在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境中，降低成本的有效方法是提高效率，而效率來源于員工，員工愿意改變和貢獻(xiàn)效率是在危機(jī)中實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的前提要素之一。
成功是對(duì)努力工作的最好激勵(lì)。如果員工們都努力工作，發(fā)揮他們的長(zhǎng)處就會(huì)獲得成功。因此我們需要圍繞釋放員工的能量來行動(dòng)，包括激發(fā)員工事業(yè)心、尊重員工的貢獻(xiàn)、授權(quán)員工去改革、人先于利潤(rùn)、控制只能來自于個(gè)人。
01 激發(fā)員工事業(yè)心
人們想為一項(xiàng)事業(yè)，而不僅僅是為了謀生而工作。認(rèn)識(shí)到員工是一個(gè)獨(dú)立的人，這是其中的一方面，但怎樣使得他們?nèi)プ龀鏊麄兡軌蜃龅降呢暙I(xiàn)，又怎樣使得他們奮勇爭(zhēng)先地成長(zhǎng)和發(fā)展，則是另外一個(gè)方面。
公平而又充滿競(jìng)爭(zhēng)的報(bào)酬是實(shí)現(xiàn)愿望的第一步，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你還必須留意傾聽你的員工，了解他們的關(guān)注點(diǎn)，明白他們的感情和抱負(fù)，你必須給予他們尊重。此外，你還必須給他們一種任務(wù)的感覺，為事業(yè)而工作的感覺。在你的公司里面，事業(yè)體現(xiàn)在公司的目標(biāo)中，這些目標(biāo)是所有員工渴望的目標(biāo)，提供了所有員工期望發(fā)展道路的指南和指導(dǎo)點(diǎn)。
雪莉（Shirley）曾經(jīng)在貝斯特的一家社區(qū)醫(yī)院中擔(dān)任了15年的看門人，她不斷地認(rèn)識(shí)到她為這家醫(yī)院所做出的重要貢獻(xiàn)。
“如果我們沒有很認(rèn)真地進(jìn)行清掃，我們就不能保證醫(yī)生和護(hù)士能夠安心工作——我們就不能收容這些病人，因此，沒有我們這些看門人，這個(gè)地方就會(huì)關(guān)門倒閉?！?br />
貝斯特的大部分人都是職員、女服務(wù)員，或者是園丁，他們的工作通常都被人看不起，然而這些工人分享了雪莉的使命感。在貝斯特，每一個(gè)員工都是一顆星星，這就是該公司的星星系統(tǒng)。這一概念貫穿于它的員工選聘、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)和認(rèn)識(shí)過程中。
給員工以事業(yè)平臺(tái)，是釋放員工能量的關(guān)鍵行動(dòng)。如果能夠用事業(yè)的認(rèn)同來引領(lǐng)員工，也就是說，如果員工能夠站在事業(yè)的角度來看待工作，認(rèn)為自己的績(jī)效將影響到事業(yè)的興衰存亡的時(shí)候，那么他們就會(huì)承擔(dān)起全部的責(zé)任。
廣東順德美的集團(tuán)下屬的美的微波爐的管理團(tuán)隊(duì)讓我們同樣感受到這一點(diǎn)。美的集團(tuán)1999年年底決定進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時(shí)外界一片質(zhì)疑之聲，一方面覺得小家電是美的的王牌，沒有必要冒險(xiǎn)涉足一個(gè)幾乎沒有什么利潤(rùn)空間的行業(yè)；另一方面，微波爐領(lǐng)域一直是格蘭仕一家獨(dú)大，要想以挑戰(zhàn)者的身份進(jìn)入這個(gè)壟斷行業(yè)，改變消費(fèi)者的品牌認(rèn)知度并取得一杯羹是很困難的。
然而，美的認(rèn)為市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的，任何寡頭壟斷都不可能永遠(yuǎn)維持，社會(huì)資源的優(yōu)化配置一定會(huì)打亂原有的市場(chǎng)秩序和生存空間，美的選擇合適的時(shí)機(jī)上馬微波爐項(xiàng)目，不僅能改變美的原有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而且一定可以改變整個(gè)行業(yè)格局；從制造技術(shù)的角度看，微波爐和電飯煲以及由電飯煲發(fā)展出來的電磁爐等產(chǎn)品都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)，其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗(yàn)，有利于微波爐項(xiàng)目少走彎路。
