不知道你有沒有聽過“資源詛咒”這個詞，意思是一些擁有豐富礦產資源的國家發展得普遍比一些資源匱乏的國家要慢。
舉個例子來說，尼日利亞擁有豐富的石油資源，在二十世紀七十年代早期和末期，隨著石油價格在石油危機期間上升，尼日利亞賺得盆滿缽滿。
盡管占據巨大的石油財富，但這個國家卻成為世界上最窮的國家之一，如果把每天1美元的生活費作為評估貧困的標準，那么到2000年尼日利亞70%的人口都屬于貧困人群。
這并不是個例，事實證明，那些擁有豐富的石油、銅、黃金、鉆石或其他礦產資源的國家經濟增長更慢。
你可能想問：為什么一個擁有豐富自然資源的國家卻成為最貧窮的國家？
原因在于，如果統治者依賴人民的稅收收入，那么他就無法盡情壓迫剝削人民，不然人民會拒絕工作，為了鼓勵人民積極工作，統治者會提供人民工作所必需的各種基礎教育、福利政策、薪水收入......
然而當一個國家擁有著豐富的自然資源，意味著統治者可以通過開采自然資源而不是稅收獲得大量的收入，為了維持國家的控制權，預防人民協同造反，最好的辦法就是讓聯盟以外的人民保持貧困、無知、傲慢的狀態。
事實上，資源詛咒不僅會發生在一個國家中，也會發生在一個人身上。
廢掉一個國家最隱蔽的方式就是讓它擁有豐富的自然資源。廢掉一個人最隱蔽的方式就是一直讓他做自己最擅長的事。
匱乏是驅使物種進化，絕對的優勢則導致滅亡
如果回到幾十萬年前，人類的祖先完全想象不到自己某一天會站在食物鏈頂端。
在東非的草原上，智人只是站立行走的動物，沒有老虎一般鋒利的牙齒，沒有大象一般壓倒性的體格，也沒有獵豹一般的速度。
由于先天生理優勢的匱乏，人類為了生存和捕獲獵物，不得不想盡辦法借助外力，譬如使用工具和團隊合作。
他們提前商量好作戰計劃，有條不紊地將大型獵物趕到一個死胡同里；他們制作帶有尖頭的長矛，這種工具可以輕易刺穿動物的要害部位；他們從東非遷徙到北方寒冷地帶，因為沒有厚實的可以御寒的體毛，所以學會用針把獸皮和獸毛縫緊做保暖衣物......
不夸張地說，人類所有的進化動機幾乎都來源于匱乏。
而與之相對的則是澳洲大型動物們的悲慘命運，在人類祖先未抵達這片肥美的大陸前，這座島嶼的生物們曾擁有過一段安逸而美好的時光。
200公斤重，2米高的袋鼠自由自在地奔跑；掠食者袋獅潛伏樹叢中，準備撲向正在飲水的獵物；體重足足2噸的雙門巨齒獸則在外游蕩......
他們是澳洲最高的統治階級，在這片土地上占據體型巨大、食物豐富、幾乎沒有天敵等絕對的優勢，但當人類祖先——一個從未見過的、看似毫無威脅的物種登陸之后，等待他們的是種族滅絕的浩劫。
而人類的進化和其他動物滅絕的歷史表明：
匱乏驅使物種進化，絕對的優勢則會讓一個物種喪失最重要的東西——危機感，從而淪為別人豐盛的晚餐。
你的優勢可能成為你的短板
幾年前我開始玩王者榮耀，累計已經打過上千場了，但奇怪的是，一直停留在鉆石段位，再也上不去了。
為什么呢？
當遇到某些局的時候，大概率都是輸的——就是當我方隊友和我同選法師的時候。
不熟悉王者榮耀的朋友可能不太了解，決定一局勝負的除了每個人對英雄的熟練度和團隊配合度以外，還有一點很重要的就是：陣容均衡。
什么是陣容均衡呢？
就是一個隊伍里最好有五個不同類型的英雄：法師、刺客、射手、輔助、坦克、戰士。
如果兩個人同時選法師，就很有可能會導致陣容不均衡，從而輸掉比賽。
雖然打了上千場比賽，但我擅長的角色呢，依然是那么兩三個：王昭君、甄姬、周瑜（都是法師類型）。
這就導致兩種結果：
1.隊友選法師，我也選法師，但因為隊伍太脆，所以容易輸掉比賽。
2.隊友選法師，我選其它類型的英雄，但因為很少打，熟練度不夠，也容易輸掉比賽。
為什么講這個故事呢？
因為不僅在游戲中，工作中我們也很容易陷入這樣的能力陷阱：我們很樂于去做那些我們擅長的事，于是就會一直去做，最終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越愿意去做。
這樣的一個循環雖然能讓我們在這方面獲得更多的經驗，但卻容易陷入能力陷阱，在其他方面無法突破。
我前老板經常說的一句話就是：每個人都要考慮自己工作的ROI，每天都要問自己，現在做的事情到底是不是最重要的？是不是能夠給公司效益帶來轉化？如果不是，是不是應該投入那么多時間在上面？
我們很容易投入過多的時間在自己擅長的事情上面，但實際上，這件事可能對于團隊或者公司的目標來說，并不重要。
譬如一名新媒體編輯，花了大量時間在研究如何取標題，卻忽略了新媒體如何更好的為公司業務服務；譬如一名設計，想法設法做出一張具有審美價值的海報，卻沒有考慮到海報的商業目的；譬如一名中層管理人員，發現自己大部分時間都像救火隊長，卻忽略了領導力的提升......
