企業活下去的六大保衛戰

一場突如其來的冠狀病毒，讓2020年的春節進入停擺狀態，全國人民都宅在家里，整天不能出門，隨時關注著疫情進展。

春節假期，往日消費占比巨大的餐飲、住宿、交通運輸、旅游等行業陡然黯淡。

據中國經濟網信息：
餐飲住宿：2019年餐飲行業收入4.67萬億元，若按春節期間15.5%的收入來計算，那今年的餐飲損失至少高達7000多億元；
交通運輸：依據“SARS”期間的數據，當時客運量下降23.9%，航空下降近50%，今年損失更會是巨大數額；
文化旅游：按2019年中國旅游業總收入6.5萬億元計算，那么平均一天就損失178億元，春節旺季的損失數據應該更高。

清華、北大聯合調研了995家中小企業，發現疫情之于企業的影響更是驚心：29.58%的企業估計疫情導致2020年營業收入下降幅度超過50%；28.47%的企業預計營業收入下降20%-50%，合計58.05%的企業估計2020年營業收入下降20%以上。

業務收入下滑，企業怎樣頑強地活下去？筆者建議企業可以從以下六個方面展開保衛戰。


第一戰：現金流保衛戰

01
精準現金流報表和規劃

杰克·韋爾奇說過，他通常最關心企業運營健康與否的三大指標：客戶滿意度、員工滿意度和現金流。

現金為王，確保企業短期延續的第一要務就是現金流保衛戰。

當今受損嚴重的行業和企業，之前一直擁有非常好的現金流，所以大家都不太重視現金流的問題。現在就要在財務總監的緊密配合下，做好現金流的規劃。

筆者在做CEO期間經歷過現金流危機的情形，所以建議企業掌門人危機時期要做好：



●每天審視資金報表，高度關注現金流。
●財務總監要細化到日、周、月、近期3～6個月，做資金的流入、流出和余額的報表，并及時呈報給掌門人，同時做好資金短缺、如何籌措的細致規劃和滾動預測。
●提前預警，商討如何籌措的細致規劃并確保落實保障。
02
嚴控現金流出
所以需要抓住主要的現金流出環節進行嚴格管控，避免現金流枯竭。

（1）申請租金減免和延緩支付。困難時期很多物業主動出臺了房租減免政策，但企業仍要細化到每一個門店，讓店長與物業溝通協商，爭取談判更好的緩解和優化方案。

（2）員工薪酬福利應急規劃。掌門人協同人力資源總監對公司薪酬福利各細項展開逐一分析。明確哪些發放、發放比例、發放日期，哪些暫時取消或延緩發放。

同時還要做人力資源盤點，明確哪些崗位要力保，哪些是在形勢進一步惡化之后的壯士斷腕，提前規劃，細致預案。除此外，要想好如何更好地與員工溝通，以達成理解并順利實施。

在這個過程中，人力和財務一定要緊密協同，因為這是影響公司現金流的最大項，也是每月的必然發生項。

借助法務和法律顧問的指導意見，在這個環節更是必要。

（3）申請到期貸款延期償付。提前和相關機構做好溝通，這個很重要，但在當下時期應該問題不大。

（4）申請稅金延期繳納和適當減免。這個已有政策，不過還可以進一步與相關政府部門溝通協商。

（5）供應商貨款支付。對于尚未支付或者即將支付的貨款，與供應商溝通新的協作條款，如餐飲企業用餐劵抵用貨款。為了獲取更便利的支付方式，可以用稍高采購價獲取更長的付款賬期。

（6）挑戰極限地壓縮一切運營開支。

（7）提高財務審批權限。


03
現金流籌措

不僅要管控現金流出，更要開源籌劃現金的流入：

（1）金融機構融資貸款。特別是銀行貸款，不少中小企業從未跟銀行打過交道，這次不管你愿不愿意、具不具備原有認知的貸款條件，都要想辦法跟金融機構取得聯系和保持積極溝通。如西貝在第一時間發出呼救之后，立即有4.3億元貸款馳援，緩解了燃眉之急。