同時(shí)，美的集團(tuán)的主打產(chǎn)品是空調(diào)、風(fēng)扇等，存在季節(jié)性波動(dòng)，在銷售淡季里，資金的配置和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐正好可以彌補(bǔ)這一缺陷，有利于優(yōu)化整體運(yùn)作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。立志成為全球優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商和生產(chǎn)基地，使微波爐成為中國(guó)家庭不可缺少的家電是美的全體員工的理想，于是微波爐項(xiàng)目就這樣大張旗鼓地展開了。
美的集團(tuán)優(yōu)秀的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，在發(fā)展的過程當(dāng)中不斷壯大，一方面是招聘優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)行內(nèi)部的培養(yǎng)，另一方面也積極引進(jìn)各個(gè)領(lǐng)域的人才與專家，慢慢形成了目前這支作戰(zhàn)能力超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。這一支團(tuán)隊(duì)明顯地充滿了激情并富有韌勁。
這種激情體現(xiàn)在對(duì)工作的熱愛與自豪上。每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的成員，已經(jīng)不僅僅把美的微波爐的工作當(dāng)做一種養(yǎng)家糊口的收入來源而已，更多的是把這一份工作當(dāng)做一份事業(yè)來看待。特別是在近兩年取得較好的成果的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)那種自豪的神情更是清晰可見。而且，這是一種自豪而不是一種自我滿足，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在努力地成為真正的行業(yè)“冠軍”。
雖然國(guó)慶七天全部都泡在商場(chǎng)里、飛機(jī)上、火車上已成習(xí)慣，雖然周末休息經(jīng)常被“自愿”取消，雖然睡覺從來不敢關(guān)機(jī)甚至連功能差的手機(jī)都不能用，然而，大家都沒有因?yàn)槔鄱丝s，那是因?yàn)?，每一個(gè)人心中都有一股勁——我們要成為這個(gè)行業(yè)的冠軍。如果有一天真正做到的時(shí)候，這個(gè)經(jīng)歷將成為每一個(gè)美的微波爐人人生的一件大事，因此，累也是值得的！
從消費(fèi)者需求研究、產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)、煮食實(shí)驗(yàn)室對(duì)產(chǎn)品的研究到產(chǎn)品的銷售與售后服務(wù)，無一處不在體現(xiàn)著美的微波爐的這種認(rèn)真與堅(jiān)持。以內(nèi)銷團(tuán)隊(duì)為例，國(guó)內(nèi)銷售公司總經(jīng)理張武力對(duì)媒體說：“團(tuán)隊(duì)三年不變、待遇逐年提升，這是事業(yè)部的定性。現(xiàn)在比的就是毅力和韌性，熬得住、挺得住才能打得贏?！眻F(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，一方面解決了員工的后顧之憂，在前線敢做敢沖，另一方面也減少了團(tuán)隊(duì)磨合和成長(zhǎng)的時(shí)間。
美的微波爐正是在一群干事業(yè)的年輕人手上創(chuàng)造出的奇跡。截至2007年年底，美的微波爐銷售達(dá)到了1513萬臺(tái)，銷售收入44.7億人民幣，利潤(rùn)2.6億人民幣。
從2000年的正式投產(chǎn)，美的微波爐在短短7年時(shí)間里，將產(chǎn)銷量從零做到1513萬臺(tái)，從虧損做到盈利，獲得了飛速的增長(zhǎng)。更值得我們贊賞的是，微波爐是一個(gè)被業(yè)界人士冠以“絕地”和“沙漠”的行業(yè)，企業(yè)長(zhǎng)期處于虧損或微利的狀態(tài)。
2004～2005年國(guó)內(nèi)的微波爐市場(chǎng)總?cè)萘繋缀鯖]有增長(zhǎng)，長(zhǎng)期徘徊在800萬臺(tái)左右；國(guó)際家電巨頭LG于2006年正式宣布，退出這個(gè)在中國(guó)內(nèi)地從事了十多年的產(chǎn)業(yè)。
