(duì)于其他多數(shù)不能實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力共享或順利流動(dòng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能在面對(duì)活下去嚴(yán)峻的現(xiàn)金流考驗(yàn)，不得不選擇降薪、降福利等措施，這些舉措雖然在短期內(nèi)有顯著效果，但卻不能作為長(zhǎng)期策略。企業(yè)更應(yīng)該在疫情危機(jī)之下，騰出更多的精力思考更為長(zhǎng)效的降本增效舉措，提升企業(yè)本身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力以及企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
在疫情危機(jī)之下，組織需要抓住變革的契機(jī)，深入思考企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率，通過(guò)敏捷組織變革提升企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的敏捷反應(yīng)，回歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，還原績(jī)效管理本源，超預(yù)期高效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，以追求更大的組織影響與貢獻(xiàn)，推動(dòng)OKR績(jī)效工具的實(shí)施。
危機(jī)之下正確的引導(dǎo)更能激起全員的凝聚力和戰(zhàn)斗力，圍繞組織的生存發(fā)展變革更能達(dá)成共識(shí)，顯著降低變革阻力。將外部的環(huán)境威脅轉(zhuǎn)為組織發(fā)展變革，提升運(yùn)營(yíng)效率重大契機(jī)。
在這個(gè)VUCA劇變時(shí)代，組織的生存與發(fā)展需要快速響應(yīng)、高度靈活。為應(yīng)對(duì)劇烈的環(huán)境變化與動(dòng)態(tài)顧客需求帶來(lái)的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)型組織在內(nèi)外部信息敏感度、決策速度、準(zhǔn)確性與執(zhí)行的及時(shí)性方面必須逐步向敏捷組織轉(zhuǎn)型。
敏捷型組織能夠快速應(yīng)對(duì)客戶需求并高效交付，體現(xiàn)出組織具備及時(shí)響應(yīng)外部環(huán)境變化，滿足多元、動(dòng)態(tài)顧客需求的能力。自上個(gè)世紀(jì)90年代以來(lái)敏捷組織理論得到了極大的發(fā)展，同時(shí)積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
近年來(lái)，由互聯(lián)網(wǎng)公司興起的OKR績(jī)效管理工具風(fēng)靡全球，2014年引入國(guó)內(nèi)，雖然實(shí)踐的公司很多，但取得輝煌成果的寥寥無(wú)幾，是工具本身言過(guò)其實(shí)還是我們學(xué)藝不精，使得OKR的推廣實(shí)踐進(jìn)退維谷。
實(shí)踐中，一些優(yōu)秀公司成功運(yùn)用了OKR績(jī)效管理工具收獲了滿意的效果。通過(guò)深入剖析這些公司，我們發(fā)現(xiàn)，OKR績(jī)效管理工具能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)并不是偶然的現(xiàn)象，而是得益于這些企業(yè)打造的敏捷型組織，尤其是敏捷研發(fā)工作模式。
接下來(lái)，通過(guò)介紹什么是敏捷組織，敏捷組織架構(gòu)、工作模式及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的內(nèi)容，探討敏捷型組織與OKR績(jī)效管理工具本質(zhì)上存在的一致性與適配性，以及二者之間的互動(dòng)相互促進(jìn)作用。
敏捷組織具備強(qiáng)有力的應(yīng)對(duì)變化與駕馭變化的能力
敏捷性概念源于1991年美國(guó)大學(xué)與大型企業(yè)的聯(lián)合研究，從企業(yè)的敏捷制造開始，逐步延伸到敏捷供應(yīng)鏈、敏捷研發(fā)以及敏捷組織建設(shè)。近年來(lái)隨著信息技術(shù)以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，敏捷研發(fā)對(duì)敏捷組織的研究與實(shí)踐有了極大的發(fā)展，拓展了敏捷組織中的敏捷工作模式與工作原則。2001年17位軟件開發(fā)專家聯(lián)合發(fā)起敏捷聯(lián)盟并發(fā)布敏捷軟件開發(fā)宣言，為敏捷研發(fā)工作法的發(fā)展及實(shí)踐應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。敏捷研發(fā)價(jià)值觀：個(gè)體和互動(dòng)高于流程和工具；可工作的軟件高于詳盡的文檔；客戶協(xié)作高于合同談判；相應(yīng)變化高于遵循計(jì)劃。
