HR往往多會做年度計劃，這個跟公司年度的HR規劃，是兩個概念。
首先什么是HR的計劃？人力資源部做什么？2020年的夢想是什么？要做很多項目，列了一堆，這是HR的計劃，更多是站在個人角度做的。
那么，HR的規劃，是站在公司的角度、站在老板的角度來看這個公司，公司的HR到底要做什么。我們要從公司的業績發展，從公司業績目標實現來做這樣的規劃。
1、HR的使命
我在很多場合都講過這樣一個概念，人力資源的核心價值在于要讓公司達成業績目標。如果工作不是圍繞這個來做就是有問題的。
一個公司業績目標實現有兩個指標：一個是收入，一個是凈利潤。
今天整個大環境，要快速作出流水，這是每個公司的使命。一個好的公司使命是持續不斷貢獻利潤。這是HR規劃的核心點，每個人力資源第一個思考點是你的定位，要從公司整體業績角度來出發，去設計公司人力資源到底要做哪些事情。
我列了一下，人力資源的規劃大概包括幾個核心的東西：
第一，是公司組織結構是否需要變化
事實上很多公司在這方面變化并不多，我要跟各位講的是這個組織變化不是理所當然的搞一個阿米巴，或者是搞一個所謂的項目制小組模式，更多的時候是要跟公司整個業務變革對接，組織的前提是公司業務模式的變化。
第二，是公司激勵模式變化
有的公司年底調薪幅度不夠，導致整個公司里員工流失率很高，你要看一下前兩年是哪些人員流失了，如果是一般的員工和業績不好的員工流失了不可怕，可怕的是已經在公司做了5年以上，業績特別好的人離職了，說明你的薪酬激勵政策出了問題。
有一個朋友的公司，一個銷售崗的員工，滿懷希望想年底掙輛奧迪車，但是年底發獎金，只能買一個大眾寶萊，最后這個員工在年底離職了，年終獎都不要了，
第三，關于人才的培養
我們在做年度HR規劃的時候有一個很大的量，為下一年度的整個人才培養要做好相對應的機制，比如儲備干部的培養，核心技術骨干的培養等對于每個公司而言都很重要。
第四，最后一個是文化
今天一個公司想要創造好的業績，非常致命的因素是整體的戰斗力執行力。可能公司過去請了很多人講這個課，我想告訴各位這個課講不講沒多大意義，更多是公司整體機制和文化的問題。
2、怎么來做規劃？
首先，對公司業務的預測非常清楚。
你要知道未來我們的業績要實現到什么結果，這里面最難做的不僅僅知道數據，而是我有什么辦法能實現這個業績。在人力資源方面有什么辦法，這是最難的動作。
第二你要對現有的人力資源情況進行評價。
并不是梳理現有人力資源的制度流程，而是對現有各個部門人員的實際工作水平和工作狀態收集整理，看看到底能不能滿足工作要求，不滿足要求才會有后面的動作。
第三個動作是開始進行整個關于人才培養。
包括整個獵聘，從人員數量質量上滿足整個規劃。
第四是機制、薪酬等等問題。
做規劃最重要的事情是必須要懂業務。
第一，是要知道公司的業務是如何構成的。
銷售是什么，財務是什么，市場是什么，研發是什么，產品是什么。
第二，是必須要懂業績實現。
在做人力資源規劃的時候必須要懂這步，這步特別難，你要知道用什么樣的招能保證公司的業績實現，有哪些關鍵動作，否則就很難。
3、規劃什么？
第一、業務預測
我們要對2020年整個業務情況進行預測，到底公司下一年度總體業務目標是什么，各個產品線目標是什么。
首先要從現在的人效開始，你要分析現在的狀態是什么樣的，假設是一個制造公司，你的人均產值可能只有60萬，這是偏低的，很多制造業的公司人效比較好的話可以做到120萬左右，好的可以做到170萬以上。當你公司人效比特別低的時候，可能你的人均產值不高，人均利潤也不高，公司發錢的能力就會弱一些。不同的行業人效比是不一樣的。
當你分析完人效之后，你就明白人均產值在行業中處于什么樣的地位，哪些因素決定人均產值低呢？
有兩個因素：
第一個是產品做得不好，導致的結果是客戶在買單的時候完全是靠營銷手段來做的，而不是真正靠產品本身的質量，這時候你發現產品價格上不去。
第二種是運營能力不夠，有產品賣不出去。
這兩個因素合在一起是最致命的。你要看2019年公司現狀是什么，各個部門的業務情況，各個產品線增長和降低的情況，然后還要看行業競爭對手，目前為止其他家競爭對手收入利潤增長的如何，如果發現對手在增長你在下滑，說明問題已經很嚴重了。
我們要看增長空間在哪，未來2020年增長空間是什么，預期收入在哪里能實現。如果沒有這個動作的話，人力資源規劃是搞不定的。
很多公司HR都離業務端比較遠，都是看看別人怎么講，業務部門做了個規劃只是看看。很多公司的總經理和老板，對HR來參與這部分都是很排斥的，業務部門在寫述職和業務目標，做完了之后HR不參與，都是總經理領著副總在做。里面有一個核心的動作，我們可以起到一定的作用，我們可以提供一些好的工具和方法讓他做得更精準。