2007年6月16日，國(guó)內(nèi)最大的家電制造企業(yè)海爾也正式宣布所有的微波爐產(chǎn)品生產(chǎn)線停產(chǎn)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的慘烈程度可見一斑。
但是美的微波爐的進(jìn)入，使微波爐行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了徹底的變化，從格蘭仕稱霸的幾乎壟斷市場(chǎng)到格蘭仕、美的雙寡頭競(jìng)爭(zhēng)格局的形成，美的微波爐僅用了7年時(shí)間便打造了自己的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位。當(dāng)人們問事業(yè)部的總裁朱鳳濤先生取得成功的原因時(shí)，他知道是事業(yè)心和韌性取得的成功。
02 尊重員工的貢獻(xiàn)
認(rèn)可并尊重員工也是促進(jìn)員工釋放能量的一個(gè)重要方面，即便他們?cè)谑聵I(yè)上達(dá)到頂峰，他們?nèi)匀恍枰獎(jiǎng)e人的認(rèn)同。
為此，管理者應(yīng)該借助于任何一個(gè)機(jī)會(huì)，表達(dá)對(duì)員工付出的尊重。尤其是對(duì)于一線員工來說，他們很少接觸到高層管理者，而是經(jīng)常接觸到顧客，如果高層管理者不能夠及時(shí)肯定他們的貢獻(xiàn)，就會(huì)影響到員工們工作的情緒和結(jié)果。也許你會(huì)認(rèn)為這不是什么重要的事情，但對(duì)于這些經(jīng)常被遺忘的人，認(rèn)同的意義卻是非常深遠(yuǎn)的。
我曾經(jīng)看到這樣一則故事：
有一次，一位經(jīng)理去視察一家醫(yī)院，他看到一位工人在拖地板，就問這位工人，地板干凈的時(shí)候是什么樣子，這位工人解釋說：“干凈就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到電燈泡的影子?！边@次經(jīng)歷提醒了這位經(jīng)理，只有那些干具體工作的人才最清楚怎樣去滿足顧客。
要滿足顧客的期望，只有不斷提升員工的工作效率，激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性,而影響員工積極性和主動(dòng)性的就是“管理者－員工”之間的伙伴關(guān)系。
作為伙伴，管理者不僅要關(guān)心員工現(xiàn)在正在做什么，員工的感受和想法，還必須關(guān)心員工的自我價(jià)值感和成就感。當(dāng)管理者對(duì)他們表現(xiàn)出不僅僅是關(guān)心他們工作任務(wù)本身，還關(guān)心其他東西的時(shí)候，他們就會(huì)信任管理者，也就會(huì)對(duì)這個(gè)企業(yè)更加忠誠(chéng)，產(chǎn)出得更多。
正確地理解員工所承擔(dān)的任務(wù)，不管這項(xiàng)工作多么簡(jiǎn)單，讓管理人員幫助員工，使得員工完成這項(xiàng)任務(wù)后仍保持他們的自我價(jià)值的感覺。管理者的挑戰(zhàn)就在于如何去定義這項(xiàng)任務(wù)，使得員工們都明白這項(xiàng)任務(wù)對(duì)企業(yè)的整個(gè)事業(yè)是如何重要，借由這樣的定義，管理者可以讓員工感受到尊重和付出的價(jià)值。
對(duì)于每一個(gè)員工來說，工作并不是按部就班，流水線上的步驟而已，工作應(yīng)該是不可或缺的，極具價(jià)值和貢獻(xiàn)的。管理者對(duì)于員工工作的分配，僅僅向他們解釋如何像機(jī)器一樣按部就班去做是絕對(duì)不夠的，還必須向他們解釋為什么要這樣做。
舉個(gè)例子，迪士尼樂園的清潔工人，并不是簡(jiǎn)單地做清潔，還承擔(dān)了讓顧客娛樂的演藝事業(yè)。迪士尼樂園的管理者同時(shí)還讓清潔工人明白，有時(shí)停止清掃向顧客微笑，并向他們傳遞快樂也是工作一部分。因?yàn)檫@項(xiàng)工作的最終目的不在于清掃，而是在于給顧客快樂。
把一項(xiàng)任務(wù)放在大局中考慮，突出工作的重要性，能夠體現(xiàn)出任務(wù)的品位和意義。沒有為這些任務(wù)賦予這些品位和意義，員工們只會(huì)機(jī)械地完成它，而不會(huì)富于創(chuàng)造性并盡力改進(jìn)工作，或者不能對(duì)意外做出積極的反應(yīng)。因此，尊重和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是創(chuàng)造積極而又高效率員工的關(guān)鍵。