敏捷組織建設(shè)是發(fā)源于支持性敏捷制造、敏捷供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)組織的全面敏捷化，敏銳洞察市場(chǎng)客戶需求及其變化，組織內(nèi)部快速響應(yīng)為市場(chǎng)與客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。敏捷組織相較于傳統(tǒng)組織最大的特點(diǎn)就是其敏捷性，具備強(qiáng)有力的應(yīng)對(duì)變化與駕馭變化的能力，這種差異也使得敏捷組織有其顯著的特點(diǎn)，具體表現(xiàn)如下：
組織結(jié)構(gòu)靈活性：
組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織結(jié)構(gòu)層級(jí)多寡決定了組織內(nèi)部信息傳遞、決策鏈條的長(zhǎng)短，直接影響執(zhí)行速度。敏捷組織強(qiáng)調(diào)快速響應(yīng)、快速?zèng)Q策、快速執(zhí)行與交付，這必然要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要極大扁平化、減少組織中間層級(jí)、加快信息傳遞速度，同時(shí)減少信息傳遞過(guò)程中衰減影響，提升信息的準(zhǔn)確性、減少?zèng)Q策與執(zhí)行間的距離，做到快速、準(zhǔn)確決策與執(zhí)行。
組織規(guī)模單元小型化并不是指組織整體規(guī)模必須小型化，更多的強(qiáng)調(diào)組織整體的結(jié)構(gòu)中劃分更多具有自主決策權(quán)的業(yè)務(wù)單元，例如自組織團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組等形式。“讓聽得見炮火的人決策，讓聽得見炮火的人呼喚炮火”這兩句企業(yè)實(shí)踐流行語(yǔ)正是說(shuō)明了為快速響應(yīng)客戶，必須讓業(yè)務(wù)一線具有相應(yīng)決策權(quán)，實(shí)現(xiàn)小規(guī)模團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整與快速響應(yīng)。各單元直接面對(duì)客戶，提供端到端、以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的服務(wù)和平臺(tái)，如：著名的海爾創(chuàng)客組織依托組織整體資源平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)。
組織性質(zhì)柔性化，柔性化組織能快速協(xié)調(diào)組織資源應(yīng)對(duì)變化，在組織結(jié)構(gòu)單元小型化的基礎(chǔ)上能快速協(xié)調(diào)小型化業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重組，以及小型化單元群組的快速整合，關(guān)注重點(diǎn)目標(biāo)。柔性化組織快速將有效資源聚焦于目前重點(diǎn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與資源的快速重置與擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)組織性質(zhì)的柔性化。
敏捷工作模式（敏捷研發(fā)）：
最小可交付功能單元。將客戶的需求或宏大的目標(biāo)劃分為多個(gè)最小可交付的功能單元，通過(guò)快速持續(xù)的迭代交付來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶需求或宏大目標(biāo)。最小可交付功能單元是能夠提供給客戶直接使用的，實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)或最小功能的服務(wù)或產(chǎn)品單元。在敏捷軟件開發(fā)中指可以運(yùn)行的軟件，就是客戶可以操作的最簡(jiǎn)單基本軟件，而此軟件最終完美的滿足客戶需求，將圍繞此功能單元經(jīng)過(guò)多次的縱向與橫向迭代來(lái)實(shí)現(xiàn)。
客戶深度參與。敏捷工作模式除了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部高效充分溝通以外，還包括團(tuán)隊(duì)間和客戶間的有效溝通。為了實(shí)現(xiàn)快速迭代，以最快速度為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并獲得客戶反饋。組織更好的理解客戶深層需求，需要客戶在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的深度參與，只有客戶的深度參與，為客戶提供的功能價(jià)值才能進(jìn)入真實(shí)的使用環(huán)境進(jìn)行檢驗(yàn)。
流程的快速迭代。將客戶的宏大目標(biāo)按照緊急重要程度劃分為若干個(gè)最小可交付的功能單元，針對(duì)最小可交付的功能單元組織沖刺性開發(fā)、測(cè)試和交付。快速持續(xù)迭代從兩個(gè)方向進(jìn)行，針對(duì)交付時(shí)客戶的反饋持續(xù)對(duì)已有功能進(jìn)行縱向升級(jí)與橫向拓展。這種持續(xù)過(guò)程中的互動(dòng)以及基于現(xiàn)有功能的迭代，能同時(shí)快速響應(yīng)客戶需求的變化，亦能通過(guò)已實(shí)現(xiàn)功能對(duì)客戶真正需求進(jìn)行檢驗(yàn)，挖掘客戶真正需求，為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值。最終與客戶一起成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)客戶目標(biāo)。