哈佛大學商學院的一個研究小組曾對領導者們如何安排時間進行了研究調查，邀請94家公司首席執行官的行政助理，請他們對首席執行官一周的工作做記錄。
結果你猜，他們把60%的時間花在哪兒呢？
不是和組內成員一起工作，也不是和其他部門的領導建立聯系，而是花在了開會上！
而那些高效管理者則通常把時間花在和組內成員一起工作上，成功升職的管理者們則花費更多時間去和其它部門領導或更高的領導層建立聯系。
很多時候，我們最擅長的投入時間精力最多的部分也許并不是創造價值最高的，優勢會讓我們成為戰術上的勤奮者，卻淪為戰略上的懶惰者。
你的經驗可能成為你的盲點，你的優勢可能會成為你的短板。
帶你走向輝煌的，勢必也會帶你走向滅亡
夏普曾憑借“三大王牌事業”——液晶制品、手機終端及太陽能電池一躍成為日本支柱型企業。
然而銷售業績卻在幾年后急轉直下，“三大王牌事業”無一例外背上了巨額赤字。
你們猜是因為什么？
夏普公司原副總裁佐佐木正后來回憶，其實夏普創始人早川德次彌留之際，曾囑咐道“希望夏普能夠不斷開發出讓競爭對手爭相模仿的商品。”
但后來的經營團隊對這不以為然，將經營方針調整為“第一無二”，這意味著什么？
意味著夏普以為只要憑借保持行業第一的高尖端的液晶技術就能讓企業長青，從而放慢了開發多種技術、不斷推出新產品的腳步，而當一個企業一旦開始安于現狀，放棄了創新，其結果就是，滅亡。
為什么這么說呢？
任何頂尖的產品業務都會經歷起始期、成長期、成熟期、衰敗期，管理思想大師查爾斯·漢迪指出，企業持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。
但當位于增長曲線的頂點時，公司的領導人很少有遠見和勇氣在公司高歌猛進的時候偏離已有的成功路徑，投入充分的資源來培植一種短期內沒有收益的業務。
所以通常的情況是，直到現有的成長曲線明顯下滑時，企業的領導人才想到另辟新的成長曲線，但此時，企業能夠調動的有形無形的資源都在明顯地減少，已有和新出現的競爭對手很可能趁此時機對你進行窮追猛打，公司內部已經明顯缺乏創造一條新的業務成長曲線所需要的從容和自信。
實際上，早川德次在世時，夏普曾不斷推出收音機、電視機、微波爐之類的產品，為企業開創第二曲線，雖然過不了多久就被對手模仿，但這也恰恰證明了夏普產品的優質，而這種被競爭對手不斷追逐模仿的危機感，讓夏普不得不推出更優質的產品才能獲得持續發展。
人生和企業一樣，不只一條賽道，永遠不要妄圖在一個賽道上保持永恒的黃金時代，曾帶你走向輝煌的優勢，勢必也會帶你走向滅亡。
寫在最后：
張泉靈曾在演講中講過這么一段話：“原來當你在一個行業里面積累十幾年經驗的時候，你基本上是一個得心應手，偶爾抓狂的狀態，否則就意味著你原來在那個行業里面，那么多年的積累沒有積累夠。
但現在稍微一得心應手，我就要反思，我是不是有路徑依賴了，因為這個思維的路徑依賴，極有可能帶給你的就是慘敗。
現在要不斷地提醒自己， 這時候不能是我這么擅長，如果我這么擅長，一定有哪個我沒有想到的地方，一定有哪個坑我沒有去填。”
容易走的一定是下坡路，別在一流的優勢里，最終走向三流。只有一直讓自己保持不舒服的狀態，開創第二曲線，才能夠不斷生長。
公安備案號：34080202000488