我喜歡德魯克的一句話：“如果你把‘功績(jī)’從你的詞匯表中抹掉，用‘貢獻(xiàn)’取而代之，那么你將在經(jīng)營(yíng)中獲得最佳的成果。貢獻(xiàn)能夠使你把工作重心放到合適到地方——客戶、員工和股東?！弊寙T工明白他們能夠做出獨(dú)特的貢獻(xiàn)是把他們組織起來并獲得成功的核心。
03 授權(quán)員工去改革
企業(yè)要更具競(jìng)爭(zhēng)力，最好的辦法就是更靈活，不斷革新。既然企業(yè)的靈魂是它的職員，那就意味著他們——尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人——必須愿意和能夠去革新。對(duì)員工表示尊重，賦予他們的工作以地位和意義是讓員工愿意和能夠不斷革新的第一步，但是除了尊重員工之外，我們還需要授權(quán)員工去做改革和變化。
在一個(gè)充滿改革精神的企業(yè)里，管理者會(huì)傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然后授權(quán)他們?nèi)ジ?。授?quán)與改革是相輔相成，互相促進(jìn)的。
在我自己擔(dān)任總裁的期間，工作中給我最大的幫助是同事們所做出的改變的努力。我剛上任的時(shí)候，整整花了六個(gè)月的時(shí)間走訪所有的片區(qū)，傾聽一線人員的建議，觀察一線人員的做法，這些做法和建議最后成為公司快速成長(zhǎng)的動(dòng)力和依靠。
革新者的成功莫過于讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。這種擁有無論是經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)，或者僅僅是額外的認(rèn)同，都會(huì)讓他們感受到成功的喜悅。但它同時(shí)意味著革新者應(yīng)承擔(dān)革新的責(zé)任。給革新者充分的空間，包容他們的錯(cuò)誤，但與此同時(shí)，革新者必須在一定程度上承擔(dān)失敗的責(zé)任，正如他們接受成功的回報(bào)一樣。
美國(guó)著名管理學(xué)家麥格雷戈說：“企業(yè)這一組織系統(tǒng)，是因鼓勵(lì)人的行為才存在的。這一系統(tǒng)的輸入、輸出和由輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程，都靠人與人的關(guān)系和人的行為來決定?！币虼耍髽I(yè)的核心是人，人才是企業(yè)的主體和根本。只有充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，企業(yè)才能財(cái)源滾滾，長(zhǎng)盛不衰。
“能力”（capability）這一非常靈活的詞語(yǔ)的真正涵義是什么？為什么我們可以依賴于員工自己去做改革，就是因?yàn)閱T工具有能力。如果深究下去，我們可以發(fā)現(xiàn)，能力這個(gè)概念可以分解為三個(gè)要素：資源、程序以及價(jià)值觀。也許我這樣劃分本身并沒有什么科學(xué)性，但是可以表達(dá)我想要表達(dá)的思想，員工所具有的能力，構(gòu)建了組織的資源、程序和價(jià)值觀。
員工本身就是一種資源，他們所具有的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和解決問題的方法，可以帶給組織極大的幫助，甚至他們?cè)趯?shí)踐中累積的顧客資源、與供應(yīng)商的關(guān)系、聯(lián)結(jié)家庭和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)都是幫助企業(yè)的關(guān)鍵要素，而員工本身所具有的影響力更是可以使身邊的人快速成長(zhǎng)的推動(dòng)力。
所以，有時(shí)候，我們常常聽到這樣的說法，只要找到合適的人，一切就迎刃而解。員工自身所具有的條件，使得員工能夠在工作環(huán)境中不斷釋放自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，同時(shí)他們也在工作環(huán)境中不斷學(xué)習(xí)新的技能和知識(shí)，這樣不斷的交流和學(xué)習(xí)，讓員工更加適應(yīng)工作環(huán)境，從而創(chuàng)造出更大的績(jī)效。