（2）股東援助籌款。或借，或增資擴股，或轉讓股份，或發展新股東，都是要力爭去跟股東溝通和籌措的。

（3）員工有償借款。這一條是當下實施最快、也最容易操作的一項。畢竟大家同舟共濟，與企業共渡難關，絕大多數員工都是愿意的。只是作為掌門人，盡量不要讓員工去借，更不要超過他們個人和家庭的承受能力。

（4）關鍵供應商援助籌款。通過調整供應商政策，向優質和資金雄厚的供應商獲取資金支持和幫助，如通過增加供應份額、以量換賬期、尋源和簽署更加優質的供應商等。

（5）預收客戶貨款。To B企業可以溝通預收大客戶貨款，如西貝這幾天就收到美團和餓了么的5000萬元預付餐劵。To C企業可以加大會員卡銷售和激勵會員儲值。

（6）政府補貼和救助。實時動態跟蹤政策，獲取每一個來自政府的可能支持。


第二戰：員工保衛戰


01
致全體員工的一封信

如果說這六大保衛戰中，最重要的一件打頭陣事情就是：掌門人致全體員工的一封信。

沒有員工，就沒有企業，像餐飲這樣的服務性企業，最佳的實踐就是：員工第一，只有滿意的員工才有滿意的顧客。所以，在致員工的信中，一定要談及以下四方面的內容：

（1）疫情之下，企業和全體員工當下要履行的責任。如保護員工、保護顧客、共同抗擊疫情的責任和義務。

（2）直面遇到的問題和困難，公開透明地表達企業的境況。

（3）回顧企業面對困難成長的歷史，用歷史驗證的企業精神傳遞信心、表達決心、號召共克時艱。

（4）堅決捍衛員工利益。是否表達不裁減一個員工，這樣的語言一定要慎重。但盡全力保障和捍衛員工的利益，對員工來說一定是個定心丸。

回顧2003年的非典，當初那些誓死捍衛員工利益的企業，今天普遍發展較好。在現階段，凝聚團隊精神是低成本的，也是最牢固的，因為它是建立在同呼吸、共患難的基礎之上。

致信的整體原則就是“真誠、責任、透出精氣神”。

可以是公開信，也可以是視頻。熱傳的老鄉雞束總的視頻，就很有感染力，讓人振奮。


02
人才盤點和人才保留預案


企業耗費大量時間和經費才培養出今天的團隊，現在花代價確保優秀團隊的穩定性和延續性是非常值得的，這也是未來東山再起的基礎。

因此，進行公司人才盤點，做人才保留預案就成了必要動作。趁此機會識別出公司級核心崗位、崗位級核心人才，并制定相應政策，以便知曉輕重之分，為后續操作提供參考。


03
組織培訓和學習


既然不能開展業務，也不能與員工會面，那么開展線上培訓就是企業的必然之舉。但培訓一定要放在組織關切的事項上，尤其是那些曾經計劃開展而又忙于別的事務被擱置的，但關乎企業核心能力構建的培訓項目，比如電商運營類新業務課程。


04
嘗試新型用工形式


盒馬鮮生一篇向餐飲企業借員工的文章發布之后，青年餐廳和云海肴等企業立馬響應了，這是危情之下新型用工、釋放生產力的好形式。

過去我們可以把崗位外包給別人，今天當然也可以把員工租借給別的企業。只是在這個嘗試和應急方式中，一定要處理好員工仍屬于原企業的“自我歸屬感和安全感”，否則真就是劉備借荊州，一借永不回了。


第三戰：客戶保衛戰


01
給顧客的一封信

這是一封在危難時刻體現企業對顧客關切、共抗疫情、命運相連的信，信件內容一定要飽含：

?感恩之心。是顧客成就了企業，成就了今天的品牌。
?履行責任。危難時刻，堅決捍衛顧客的利益，并履行社會責任，為共同抗擊疫情盡心盡力。這一方面，旺順閣的反應非常快，在大年三十就快速提出了九項舉措，目的就是與顧客做最好的溝通和鏈接。
?直面問題。不隱瞞當下遇到的困難，以及開展自救的決心和舉措，號召客戶們的更大支持。


每一次危機，都是與顧客的一次對話。用心說話，顧客一定能感知到，并會伸出回饋和援助之手，我相信西貝老賈那封致顧客的信，會讓更多顧客更忠實，也會讓更多陌生人成為新的粉絲和重新營業后的新顧客。