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的充分溝通。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的充分溝通在敏捷組織、團(tuán)隊(duì)中都扮演重要角色，只有充分、高效的溝通才能確保敏捷協(xié)同的實(shí)現(xiàn)。高效的敏捷溝通中，為提升溝通的效率，敏捷研發(fā)原則強(qiáng)調(diào)面對(duì)面溝通勝過(guò)書面溝通。
敏捷團(tuán)隊(duì)
敏捷領(lǐng)導(dǎo)力。敏捷組織的自我管理導(dǎo)向使等級(jí)在敏捷組織中被極度減少，客戶的深度參與有利于快速響應(yīng)客戶變化和快速準(zhǔn)確執(zhí)行。敏捷組織需要個(gè)體以開放的心態(tài)面對(duì)變化，同時(shí)高度的個(gè)體自治性，需要組織激勵(lì)與組織資源的支持，需要領(lǐng)導(dǎo)的智力激發(fā)與個(gè)人關(guān)懷。
孟慧（2011年）在變革型領(lǐng)導(dǎo)研究中，針對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)與組織愿景結(jié)合讓下屬理解并體驗(yàn)任務(wù)目標(biāo)的意義與內(nèi)在價(jià)值，鼓勵(lì)下屬設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)，以自身的人格魅力來(lái)引導(dǎo)，以智力激發(fā)和個(gè)人化關(guān)懷為支持，幫助下屬實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)，同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)組織和社會(huì)整體目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)模式。
敏捷人員。敏捷組織中每個(gè)員工都是分布式網(wǎng)略的末端節(jié)點(diǎn)，是一個(gè)決策自主體，具有個(gè)人主體的自治性、適應(yīng)性與協(xié)作性特征，在充分授權(quán)自治環(huán)境中積極主動(dòng)地完成任務(wù)，同時(shí)能夠隨著環(huán)境的變化自主學(xué)習(xí)，持續(xù)提升自身適應(yīng)環(huán)境變化的能力（張申生1996）；Plonka認(rèn)為敏捷性員工具有的5個(gè)特征：持續(xù)的自我學(xué)習(xí)與發(fā)展、解決復(fù)雜問題的能力、開放的心態(tài)接受變革、新觀念與新技術(shù)、具有創(chuàng)新思維和能接納新的責(zé)任。
敏捷團(tuán)隊(duì)氛圍。敏捷團(tuán)隊(duì)氛圍幫助員工點(diǎn)燃個(gè)人宗旨和激情，每天都致力于實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)、創(chuàng)新，促進(jìn)健康競(jìng)爭(zhēng)（張海濛2016）。敏捷組織文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新與自我挑戰(zhàn)；以互信為基礎(chǔ)建立組織與成員、團(tuán)隊(duì)之間，成員之間的支持性組織環(huán)境與氛圍。面對(duì)復(fù)雜多變動(dòng)的環(huán)境，快速的感知與反應(yīng)，只有建立支持性的組織環(huán)境與氛圍才能讓團(tuán)隊(duì)成員勇于創(chuàng)新、自我挑戰(zhàn)與健康競(jìng)爭(zhēng)。
OKR績(jī)效管理工具
OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確與跟蹤目標(biāo)及其完成情況的績(jī)效管理工具和方法。目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法（OKR）是目標(biāo)管理工具，更是指引領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，以追求更大的影響與貢獻(xiàn)（陳德金，2015）。目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）是從德魯克目標(biāo)管理（MBO）框架延伸而來(lái)，1976年安迪格魯夫在Intel公司大力推廣目標(biāo)管理理念,1999年前Intel約翰杜爾引入谷歌公司，在美國(guó)幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都在應(yīng)用目標(biāo)與關(guān)鍵成果（OKR）績(jī)效管理系統(tǒng)。2014年引入我國(guó)迅速得到企業(yè)界與理論界的重視，并積極推廣實(shí)踐。
OKR績(jī)效管理工具由目標(biāo)（Objectives）與關(guān)鍵結(jié)果（Key results）兩個(gè)主要維度構(gòu)成，目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性能鼓舞人心，能激發(fā)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共鳴；關(guān)鍵結(jié)果要能量化的描述，用于衡量指定目標(biāo)的達(dá)成情況，在具體的實(shí)踐中有以下重要原則：