當(dāng)員工把投入的資源（人員的工作、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息、資金，等等）轉(zhuǎn)移到具有更高價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)中去的時(shí)候，企業(yè)就創(chuàng)造了價(jià)值。員工們完成這些轉(zhuǎn)移時(shí)所進(jìn)行的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、交流和決策的模式就是程序。很多人會(huì)認(rèn)為程序是一種規(guī)定，是工作的流程，但是我更愿意理解為員工們自覺的行為選擇，因?yàn)槌绦蚝?jiǎn)單地說就是一種做事的方式。
在這個(gè)意義上，程序應(yīng)該是一種非正式的選擇，是人們互動(dòng)的方式，一種長(zhǎng)久以來被證明是有效的、自覺不自覺遵守的組織文化。唯一能夠衡量程序的關(guān)鍵就是，如何把投入的資源轉(zhuǎn)換成具有更高價(jià)值的東西，因而程序就是員工創(chuàng)造更高價(jià)值的行為選擇。這樣的理解可以讓我們了解到，員工所具有的程序的能力，可以讓員工們創(chuàng)造出更大的價(jià)值，程序可以讓員工們知道確定的行為是什么，同時(shí)如何讓自己的行為和組織的任務(wù)協(xié)調(diào)一致。
價(jià)值觀的影響力是更為認(rèn)同的，沒有人不認(rèn)同價(jià)值觀決定行為選擇。一個(gè)人的價(jià)值觀是這個(gè)人據(jù)以做出優(yōu)先選擇的標(biāo)準(zhǔn)，他們根據(jù)價(jià)值觀來判斷什么是可行的選擇，什么是不可行的選擇，哪一個(gè)選擇更有價(jià)值，而哪一個(gè)選擇毫無價(jià)值。當(dāng)企業(yè)本身的價(jià)值觀是明確的時(shí)候，員工們就可以依據(jù)企業(yè)的價(jià)值觀來約束自己的行為，使得自己的行動(dòng)符合企業(yè)的道德方向和價(jià)值判斷。
所以具有能力的員工，我們可以依賴他們來發(fā)展。在任何一個(gè)業(yè)務(wù)的展開中，組織所取得的成就在很大程度上歸因于它的人力資源。隨著時(shí)間的推移，組織的能力總會(huì)隨著它的程序和價(jià)值觀而累積起來，人們成功地一起完成每一項(xiàng)新的任務(wù)，接受每一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)，進(jìn)而獲得更有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。
04 人先于利潤(rùn)
如何調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造力和對(duì)顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，取決于以什么方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，人本的管理最好的注解就是：用愛來經(jīng)營(yíng)。
在商業(yè)經(jīng)營(yíng)中，“P”和“L”一般是指盈（profit）和虧（loss），但是玫琳凱化妝品公司總經(jīng)理玫琳凱卻說：在我們這里，“P”和“L”指的卻是人（people）和愛（love）。玫琳凱化妝品公司所堅(jiān)持營(yíng)造的企業(yè)文化主線是，對(duì)人的照顧和關(guān)心。因?yàn)橹匾暼说囊蛩?，體現(xiàn)在對(duì)經(jīng)營(yíng)者的無微不至的關(guān)懷，經(jīng)營(yíng)者也能夠?yàn)榱斯镜睦娑弑M全力。在公司創(chuàng)業(yè)100年的歷史中，沒有發(fā)生過行業(yè)性的大爭(zhēng)端，在營(yíng)業(yè)額、盈利、生產(chǎn)、管理和改革方面，基本上沒有受到來自企業(yè)內(nèi)部的干擾，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位得以鞏固，受到了人們的欽佩和羨慕。
真正懂得經(jīng)營(yíng)的人，才真正懂得做領(lǐng)導(dǎo)人，這樣說也并不過分。哈羅德?孔茨、海因茨?韋里克把構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者的要素概括為四種綜合才能，即：①有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力的能力；②對(duì)人類在不同時(shí)間和不同情境下的激勵(lì)因素進(jìn)行了解的能力；③鼓舞人們的能力；④以某種活動(dòng)方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵(lì)并使人們響應(yīng)激勵(lì)的能力。這四種綜合的領(lǐng)導(dǎo)才能所突出強(qiáng)調(diào)的就是如何尊重人和激發(fā)人。
