我們需要再一次強(qiáng)調(diào)計(jì)劃B的重要性。我們永遠(yuǎn)需要一個應(yīng)急計(jì)劃，一個在我們的產(chǎn)品出現(xiàn)問題時發(fā)揮作用的儲備金。零售商的計(jì)劃視野要短得多。
英國最大的消費(fèi)類電子產(chǎn)品零售商迪克遜商店集團(tuán)（Dixons Store Group）前副主席馬克·蘇哈密（Mark Souhami）曾告訴我，零售商的戰(zhàn)略計(jì)劃時間約為10分鐘。我們工廠喜歡按長期計(jì)劃運(yùn)作，準(zhǔn)備時間很長。客戶希望對周末的銷售數(shù)據(jù)做出反應(yīng)。
時任尼克松公司首席執(zhí)行官的約翰·克萊爾（John Clare）在周六晚上會把一周的銷售數(shù)據(jù)帶回家。周一早上，他會和采購及營銷團(tuán)隊(duì)一起審查這些問題，然后致電供應(yīng)商，要求他們幫助解決銷售緩慢的問題。我想，所有這些過程，從短期來看，都將隨著更快的計(jì)算機(jī)和更好的電子通信的發(fā)展而加速。
在一個我們對未來幾乎沒有把握的、快速變化的環(huán)境中，最好的預(yù)測方法就是不斷地審視目標(biāo)以及在這些目標(biāo)上所取得的進(jìn)展。如果企業(yè)愿景明確，可能有很多方法可以達(dá)到目標(biāo)。
1984年，我加入皮爾斯博瑞英國分公司，擔(dān)任該公司格林布萊頓分公司總經(jīng)理時，皮爾斯博瑞集團(tuán)在華爾街上市，并連續(xù)13年實(shí)現(xiàn)每股收益的季度增長。它的財(cái)務(wù)驅(qū)動力來自對其業(yè)務(wù)部門的有力控制和要求。
格林布萊頓被認(rèn)為是一個“搖錢樹”，而我的任務(wù)就是提供具體的捐款數(shù)字。這些目標(biāo)是由美國管理層制訂的，英國經(jīng)理的工作就是實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。
格林的工廠位于南約克郡的一個礦業(yè)城鎮(zhèn)。我們是僅次于全國煤炭委員會的第二大雇主，該委員會的雇員在那一年舉行了全國罷工。可怕的勞資糾紛蔓延到了工廠。我們的預(yù)算是經(jīng)過仔細(xì)計(jì)算的，不允許就每年的加薪問題與工會進(jìn)行談判。
老板、英國董事總經(jīng)理和我將這一信息傳達(dá)給工人代表，他們建議工人罷工。經(jīng)過九天的談判，工人回來上班，這顯然比原來的一些讓步措施效果要明顯。因此，管理強(qiáng)加給無法改變的預(yù)算，被我們試圖強(qiáng)加給工人，這導(dǎo)致了更糟糕的結(jié)果。
在商業(yè)上，我主張滾動計(jì)劃和預(yù)測更新，以適應(yīng)前景的每一個重大變化。這需要小心管理，并可能影響到機(jī)構(gòu)化所采用的薪酬計(jì)劃。但是，正如更好的做法是在移動年度總量（MAT）的基礎(chǔ)上評估歷史業(yè)績以了解趨勢一樣，我們最好通過更新每一條主要新聞來提前預(yù)測，最好是計(jì)劃好一系列場景。
三個明顯的情況可能如下：
●目標(biāo)：公司的目標(biāo)定位。
●預(yù)算：管理層承擔(dān)的職位。
●底線：在削減成本和/或投資之前必須達(dá)到的最低限度。
公安備案號：34080202000488