HR找存在感不是錯(cuò)，但肯定不應(yīng)該直接通過“沒事兒找事兒”來找存在感，應(yīng)該用更加正確的姿勢來找存在感。
如今無論大廠小廠，HR的存在感確實(shí)越來越低，以招聘選人論，無論是阿里、騰訊等大企業(yè)還是小企業(yè)，HR基本上也不會是起關(guān)鍵作用決定是否留用的那個(gè)人。
而戰(zhàn)略規(guī)劃又不一定是每個(gè)層級HR都能接觸到的。
SO，HR的價(jià)值感從何而來？
01、搭建內(nèi)部人才發(fā)展生態(tài)體系
診斷各業(yè)務(wù)一線的人才困局，針對性提供解決方案。
這就需要掌握并熟知人才分布地圖、人才現(xiàn)狀、人才尋訪與定位等。
如何獲得這些信息？通過人才盤點(diǎn)。
通過人才盤點(diǎn)實(shí)現(xiàn)以上信息的明確。
1）定位企業(yè)中的關(guān)鍵崗位
關(guān)鍵職位是指：承擔(dān)業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)重要、不可或缺責(zé)任的那些崗位。
關(guān)鍵崗位分析的是在企業(yè)戰(zhàn)略及現(xiàn)階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中最到重要作用的崗位，不一定完全是管理崗位。
例如：航空公司的機(jī)長與空乘崗位，不一定是管理崗位一定是關(guān)鍵崗位。
關(guān)鍵崗位是用來衡量職位間的相對價(jià)值，而不是任職者之間的相對價(jià)值，因此不是在比人與人之間的絕對價(jià)值。
關(guān)鍵崗位定位的時(shí)候，不會涉及：誰在做這項(xiàng)工作、做得如何、何時(shí)做的、多少人在做等因素。
簡單的描述就是：不一定崗位人數(shù)特別多就是關(guān)鍵崗，也不一定崗位是一個(gè)牛X的人就是關(guān)鍵崗，更不一定是張三在哪個(gè)崗位上作的很好就代表是關(guān)鍵崗位。
關(guān)鍵崗位真正考慮的是：
哪些崗位必須在企業(yè)發(fā)展的過程中保持存在及穩(wěn)定
哪些崗位在企業(yè)發(fā)展的階段中不可被其他崗位（注意，不是被其他人是被其他崗位）兼并或替代
哪些崗位是企業(yè)核心流程中的核心崗位
哪些崗位確實(shí)無法直接從外部供給獲得，培育過程更具獨(dú)特性
哪些崗位的的表現(xiàn)會直接影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)
2）核心人才的系列操作
根據(jù)關(guān)鍵崗位及非關(guān)鍵崗位進(jìn)行人才定義。
對人才現(xiàn)狀進(jìn)行盤點(diǎn)，包括數(shù)量、結(jié)構(gòu)、能力、潛力等，識別并建立人才儲備池，簡單的說就是圈出所有的魚塘，進(jìn)行不同等級魚塘的畫分，然后進(jìn)行魚兒的選拔，放進(jìn)應(yīng)該放的池子里。
魚兒在過去是混養(yǎng)的，如今就按不同維度進(jìn)行了圈養(yǎng)。
光圈養(yǎng)必須不行，此時(shí)要做的就是“定級、找差距、培育”。
如何在不同的魚塘里定義出標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)能進(jìn)什么樣的魚塘，接受什么樣的訓(xùn)練，得到什么樣的福利。 源頭都在于“定義標(biāo)準(zhǔn)”。
人才的標(biāo)準(zhǔn)是什么。
不同崗位、不同崗位序列均要考慮定義什么樣的人能夠被稱為人才。
因此此時(shí)就是通過潛力與績效表現(xiàn)來判斷，當(dāng)然是最直接的一種方式。
潛力可以通過測評或?qū)＜覝y評、績效表現(xiàn)不一定是績效考核直接成果，還可以包括企業(yè)發(fā)展中員工的績效表現(xiàn)變化及趨勢分析等。
定義后再進(jìn)行人才定位，再找到差距（企業(yè)希望不同等級的人才理想的狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)人才的狀態(tài)之間的差距。針對差距進(jìn)行人才的提升與培育。
除此以外，不同魚塘的魚兒必須要考慮有不同的激勵(lì)與福利策劃，有限的預(yù)算當(dāng)然應(yīng)該花在最應(yīng)該留下和培養(yǎng)的人才身上。
走完上述的定級、找差距、培育、激勵(lì)以外。
接下來的是“內(nèi)部人才供給”。
當(dāng)業(yè)務(wù)一線在有需要的任何時(shí)候都有合適的人才可用，具備相關(guān)的素質(zhì)，匹配該崗位勝任力模型，這就是HR最應(yīng)該在業(yè)務(wù)一線找到的“存在感”。
02、站在業(yè)務(wù)一線老大看不到的角度
解決他們的重要問題
假設(shè)某家企業(yè)今年的經(jīng)營目標(biāo)為利潤總額3000萬到3600萬，今年的經(jīng)營指標(biāo)是必須增長600萬，以往的人均產(chǎn)值為20萬，于是業(yè)務(wù)老大會要人要錢統(tǒng)統(tǒng)的要，張口就來要再招100個(gè)人完成600萬利潤。
此時(shí)HR如何做？
做分析啊。
這幾張表是舉例，因此數(shù)據(jù)不一定非常嚴(yán)謹(jǐn)，主要是看分析過程。
1）人力資本投資報(bào)酬率的分析
1、 計(jì)算公式：利潤/人力成本
2、所代表的意義：反映在人力方面投入的每一元薪資能創(chuàng)造出多少元利潤。
根據(jù)上面三張圖，我們發(fā)現(xiàn)這幾年銷售收入與人力成本是在差不多同比例增長，看起來是正常的，可是人力資本回報(bào)率卻在降低。
這證明，公司加大的人力成本的投入?yún)s忽視了人力成本與利潤之間的邏輯關(guān)系，從而即使銷售額及利潤均有上升，但每投入在人力方面的第一元錢創(chuàng)造的利潤卻下降了。
2）除此以外，人力資本效率的分析也極為重要
1、計(jì)算公式：利潤/員工人數(shù)
2、 所代表的意義：反映每一個(gè)員工能創(chuàng)造多少利潤。
為什么要做這些分析？因?yàn)橐晃兜淖寴I(yè)務(wù)部門增加員工人數(shù)則極有可能讓人力資本效率與人力資本投資回報(bào)率更低。
這對于企業(yè)老板來說是一個(gè)比較不喜的結(jié)果，畢竟每一位投資人都希望投1元錢在員工身上，能夠回報(bào)3元錢。
SO，此時(shí)的HR做完分析就可以開始與業(yè)務(wù)一線尋找解決問題的辦法了。
HR管理者如果只去研究如何通過考勤來“管理”員工，或者只能做事務(wù)性工作，連招聘都起不到?jīng)Q定作用，淪為名義上的人力“管理”，最終還要成為背鍋俠。
那么就一定要考慮如何成為業(yè)務(wù)一線的得力幫手，如何幫助業(yè)務(wù)一線提升人力資本投資回報(bào)率，這才是真正意義上的“提升效率”。
而不是做一些所謂效率培訓(xùn)，切記切記。
公安備案號：34080202000488