任何一個(gè)組織或群體都是由許多不同個(gè)性和品格的個(gè)人所組成的。領(lǐng)導(dǎo)的管理職能的定義，是指影響人們?yōu)榻M織或群體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的過程。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)工作就是要讓不同個(gè)性和品性的個(gè)人能夠在特定組織或群體中和諧相處，發(fā)揮出群體合作的影響力，以實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)。這樣看來，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上就是一種影響力，它是藝術(shù)性地影響人們心甘情愿地、滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力奮斗的過程。
許多著名的公司現(xiàn)在已經(jīng)意識(shí)到這一要求，目前正在積極地探討。3M就是個(gè)很好的例子。很久以來就因?yàn)殚_發(fā)和銷售產(chǎn)品的創(chuàng)新精神而受到廣泛注意的3M公司，最近制定了一個(gè)新的行動(dòng)方針，希望能夠把它的人力資源的管理體制建立在它的戰(zhàn)略性發(fā)展計(jì)劃上——可能這是一個(gè)最具有雄心的創(chuàng)新精神，并能確保它在將來有能力繼續(xù)創(chuàng)新。這個(gè)計(jì)劃的實(shí)質(zhì)，就是在生產(chǎn)部和人力資源部之間的傳統(tǒng)關(guān)系可能會(huì)被一種新的共同合作與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系所替代。企業(yè)文化的根本改變有可能在整個(gè)企業(yè)中改變管理者的思維方式，并使他們?cè)谥贫ㄈ肆Y源決策時(shí)具備實(shí)行更高的自我領(lǐng)導(dǎo)能力的人力資源戰(zhàn)略，這也是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要機(jī)遇。
總的來說，有一點(diǎn)很清楚：高層次的戰(zhàn)略性管理不需要也不應(yīng)該局限在傳統(tǒng)意義上所關(guān)心的問題上，諸如利潤(rùn)。更明確地說，成功的領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是對(duì)突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化體系的戰(zhàn)略性創(chuàng)造，在這種體系下，人才能夠真正發(fā)揮才能。創(chuàng)造出這樣一個(gè)環(huán)境將會(huì)激發(fā)人們的力量?？尚械耐緩骄褪牵禾嵘姑?，增加組織的價(jià)值，形成企業(yè)的凝聚力。這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，不能只顧利潤(rùn)，而應(yīng)該強(qiáng)化使命感和對(duì)員工的激勵(lì)。
05 控制只能來自個(gè)人
企業(yè)的控制到底以什么為依據(jù)？對(duì)公司的忠誠(chéng)的最終體現(xiàn)在哪里？控制如果不能激發(fā)員工們的積極性，它實(shí)質(zhì)上就失去了意義。事實(shí)上，這已經(jīng)不是一個(gè)強(qiáng)調(diào)控制的時(shí)代，我們更應(yīng)該留意到，在企業(yè)界愈來愈被更多人接受的觀念：“將員工變成一個(gè)老板?！?br />
湯姆?彼得斯建議老板們將做簡(jiǎn)歷作為他們的私人管理“控制”策略，以取代當(dāng)前的目標(biāo)管理模式，也許還可以取代傳統(tǒng)的雇員評(píng)價(jià)過程。湯姆?彼得斯設(shè)想老板應(yīng)每三個(gè)月有一次與雇員坐在一起查看最新的簡(jiǎn)歷，并共同設(shè)想在下一個(gè)季度里可以做到簡(jiǎn)歷中的計(jì)劃。湯姆?彼得斯甚至設(shè)想公開做這些事，如果每一季度來一次簡(jiǎn)歷改進(jìn)競(jìng)賽，你覺得怎么樣？這樣，每一個(gè)人都會(huì)又一次成為贏家。員工們被鼓勵(lì)去尋找那些有助于提高他們職業(yè)生存能力的工具或任務(wù)，力爭(zhēng)保住他們?cè)谄髽I(yè)中的位置。因此，員工的成功自然而然就是公司的勝利。
