“邏輯領(lǐng)導(dǎo)力”系列（一）
導(dǎo)讀：為什么同樣的資源、同樣的團(tuán)隊(duì)，換了“一把手”之后執(zhí)行力會(huì)出現(xiàn)天壤之別呢？
管理需要邏輯，管理者需要邏輯領(lǐng)導(dǎo)力
管理邏輯是管理活動(dòng)推進(jìn)的步驟以及這些步驟之間的關(guān)聯(lián)與作用。什么是邏輯領(lǐng)導(dǎo)力？我們先思考一組問題：
問題一：IBM藍(lán)色巨人在1991～1993年連年虧損，陷入困境。1993年郭士納擔(dān)任CEO，從1993年到2002年，IBM市值從290億美元上升到1680億美元。郭士納如何讓“大象”跳舞？
問題二：創(chuàng)業(yè)者伍柏轉(zhuǎn)行做實(shí)體，投資生活用紙。企業(yè)資金實(shí)力雄厚，融資渠道廣，收購了上游兩個(gè)木漿廠，建設(shè)了三個(gè)造紙基地，七個(gè)后加工基地，線上線下同步布局全國銷售網(wǎng)絡(luò)。
由于入行時(shí)間短、發(fā)展快，HR從行業(yè)龍頭企業(yè)高薪挖人，這些挖過來的人才在原單位都表現(xiàn)卓越，但加盟伍柏公司后，很多人工作一年就無奈離開，留下的人員壓抑苦悶、士氣低落。
HR非常苦惱，錢沒少給，舞臺(tái)又很大，人才怎么就發(fā)揮不好呢？公司上下游布局戰(zhàn)略成功，可運(yùn)營效率低下，幾年來都在虧損。
問題三：一家紙板廠生產(chǎn)的紙板經(jīng)常出現(xiàn)彎翹的質(zhì)量問題，就是紙板向一側(cè)彎曲，影響印刷，變成廢品，該問題長期得不到解決。公司今年外聘的管理顧問鄭老師只問了三組問題，生產(chǎn)部長就解決了紙板的質(zhì)量問題。
鄭老師的三組問題是：
▼1.彎翹的形式是什么？是向里側(cè)彎翹還是向外側(cè)彎翹，或二者均有？有規(guī)律可循嗎？
▼2.所有的產(chǎn)線、班組的產(chǎn)品都出現(xiàn)彎翹嗎？與產(chǎn)線設(shè)備、班組作業(yè)是否有關(guān)聯(lián)？
▼3.所有產(chǎn)品都存在彎翹嗎？是否與特定產(chǎn)品存在強(qiáng)關(guān)聯(lián)？是否與使用的原紙有關(guān)？
問題四：HR新招的事業(yè)部總經(jīng)理徐剛第一次向老板做專題匯報(bào)，老板耐心聽完，卻沒聽明白徐講了什么，于是問了兩個(gè)問題。會(huì)后，老板令HR解聘了徐剛。
管理活動(dòng)中，存在諸多類似現(xiàn)象與問題。這些現(xiàn)象與問題背后的共性是什么？我們進(jìn)一步分析：
問題一，郭士納接手嚴(yán)重虧損的IBM，調(diào)查發(fā)現(xiàn)僅廣告商就有60多家，費(fèi)用高且展示的企業(yè)形象、產(chǎn)品形象和訴求相沖突，類似問題在IBM普遍存在。郭士納從運(yùn)營費(fèi)用支出層別開始，通過同類費(fèi)用匯總分析及分析這些現(xiàn)象背后的組織文化、產(chǎn)品、服務(wù)、組織結(jié)構(gòu)與流程存在的問題，找到了IBM虧損的根源。
IBM業(yè)務(wù)遍布全球，員工有40萬人，是一個(gè)龐大且復(fù)雜的組織，郭士納強(qiáng)大的變革能力首先源自其強(qiáng)大的邏輯思考力和透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。
問題二，伍柏用隨機(jī)應(yīng)變的生意思維管理復(fù)雜度極高的快銷品企業(yè)。復(fù)雜的企業(yè)管理需要系統(tǒng)性思維與科學(xué)管理技術(shù)，伍柏的指揮工作缺少系統(tǒng)性、連貫性和層次性，經(jīng)常越級(jí)指揮，混亂的指揮讓屬下無從適應(yīng)。
這一切源自伍柏缺少系統(tǒng)策劃、層別細(xì)節(jié)和協(xié)同推進(jìn)的意識(shí)和能力。其下屬在無所適從中，要么離職，要么苦守。
問題三，生產(chǎn)部長順著鄭老師提出的問題對一年來的彎翹投訴進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)彎翹與使用的原紙含水量、紙板層數(shù)強(qiáng)相關(guān)，這就是問題的癥結(jié)。工藝方面加強(qiáng)原紙水分管控，困擾多年的彎翹問題就被輕松解決。