02
維系和擴展會員

今天收到旺順閣贈送的蔬菜禮盒，感激涕零。這就是他們啟動維系VIP的重要舉措。有足夠的核心客戶，就有未來生還的堅實基礎。利用客戶鏈接和維系，尋求客戶的更大信任和支持，發展會員、售賣產品、辦儲值卡和儲值，都能開展客戶工作。


第四戰：業務保衛戰


01
剛需型業務創造條件也要力保

疫情之下，冰火兩重天。人與人聚集的業務收入呈斷崖式暴跌，但維持生活必須的生鮮、零售卻暴漲，外賣和電商業務也是剛需。

抗擊疫情還處在艱苦戰斗期，圈在家里如何解決吃總是個大問題，于是半成品食物、員工餐等最為應時，完全可以對其快速研發，借助平臺上市。


02
已然流血型業務突然死亡法

在企業里，可能一直存在一些“流血”業務，它們的產品和模式可能早已過時。在現金流好的時候，也許還在觀望和猶豫，現在大危機來了，就可以斷然實施“突然死亡法”，一次性徹底切除這些業務。

前期投入或許存在無法收回的損失，但起碼不會成為未來現金流的再度拖累者，還可以釋放被占用的資源。


03
新收入業務突擊上市


利用停止營業的時期，開展新收入業務的研發和上市驗證。如餐飲行業菜品食品化，食品商品化，商品零售化，就是非常好的新業務方向。


04
新業態和新模式加快轉型

疫情危機一定會催生新的商業模式，2003年非典之后便是電商。

這一次疫情之后，食材零售、餐飲加工和餐飲服務這樣多混合的業態一定會出現，它既有原有餐飲的屬性，還有零售的屬性，更有與電商線上線下的混合屬性。

演變的產品不僅將覆蓋300米以內的堂食和居家購買需求，還可以覆蓋3公里以外的外賣和外送需求，更可以覆蓋300公里以外的電商需求。這樣的業態可能不在Mall里，但一定在離目標客戶最近的社區里。

這種轉變一定會在很多行業發生，所以抓住危機促成變革和轉型才是企業最好和最為久遠的生存保衛之戰。

第五戰：企業家自身保衛戰

一篇微信文章談及因疫情而開始走向倒閉的企業，下面的留言都是關乎小微企業主和創業者的窘迫現實和焦慮心情。

何嘗不是呢？每一次危機都有無數的企業倒下，不少企業主身心受到重創，因此在這次全民抗擊疫情的時候，企業家也需要打響自身保衛戰。


01
成為“定海神針”

陳春花老師講得好：企業家要有經營意志力。

在疫情面前，有黨和政府，有科研工作者、行政干部、無數奮戰在一線的醫護人員、志愿者等可愛的“逆行者”，是他們讓我們看到了希望，找到了安心，成為了我們國家和無數個小家的“定海神針”。

所以在企業生死存亡關頭，企業家義不容辭要扛起責任擔當的大旗，堅定地領導企業上下，打響保衛戰。


02
信心是最大法寶


企業家有信心，團隊才會有信心，客戶才會有信心，所有試圖幫助你的人也才會有信心，也才會伸出援助之手。

信心是可以讀出來的，它更有輻射力和感染力。信心更是試金石，它可以將別人對你的信任延續，帶給你終身的財富。堅守信心，成為在困難時值得他們對你拼死相救的信任。


03
活下去才是王道

放下面子，將全部精力傾注在確保企業活下去的關鍵要務上。哪怕是借債、裁員和放棄自我利益，務必要事優先，以組織利益為重，確保組織的延續性。


04
關注外部力量


正常時期，我們盯住客戶和組織內部就可以了，非常時期要多將眼光放在外部。

外部的資源、資金和政策，都需多加關注和主動鏈接。只有你去努力嘗試，別人才能知曉實際情況，也才可能盡力相助。


05
尋求心靈導師

這時必然面臨空前巨大的心理壓力，學會心理疏導和減壓是必要的工作。只有輕裝上陣，才能帶領團隊和組織擁有陽光的心態和積極向上的面貌。

極度壓力下，是根本不能激發創新思維去解決問題的。當遇到解不開的癥結時，積極尋求心靈導師的疏導，絕對有益無害，千萬不能自我忍耐，死扛硬頂，一定牢記生命是至高無上和無比珍貴的。