我自己非常欣賞電信公司MCI。MCI的工作模式是這樣的：你來工作的時(shí)候，沒有特別具體的工作指示，由你來提出一份工作，去發(fā)現(xiàn)究竟怎樣可以實(shí)現(xiàn)增值。你的做法是通過創(chuàng)造計(jì)劃，找到內(nèi)部“顧客”，接下來你就可以靠你自己往前發(fā)展了。《哈佛商業(yè)評(píng)論》上一篇關(guān)于貝爾實(shí)驗(yàn)室的詳盡報(bào)道中對(duì)這種“盡管去做”的態(tài)度表示支持。
我們承認(rèn)，在沒有任何指導(dǎo)的情況下，將會(huì)產(chǎn)生一種混亂狀態(tài)，并且對(duì)形成共同的奮斗目標(biāo)及努力去爭(zhēng)取優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生障礙。然而，以控制為手段，極易導(dǎo)致官僚主義的管理作風(fēng)，從而磨滅人們的革新精神與創(chuàng)造力。因此，真正的控制，只能是來自于員工個(gè)人，這種控制才能夠達(dá)成管理的績(jī)效。
約翰?斯卡利用“樂團(tuán)指揮”這個(gè)詞來描述他在蘋果計(jì)算機(jī)公司創(chuàng)造一種授權(quán)文化的努力。在我們看來，約翰?斯卡利所賦予樂團(tuán)指揮的特征與我們所講的控制在于個(gè)人而非領(lǐng)導(dǎo)的觀念相類似。約翰?斯卡利的觀點(diǎn)是：
樂團(tuán)指揮是激發(fā)創(chuàng)造性的重要比喻……樂團(tuán)指揮必須巧妙地引發(fā)藝術(shù)家的創(chuàng)造靈感，有時(shí)他會(huì)給予指導(dǎo)，因?yàn)樗绖?chuàng)作是一個(gè)學(xué)習(xí)過程——他必須保證舞臺(tái)和布置應(yīng)有助于發(fā)揮——在蘋果，我們領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)藝術(shù)家團(tuán)體……
傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為管理和創(chuàng)造性是矛盾的。管理機(jī)制要求統(tǒng)一、集中、確定；相反，創(chuàng)造性則需要擴(kuò)大其對(duì)立面，即直覺、不確定性、自由和打破傳統(tǒng)。蘋果的指揮家們致力于消除各種障礙，并保證資源能夠隨需所取，幫助建立完成工程所需的各種支持。指揮者應(yīng)允許藝術(shù)家們盡情發(fā)揮，而不必關(guān)心體制問題。
員工是每個(gè)企業(yè)中富有活力、賦予企業(yè)生機(jī)的因素。在競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，員工的素質(zhì)和工作狀況決定著企業(yè)的成敗，甚至決定著企業(yè)的生存，因?yàn)閱T工的素質(zhì)和工作能力是一個(gè)企業(yè)在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)中唯一能夠擁有的有效優(yōu)勢(shì)。這是因?yàn)椋髽I(yè)中秩序、結(jié)構(gòu)、動(dòng)機(jī)和領(lǐng)導(dǎo)的根本問題必須在員工的管理中予以解決。員工是企業(yè)的基本資源，并且是企業(yè)最稀有的資源。正如德魯克所言，在大多數(shù)企業(yè)中，員工是最昂貴的資源——并且是折舊最快、最需要補(bǔ)充的資源。
然而，對(duì)于員工而言，真正擁有活力的表現(xiàn)，則需要可以表現(xiàn)的平臺(tái)。因此，企業(yè)需要給員工一個(gè)自我發(fā)展的機(jī)會(huì)，不是用控制的手段而是用激發(fā)的力量。企業(yè)需要一個(gè)機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)的職能和職責(zé)僅取決于一件事情：?jiǎn)T工發(fā)展的客觀需要。管理者可以進(jìn)行管理，甚至可以擁有至高無上的權(quán)力，但是，管理機(jī)構(gòu)的性質(zhì)、職能和職責(zé)則是根據(jù)任務(wù)來決定，而不是通過權(quán)力來決定，控制應(yīng)該來自于員工自身而非權(quán)力。
公安備案號(hào)：34080202000488