年末例行式、突擊式的人才盤點，并不能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、發(fā)展及發(fā)揮人才，解決人才發(fā)展節(jié)奏與業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏根本性脫節(jié)的問題。
也許有人會說，如果把人才盤點從年末挪到年初進行，不就可以抓住一年的時間來深化了嗎？
這個想法不錯，不過之前已經(jīng)論述過兩個“坎”過不去：一是總有急事、難事占據(jù)企業(yè)的工作焦點，因而持續(xù)化的人才盤點如同戰(zhàn)略一樣落地困難；二是“五失”問題并不能得到有效解決，因為只是把項目做了時間上的位移，而人才盤點項目實質(zhì)仍得到保留。
人才盤點項目存在著如下幾大弊端：
一、閉門造車
幾名外來顧問或內(nèi)部項目成員用相對公認的方法論進行訪談、建模及測評，然后寫報告、出結(jié)果，好一點的還會有溝通大會，并在會后進行一對一反饋與輔導(dǎo)，把流程走完。
不能說這一連串標(biāo)準操作沒有效果，但問題在于項目人員只能就測評與盤點的結(jié)果數(shù)據(jù)進行表面解釋，并不能洞察這些結(jié)果背后的原因，如歷史因素、工作環(huán)境、人際關(guān)系、家庭問題。不了解這些，再科學(xué)、準確的分析，其結(jié)論也會產(chǎn)生不小的誤差，甚至是曲解。總之，這種方式治標(biāo)不治本。
二、不能帶動全局
外部的項目人員想通過項目改變內(nèi)部人才管理意識、理念與習(xí)慣，需要項目人員具備很強的洞察力、影響力，以及干預(yù)組織中高層管理者的能力，而事實上外部項目人員基本不具備這些能力，因為他們關(guān)心的是安全第一，看重的是全額回款，所以一定不會“引火燒身”，讓項目失控。
三、不能落地
策劃得再好的人才盤點項目都是有其動因的，因而會存在“臨時抱佛腳”的情況，項目基礎(chǔ)脆弱。由于人才盤點項目留下的往往是紙質(zhì)報告或PDF文件，勢必存在從“紙面到地面”的項目實施問題。
可以說，一個人才盤點項目的結(jié)束不是終點，而是起點。但事實往往相反，即使事后請相關(guān)人員予以場外支撐或定期回訪，起到的作用也不大。
四、“人走茶涼”
“飄風(fēng)不終朝, 驟雨不終日”，無論多么成功的人才盤點項目，也難逃這一命運。當(dāng)項目的熱鬧與喧嘩過去后，不同的聲音逐漸會冒出，支撐的環(huán)境會改變，項目也就很快走進了塵封的記憶中。
也許有人會說，市場上存在著另一種人才盤點的項目，其周期為6～18個月，通過辦學(xué)習(xí)班的方式識別培養(yǎng)對象，進行集中盤點與發(fā)展，比如“雄鷹計劃”“領(lǐng)航計劃”“雛鷹計劃”“英才計劃”等。
筆者不否認，這種形式把人才盤點與人才發(fā)展結(jié)合，前進了一大步。但從根本上講，筆者不稱其為“項目”，而是稱作“人才發(fā)展工程”。
自始至終，企業(yè)一把手掛帥做“班主任”，通常要投入30%～50%的時間親自督促。因此，這種人才發(fā)展工程通常投入巨大，耗時長，與企業(yè)重大戰(zhàn)略舉措進行了深度結(jié)合，其內(nèi)涵已遠遠不是一個人才盤點項目所能比擬的。
不過即使是如此重大的人才發(fā)展工程，仍值得用《“人才盤點”要名還是要實？》一文中提到的“一得五失”，以及本文提到的幾條弊端分析進行衡量，掛名的人才發(fā)展工程也是難逃這樣檢驗的。
那么，什么樣的人才盤點才是好的應(yīng)對之策呢？
答案是推行“人才盤點產(chǎn)品”，也就是借助大數(shù)據(jù)、AI以及專家的力量，把人才盤點項目能做的、不能做的或忽略的事情，全放到這個人工智能產(chǎn)品中，以系統(tǒng)化的產(chǎn)品形式高水平地固化在企業(yè)的管理平臺上，通過一定程度的“去人化”，擺脫“人才盤點項目”中的種種弊端。
從項目到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換，意味著企業(yè)將不再受制于時間，不再受限于專家能力，可以做到每日、每周、每月進行動態(tài)盤點。
更重要的是，把企業(yè)的管理者、員工全部納入這個開放、動態(tài)的產(chǎn)品系統(tǒng)中，讓管理者在日常工作中真正做到指引員工發(fā)展，讓員工通過與此產(chǎn)品的互動，表達自己成長的愿望與目標(biāo)，主動尋求領(lǐng)導(dǎo)及HR的支持，而不是在“人才盤點項目”中那樣間接參與，或等著聽結(jié)果。