第一，目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，能鼓舞人心、激發(fā)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共鳴、簡(jiǎn)明扼要的定性描述，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分類分級(jí)，進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，做到持續(xù)聚焦，確保關(guān)鍵資源聚焦在最重要目標(biāo)之上；
第二，定量的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)符合SMART原則:具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、有明確期限（Time-bound）；
第三，目標(biāo)擬定的自主性，挑戰(zhàn)性目標(biāo)的擬定由員工主導(dǎo)，自行擬定個(gè)人的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，通過(guò)縱橫兩個(gè)方向的目標(biāo)對(duì)標(biāo)來(lái)確保個(gè)人挑戰(zhàn)性目標(biāo)在縱向（上下級(jí)）支撐更高層級(jí)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在橫向上（流程上下游角色/部門）支撐相關(guān)角色/部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)擬定自下而上與自上而下橫向協(xié)同的結(jié)合，最終做到目標(biāo)與努力的無(wú)重疊與無(wú)遺漏，支撐組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；
第四，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的內(nèi)部公開，所有相關(guān)人員均可查閱參考，針對(duì)個(gè)人擬定的目標(biāo)與高一層級(jí)的目標(biāo)兼容性進(jìn)行比對(duì)與調(diào)整，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)橫向間相互協(xié)同支撐流程上下游角色/部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；內(nèi)部公示與對(duì)標(biāo)，除了有目標(biāo)協(xié)同外，更重要的是個(gè)人對(duì)目標(biāo)的公示，也就相當(dāng)于在組織內(nèi)進(jìn)行的公開承諾，形成個(gè)人對(duì)目標(biāo)達(dá)成內(nèi)在承諾的心理契約，面對(duì)困難也能堅(jiān)持到底；
第五，及時(shí)的反饋與調(diào)整，短周期的目標(biāo)復(fù)盤回溯，包括對(duì)目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果以及實(shí)施策略做到及時(shí)的評(píng)估、縱橫兩個(gè)方向上對(duì)標(biāo)做到持續(xù)聚焦于最重要的組織目標(biāo)，并依據(jù)執(zhí)行過(guò)程中反饋?zhàn)龅郊皶r(shí)調(diào)整實(shí)施策略，快速而又高效的實(shí)現(xiàn)組織重要的目標(biāo)。
OKR績(jī)效工具落地到敏捷組織
OKR績(jī)效管理工具的目標(biāo)設(shè)置要鼓舞人心且能激發(fā)團(tuán)隊(duì)共鳴，這個(gè)內(nèi)在激勵(lì)的力量來(lái)自于對(duì)目標(biāo)清晰的意義與價(jià)值體驗(yàn)。目標(biāo)的價(jià)值感將隨著與最終用戶的距離成遞減關(guān)系，距離最終用戶越遠(yuǎn)，所能感受到的價(jià)值感與意義將越弱。為減少目標(biāo)分解過(guò)程的層級(jí)，充分發(fā)揮OKR績(jī)效管理工具的作用，組織架構(gòu)設(shè)置應(yīng)該更趨于扁平化，減少層級(jí)設(shè)置，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的直接價(jià)值感。
因此，靈活的網(wǎng)絡(luò)化的自組織架構(gòu)形態(tài)是OKR績(jī)效管理實(shí)施的理想組織架構(gòu)。敏捷組織靈活的架構(gòu)強(qiáng)調(diào)快速響應(yīng)，快速?zèng)Q策，快速執(zhí)行與交付，就必然要求組織結(jié)構(gòu)減少組織中的中間層級(jí)，加快信息的傳遞速度，減少信息傳遞過(guò)程中衰減影響，提升信息的準(zhǔn)確性，減少?zèng)Q策與執(zhí)行間的距離，做到快速準(zhǔn)確決策與快速正確執(zhí)行。
敏捷組織整體的結(jié)構(gòu)中劃分更多的具有自主決策權(quán)的自組織單元，做到快速應(yīng)變。在組織結(jié)構(gòu)單元小型化的基礎(chǔ)上能快速協(xié)調(diào)小型化業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重新組合，以及小型化單元群組的快速重整， 更利于快速的將組織資源聚焦于重要目標(biāo)。敏捷組織的扁平化、最小單元自治化以及柔性化特點(diǎn)與OKR績(jī)效管理工具落地的組織需要完全一致。