06
加強身心訓練


工作再忙，壓力再大，也要留下鍛煉和足夠的休息時間，確保健康的身心，才會帶來更大的能量源泉，促進智慧生發。


07
給自己每日靜篤的時間


危機處理需要智慧，守靜篤，才能致虛極。

給繁忙的自己每天半小時的安靜時間，或靜坐，或冥想，或快走，或跑步，即便是到大自然中走走，做做深呼吸，放松一下緊繃的大腦和快速運轉身體，也可能在不經意間靈光乍現，豁然開朗。


第六戰：重塑價值主張戰

疫情終將過去，企業一旦恢復生產，重拾往日的繁榮光景后，今天留給我們的傷痛也許很快就會拋諸腦后。難道這次又僅僅是一個輪回？

1.一場讓商業停擺的疫情，讓人們重新思考人類始終面臨的“三對矛盾”

科技日新月異，社會財富越來越巨大，醫療和社會保障也越來越健全，可是強大的人類在一個小小的病毒面前，竟是如此的脆弱和無能為力。

那么怪誰？是華南海鮮市場？還是該死的蝙蝠？可是，為什么我們就不能與自然和萬物和諧相處呢？為什么要貪吃、要販賣、要獵捕野生動物呢？這難道不跟人類自身有關嗎？

人類如果無法約束自己，也就無法約束商業，也就很難處理好跟自我、他人和世界萬物的關系，這三大矛盾也必將繼續深深地困擾我們，災難將永遠難以避免。

2.企業家個體和企業組織對社會的真正價值在哪里

世界是整體，人類是命運共同體。從事商業的個體和組織在這一次又一次的災難中開始覺醒：兼善天下（讓天下人得到好處）才是商業的本質。

如果我們的財富僅僅建立在物質的累積和自我的滿足上，還要犧牲他人的利益和傷害社會的可持續，那我們為什么還要去創立企業，還要冒生死去做保衛戰？

在國家危難之際，企業生死存亡之時，作為企業家，更應該思考我們的組織對他人、對社會的真正價值究竟在哪里？若無明，將是無盡的痛苦和輪回！

3.重新定義企業存在的價值

生命的唯一目的就是覺醒，如果痛苦不能將之喚醒，那么生命就會用更大的痛苦來喚醒，如果更大的痛苦都不能喚醒它，那么生命就會用失去來喚醒。

企業是一個有機生命體，它是企業家和經營者生命的幻化和呈現。疫情的摧殘也正是商業覺醒的契機，重新定義企業的使命，使其成為推動社會向上向善、走向美好的力量，這才是企業存在的本來價值。

不捕、不賣、不食野生動物，恪守食品安全，為大眾健康負責，烹飪一桌開心祥和的營養餐，不就是餐飲企業存在的價值嗎？

4.書寫新的價值主張，深植于企業組織的靈魂中

企業有了新的存在意義和使命，就該重新書寫價值主張，并把它深植于企業組織的制度、言行和思維中，用生命來捍衛和堅守。

個體來行動，行業來行動，商業來行動，整個社會終將變得更加美好，這次的保衛戰也才更具有銘記價值和歷史意義。

寫在最后

災難面前，
人類是脆弱的，
商業是脆弱的，
生命更是脆弱的。
這不，
一夜之間，停擺了！
我們都躲在近乎密閉的家里，
用網絡維系著與外部的聯系。


國家的力量，
社會的力量，
注定苦難終會過去，
一切終將回復繁榮的景象。
商業又將開足馬力，
飛奔向上，
只為尋求活下去的力量，
或者更好的競爭。


可是我們不該汲取些什么？
上一次是食用野生動物，
這一次無疑還是。
敬畏大自然，
敬畏天地，
敬畏生命，
世界不就本應如此嗎？


短暫的停息，
絕不應該是狂奔的理由。
我們要學會放慢，
讓心靈跟上身體的步伐。
否則，
就會像今天一樣！
唯有向善才有久遠的向上！