原來問題是一個(gè)結(jié)果、一種現(xiàn)象，彎翹是偽問題，彎翹產(chǎn)生的原因才是真問題。但是，生產(chǎn)部長不知道如何將結(jié)果、現(xiàn)象分層別，進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析，自然找不出真問題。界定問題容易，將問題進(jìn)行結(jié)構(gòu)化拆解比較困難，需要理解現(xiàn)象背后的結(jié)構(gòu)與聯(lián)系，即邏輯。
問題四，徐剛第一次對近期工作進(jìn)行主題匯報(bào)，老板聽不懂其對現(xiàn)狀的分析和解決措施之間的聯(lián)系，行動(dòng)措施之間又缺少協(xié)同，徐剛談到很多細(xì)節(jié)，但未能從細(xì)節(jié)中分析歸納出關(guān)鍵的真問題、關(guān)鍵措施和制定清晰的推行步驟。老板扔下話“沒有思路和邏輯的管理者，能勝任工作嗎？我聽他的報(bào)告感覺很累，不知道他想表達(dá)什么？還是讓他走吧。”
徐剛的總結(jié)報(bào)告對目標(biāo)與現(xiàn)狀的差異、措施與問題的聯(lián)系缺少層別，沒有明確主題，將事實(shí)、現(xiàn)狀、結(jié)果、原因、看法、主張、措施等混為一團(tuán)，自以為說清楚了訴求，可是老板聽不懂。徐剛被解聘源自思維混亂，內(nèi)容邏輯不清。
管理活動(dòng)中，人們習(xí)慣于想當(dāng)然，憑直覺開展工作，缺少系統(tǒng)性與協(xié)同性。面對環(huán)境變化、復(fù)雜的組織管理、頑固性問題，習(xí)慣在錯(cuò)誤的地方拼命使力或束手無策。
沒有邏輯，不能稱之為科學(xué)。按管理實(shí)踐總結(jié)提煉的管理科學(xué)作指導(dǎo)展開管理步驟，及這些步驟之間的關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)與相互作用，就是管理需要的邏輯。邏輯領(lǐng)導(dǎo)力，就是管理者在開展管理活動(dòng)中展現(xiàn)出的結(jié)構(gòu)性、整體性、系統(tǒng)性領(lǐng)導(dǎo)行為的能力，透過現(xiàn)象抓本質(zhì)以及系統(tǒng)策劃、分步實(shí)施、協(xié)同推進(jìn)的能力。
管理邏輯構(gòu)成邏輯領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵，管理者培養(yǎng)邏輯領(lǐng)導(dǎo)力需要學(xué)習(xí)和理解管理邏輯，掌握層別法、流程圖、過程方法、系統(tǒng)方法、平行思考與多維思考、邏輯樹等管理技術(shù)，并將管理邏輯和邏輯領(lǐng)導(dǎo)力二者結(jié)合，融會(huì)貫通成自己的邏輯思維，進(jìn)而發(fā)揮出管理的神奇力量。
如何培養(yǎng)邏輯領(lǐng)導(dǎo)力？
混亂行為的背后是思維混亂。混亂，是管理工作事倍功半的主因，是執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力、效率的大敵。如何避免混亂呢？換句話說，如何培養(yǎng)邏輯領(lǐng)導(dǎo)力？
第一，建立邏輯思考的意識(shí)，將其作為一種重要意識(shí)和關(guān)鍵能力。沒有覺知就不會(huì)產(chǎn)生行動(dòng)，覺知是行動(dòng)的開始。
第二，培養(yǎng)邏輯思考習(xí)慣。凡事思考是真問題還是偽問題？解決步驟是什么？這樣做會(huì)對哪些方面產(chǎn)生什么影響？如果調(diào)整步驟或換一種方法，效果會(huì)怎樣？在大腦中建立思考的“我”和質(zhì)疑的“我”，用質(zhì)疑的“我”去批判思考的“我”。
第三，閱歷。郭士納作為外行“空降”到IBM，其成功源于他的卓越領(lǐng)導(dǎo)力和邏輯領(lǐng)導(dǎo)力。事實(shí)證明，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行走向成功，更需要專業(yè)之外的力量。實(shí)踐與閱歷很重要，有些事情沒有經(jīng)歷，就不會(huì)有體會(huì)，更不會(huì)有思考與想象。郭士納豐富的閱歷是他鑄造商業(yè)傳奇的基礎(chǔ)。
第四，刻意練習(xí)。當(dāng)下，技術(shù)顛覆商業(yè)，思考、學(xué)習(xí)管理邏輯以及培養(yǎng)邏輯領(lǐng)導(dǎo)力，對各級(jí)管理者來說尤為重要、緊迫。問題三、四、五中的當(dāng)事人就是缺少邏輯方面的意識(shí)與刻意練習(xí)。在接下來的文章連載中我們一起練習(xí)吧！
公安備案號(hào)：34080202000488