OKR落地需要與敏捷組織工作模式
OKR績(jī)效管理工具首先是設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程自然需要?jiǎng)澐蛛A段、步驟以及部分的先后順序。而敏捷組織工作原則中的最小可交付功能單元與敏捷快速迭代思想，同樣是將宏偉的目標(biāo)劃分為最小可交付功能單元，按照客戶要求緊急程度與價(jià)值程度，優(yōu)先完成緊急且價(jià)值更高的最小可交付功能單元，然后結(jié)合客戶在實(shí)際使用場(chǎng)景的檢驗(yàn)反饋快速持續(xù)進(jìn)行最小可交付功能單元的縱向與橫向迭代，直至完美的交付客服需求，既是過(guò)程中客戶的需求持續(xù)動(dòng)態(tài)的變化，亦能做到快速準(zhǔn)確交付。
因此，敏捷組織最小可交付功能單元的敏捷快速迭代工作模式為OKR挑戰(zhàn)性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了快速高效的工作方法。
OKR挑戰(zhàn)性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要與目標(biāo)價(jià)值交付的客戶充分溝通與過(guò)程中持續(xù)的互動(dòng)與交流。在OKR績(jī)效管理工具的及時(shí)反饋與調(diào)整，短周期的目標(biāo)復(fù)盤回溯以及目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的內(nèi)部公開，所有相關(guān)人員均可查閱參考，便于縱向與橫向的目標(biāo)協(xié)同，以實(shí)現(xiàn)整體組織目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行過(guò)程以及目標(biāo)完成交付時(shí)都需要縱向（組織上下級(jí)）與橫向（業(yè)務(wù)上下游）。
溝通協(xié)調(diào)與參與，確保個(gè)人設(shè)定的OKR目標(biāo)與組織更高目標(biāo)關(guān)系有邏輯支撐、與其他同事間的目標(biāo)有橫向互補(bǔ)的關(guān)系。而敏捷組織中的客戶深度參與、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的充分溝通較OKR績(jī)效管理工具更為強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的設(shè)定、執(zhí)行過(guò)程以及目標(biāo)價(jià)值交付全過(guò)程客戶的深度參與、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的充分溝通，確保個(gè)人的努力在正確的任務(wù)目標(biāo)上，且能正確的實(shí)現(xiàn)。故而，敏捷工作模式與OKR績(jī)效管理工作原則本質(zhì)上是一致的，且能更為有利的推動(dòng)OKR績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
OKR落地需要與敏捷團(tuán)隊(duì)
OKR績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)置要具有挑戰(zhàn)性，鼓舞人心且能激發(fā)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共鳴。挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的體驗(yàn)對(duì)個(gè)人勝任與效能感的提升有極大的內(nèi)在激勵(lì)。同時(shí)特別強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)置的員工個(gè)人主導(dǎo)，充分體現(xiàn)員工個(gè)體自主性，提升員工目標(biāo)責(zé)任感，增強(qiáng)員工自主性內(nèi)在動(dòng)機(jī)。敏捷組織中同樣強(qiáng)調(diào)個(gè)人主體自治性、適應(yīng)性與協(xié)作性特征，在充分授權(quán)自治環(huán)境中積極主動(dòng)完成任務(wù)，同時(shí)能夠隨著環(huán)境的變化自主學(xué)習(xí)解決復(fù)雜問題，并以開放的心態(tài)迎接挑戰(zhàn)接受變革。所以，敏捷組織與OKR績(jī)效管理工具對(duì)個(gè)人的要求是一致的，都強(qiáng)調(diào)個(gè)體自治性、開放接受挑戰(zhàn)以及個(gè)體內(nèi)驅(qū)力的主導(dǎo)激勵(lì)作用。
在OKR績(jī)效管理工具推廣實(shí)施中，以潛力啟發(fā)與愿景鼓勵(lì)來(lái)引導(dǎo)員工選擇挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與任務(wù)，同時(shí)又能通過(guò)魅力展現(xiàn)與員工關(guān)懷為員工提供必要的心理支持，提升員工自我效能，有利于挑戰(zhàn)性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同樣在敏捷組織中，為快速響應(yīng)客戶需求、快速準(zhǔn)確執(zhí)行，需要變革型領(lǐng)導(dǎo)愿景激勵(lì)與組織資源支持，需要變革型領(lǐng)導(dǎo)智力激發(fā)與個(gè)人關(guān)懷。