很多業務部門在做2020年目標和規劃的時候，他們用的方法其實也比較簡單，就是大家一起列出一個目標。年初的時候信心滿滿，到年底的時候完成不了，為什么？原因是人還是那些人，方法還是那些方法，跟去年沒有本質的區別。
做人力資源規劃第一步是要對2020年的業務明確，公司的目標是什么，各個產品線目標是什么。
按照產品來分析是年度運營規劃的核心，不考慮業務部門的情況，我只考慮各個產品線的情況，我要看一下各個業務條線下一年度目標里要實現的時候，從產品的角度和從客戶角度一起來做，然后深入分析。
當你知道下一年度工作規劃的時候，馬上配套的就是編制，為了要實現這樣的目標需要配置什么樣的人，幾個人能做完，然后就會生成編制計劃。根據編制計劃我們的招聘計劃也可以出來，這中間還要做一個動作，就是我們要去基于現有的人力資源盤點去定具體的招聘。
第二、牛人的獵聘計劃
你要定出來找哪些人，HR一定要和業務部門一起做，當你特別了解業務的時候，跟業務副總討論現在每個人的情況，他們業績實現情況，未來的產品線怎么搞，自然而然就知道需要什么樣的人。
牛人的標準有兩個，一個是必須有非常好的專業悟性，在他做的這個職業里必須要有特別好的悟性。第二是找智商特別好的。我們今天招聘都需要這樣的人。最好用的人是一類具有一定的經驗，同時具有非常好的專業悟性，這些人上來就可以用。第二類人員是可能沒有工作經驗，但是悟性特別好智商特別好的人。你要給老板準確的報出來下一年度招哪些人，什么時候入職，需要什么條件，達到什么要求。
第三、干部的培養方案
HR一定要花時間去研究一家公司干部能力情況，平常工作的時候可能有一些交流，看他們業績報告也可以知道，年度述職是最好的了解渠道，對每個人的管理能力、價值觀進行評價，我們評估干部的時候有四個維度，一個是業績的維度，第二個是管理能力提升的維度，第三個是個人價值觀，第四個是個人工作態度。四個維度進行干部綜合評價，對干部有一個整體的摸底，你要研究未來一年公司的業務發展，我們還要有一些新設機構，有一些新的業務部門，如果發現公司有連續兩年業務下滑的情況，我們就要對干部進行調整，我們有兩個方案，一個是人員調整的方案，二是對干部進行培養，最重要的是儲備干部，這是各個公司老板比較頭疼的，大部分公司老板“土八路”比較多，能力比較差，如果沒有系統訓練不行。
核心骨干，要獵聘還要要培養
公司的核心人才，比如研發人員、銷售人員，當公司很大規模的時候，如何批量快速成長和培養也是一個問題，不能完全靠招聘，現有員工二級的多，我怎么能夠在半年或者一年之內快速把他催化到三級，這中間就需要你有一系列的動作，需要我們花時間去研究員工級核心培養。
干部的培養，不止是有些課程，更多的是要有組織行為。對于員工就是系統的課程，我們很多公司也在做，但是做得效果并不好，原因就是因為員工培訓對崗位了解不是很清楚，
在中國很多培訓專員主管做得比較累的原因，是大多數人沒有一線實操經歷，大家只是就培訓談培訓。業務培訓也是一樣，比如你沒做過大客戶銷售，沒有做過研發，或者是車間的生產管理，在列具體的課程清單時就很難了。真正做好培訓最重要的前提是先要把崗位級的課程體系做出來。
有了這個培養方案之后，下面對應的是做預算，招聘的預算比較簡單，大概就是招聘廣告的費用，還有獵頭費用，最難的是培訓預算，很多公司行業警惕度不是很高，培訓費用很少，怎么在有限的培訓預算下完成這些培訓？自己開發。
最后一個
規劃的是整個HR項目
到底下一年度需要做什么。我不建議HR做很多項目，如果做很多項目最后一個都干不成。
要考慮人力資源的人數和公司規模列出來，之后你一年發動的項目不要太多，而且要聚焦老板所要關心的。
公司最核心的項目，大概有幾個方向：
第一，公司薪酬績效的改革，公司績效變革怎么做才有意義。
第二，做的是組織結構的變化。
公司組織模式是不是允許新的變化，能不能讓有想法的人沖到一線去做，能不能允許一些新的事業部。
4、總結
HR在做業務規劃的時候，第一條就是要懂業務，當你懂業務的時候，你就知道在一個公司內部到底這個業務怎么去實現。第二個是必須要懂專業，一定要對整個HR專業模塊操作部分特別熟，很多HR這方面都比較弱，每個HR在年底的時候趕快去學習，因為你不專業的話，未來在操作這些模塊的時候就沒辦法落地，最后也不能為自己的職業生涯加分。整個動作老板的配合很重要，所以你要跟老板交流未來一年是如何規劃的，你應該如何配合他做。
公安備案號：34080202000488