在具體介紹“人才盤點產(chǎn)品”前，有必要先了解一下其定義。百度百科的定義為“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”的結(jié)果，即“過程”的結(jié)果。
它清晰地告訴我們，產(chǎn)品之所以成為產(chǎn)品，離不開三大要素：
一是它必須來自一組將“輸入轉(zhuǎn)化為輸出”的活動；
二是活動的“相互關(guān)聯(lián)或相互作用”；
三是來自這一轉(zhuǎn)換“過程”的結(jié)果。
對照這一定義，可以發(fā)現(xiàn)“人才盤點項目”完全缺乏對第一、第二要素的把握，對第三要素也做了“閹割”，因為它看到的只是“結(jié)果”，而對“過程”要么無從知曉，要么無能為力。
基于這樣的定義，我們可以對“人才盤點產(chǎn)品”的理解作進一步拓展。“人才盤點產(chǎn)品”不是簡單地把線下的人才盤點項目活動搬到線上，因為即便是100%地進行了線下至線上的位移，也只是將“閹割”后的“結(jié)果”——0.5個產(chǎn)品要素，搬到線上。
因此，真正的“人才盤點產(chǎn)品”一定不是“授人以魚”，而是把握了三個要素后的“授人以漁”。
要幫助企業(yè)搭建能把握三個要素的人才盤點生產(chǎn)線或系統(tǒng)，從而將這一能力永久地固化在企業(yè)內(nèi)部，讓企業(yè)源源不斷地生產(chǎn)出合格的人才產(chǎn)品，成為企業(yè)可以依賴的高效組織能力之一，而這與“人才企業(yè)盤點項目”所帶來的“組織人才發(fā)展能力空心化”形成了鮮明對比。
首先，“人才盤點產(chǎn)品”集成了主要的“輸入轉(zhuǎn)化為輸出”的活動。這些活動包括但不限于開放、分析企業(yè)中管理者和員工的工作行為和心理活動等數(shù)據(jù)，觀察、記錄員工行為模式的形成和變化軌跡，洞察企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、人事變化等帶來的影響......也就是說，盡量把一些影響人才成長的重要轉(zhuǎn)化活動置于系統(tǒng)中，并能被此產(chǎn)品系統(tǒng)觀察。
其次，“人才盤點產(chǎn)品”在揭示這一轉(zhuǎn)化過程中，還會努力洞察其背后的相關(guān)性、因果關(guān)系，從而找到影響組織人才規(guī)模化、高質(zhì)量成長的規(guī)律。基于這樣的發(fā)現(xiàn)，及時幫助企業(yè)采取干預(yù)或調(diào)整措施，并隨后進一步觀察結(jié)果與影響。
如此，便形成了一個對人才生產(chǎn)活動“相互關(guān)聯(lián)”“相互作用”的動態(tài)開放系統(tǒng)，企業(yè)也就能在邀請全體員工及管理者積極參與的情況下，可視化、動態(tài)化、民主化地共建、共享高效的“人才盤點”系統(tǒng)。
再次，“人才盤點產(chǎn)品”所帶來的結(jié)果必然是經(jīng)得起檢驗的。在輸入活動數(shù)據(jù)真實、轉(zhuǎn)換活動數(shù)據(jù)真實以及結(jié)果數(shù)據(jù)真實的情況下，企業(yè)可以借助這樣的大數(shù)據(jù)建立起屬于自己的、真實的人才成長模式的數(shù)據(jù)模型，既可以是整體的，也可以是各業(yè)務(wù)板塊的，甚至是各部門的。
因此，隨著數(shù)據(jù)的不斷積累，這一過程必然是螺旋式上升，不斷臻于完美。
因此，我們不妨說“人才盤點產(chǎn)品”是一個新物種，它幾乎跳出了上述“人才盤點項目”所有的窠臼，從而有效地抓住了人才盤點的實質(zhì)與應(yīng)有之意。
從另一方面講，“人才盤點產(chǎn)品”是企業(yè)人力資本中臺的一款強大產(chǎn)品。因為，本質(zhì)上它是將人才盤點及部分人才發(fā)展活動，通過產(chǎn)品高效地標(biāo)準化、組件化，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略決策及業(yè)務(wù)開展提供敏捷、強大的“炮火”。
鑒于以上論證，我們有充足理由說，“人才盤點產(chǎn)品”的出現(xiàn)是值得慶賀的事件。
不過，“人才盤點產(chǎn)品”的實現(xiàn)與打造不是一蹴而就的。從項目到產(chǎn)品，不僅是名稱的轉(zhuǎn)換，還意味著企業(yè)在發(fā)現(xiàn)、發(fā)展以及發(fā)揮人才方面根本理念的提升與轉(zhuǎn)變，更意味著要有各種承諾與投入，打破各種技術(shù)門檻。
其中的一點就是企業(yè)能否在AI時代，讓“人才盤點”插上AI的“翅膀”，獲得它的有力支撐，否則從項目到產(chǎn)品的跨越只能止步于理想。
公安備案號：34080202000488