OKR績(jī)效管理工具的落地實(shí)施需要建立創(chuàng)新、支持型組織氛圍，為個(gè)體擬定高挑戰(zhàn)性任務(wù)目標(biāo)提供組織環(huán)境支持。朱一文（2013）研究支持性的組織氛圍鼓勵(lì)員工選擇挑戰(zhàn)性的任務(wù)目標(biāo)，為員工的風(fēng)險(xiǎn)提供安全的組織環(huán)境，同時(shí)來(lái)自上下級(jí)以及相關(guān)同事間的積極建言與支持，為員工更能自信面臨挑戰(zhàn)性的任務(wù)目標(biāo)，利于個(gè)體自我效能感的提升。同樣敏捷組織文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新與自我挑戰(zhàn)，以互信為基礎(chǔ)，建立組織與成員，團(tuán)隊(duì)之間、成員之間的支持性組織環(huán)境與氛圍。面對(duì)復(fù)雜多變動(dòng)的環(huán)境，要做快速的感知與同樣響應(yīng)，只有建立支持性的組織環(huán)境與氛圍才能讓團(tuán)隊(duì)成員勇于創(chuàng)新、自我挑戰(zhàn)與健康的競(jìng)爭(zhēng)。
疫情危機(jī)之下，需要組織對(duì)外部環(huán)境做出敏捷反應(yīng)，同時(shí)回歸商業(yè)本質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者與員工共同擬定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而不僅僅是對(duì)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織的高效率運(yùn)行。值此契機(jī)需要組織管理者深入思考組織的運(yùn)作效率，通過(guò)打造敏捷組織同時(shí)結(jié)合OKR績(jī)效管理工具實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作效率的顯著提升。
通過(guò)敏捷組織的組織架構(gòu)、工作模式以及敏捷團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)與OKR績(jī)效管理工具的概念及操作原則的結(jié)合分析，明確敏捷組織與OKR績(jī)效管理工具的內(nèi)在一致性，敏捷組織的特點(diǎn)同時(shí)也是OKR績(jī)效管理工具落地實(shí)施的環(huán)境要求。
OKR績(jī)效管理工具的挑戰(zhàn)性目標(biāo)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，來(lái)自于目標(biāo)本身的意義與內(nèi)在價(jià)值的體驗(yàn)，來(lái)自于目標(biāo)自主擬定的責(zé)任感。而敏捷組織中架構(gòu)扁平化最大限度接近于最終用戶，減少因距離而產(chǎn)生的價(jià)值遞減，增強(qiáng)目標(biāo)本身的意義與價(jià)值體驗(yàn)。敏捷組織中最小單元自治化以及柔性化，滿足目標(biāo)擬定的自主性特點(diǎn)，同時(shí)柔性化特點(diǎn)又能引導(dǎo)目標(biāo)聚焦于組織最重要的整體目標(biāo)上，提升個(gè)體內(nèi)驅(qū)力。
在敏捷組織工作模式的最小可交付功能單元與敏捷快速迭代思想，過(guò)程中客戶在實(shí)際使用場(chǎng)景的檢驗(yàn)反饋滿足OKR績(jī)效管理工具挑戰(zhàn)性目標(biāo)的個(gè)體內(nèi)在價(jià)值體驗(yàn)以及短周期快速反饋的工作原則；敏捷組織中的客戶深度參與、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的充分溝通與OKR績(jī)效管理的內(nèi)部公示與短周期持續(xù)反饋工作原則本質(zhì)上是一致的，且能更為有利的推動(dòng)OKR績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
敏捷變革型領(lǐng)導(dǎo)力與OKR績(jī)效管理工具推廣實(shí)施中，以潛力啟發(fā)與愿景鼓勵(lì)來(lái)引導(dǎo)員工選擇挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與任務(wù)，同時(shí)又能通過(guò)魅力展現(xiàn)與員工關(guān)懷為員工提供必要的心理支持，提升員工自我效能，有利于挑戰(zhàn)性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的要求是一致的；敏捷團(tuán)隊(duì)個(gè)人與OKR績(jī)效管理工具對(duì)個(gè)人的要求是一致的，都強(qiáng)調(diào)個(gè)體自治性、開放的接受挑戰(zhàn)以及個(gè)體內(nèi)驅(qū)力的主導(dǎo)激勵(lì)作用；敏捷團(tuán)隊(duì)文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新與自我挑戰(zhàn)，同時(shí)以互信為基礎(chǔ)，建立組織與成員，團(tuán)隊(duì)之間、成員之間的支持性組織環(huán)境與氛圍，與OKR落地實(shí)踐需要的團(tuán)隊(duì)文化與氛圍是一致的。
公安備案號(hào)：34080202000488