2019年，800多萬(wàn)畢業(yè)生走入了職場(chǎng)，而這些人已經(jīng)幾乎清一色的“95后”。
但從近年來(lái)用人單位的反饋來(lái)看，hold住他們可不容易。
有人評(píng)價(jià)部分“95后”是：“學(xué)歷偏高，能力偏低，薪水要得多，干活干得少”。而且，根據(jù)領(lǐng)英發(fā)布的《第一份工作趨勢(shì)洞察》報(bào)告，“95后”居然平均7個(gè)月就離職！看樣子，在這些職場(chǎng)新生代中，一言不合就離職的案例比以往更多。
“說(shuō)走就走”的背后，到底是源于他們的草率沖動(dòng)或個(gè)性使然，還是其他更多元的選擇與多元的心理需要？作為企業(yè)管理者，該如何做好管培生項(xiàng)目？讓“95后”新員工與組織共同發(fā)展？帶著這些問(wèn)題，本期“管理百家”特邀職業(yè)規(guī)劃&教育管理顧問(wèn)、中道普惠總裁于洋，為企業(yè)管理者答疑解惑。
1
不要把寶押在“員工忠誠(chéng)度”上
《中外管理》：無(wú)論是“95后”新員工，還是從中選拔的新管理者——管培生，目前看來(lái)都面對(duì)離職率高等調(diào)整。管培生其實(shí)就是高潛力人才，他們通常會(huì)有更高的追求，因此人才流失再所難免。那么，企業(yè)如何留住這些被教育系統(tǒng)精心培養(yǎng)出來(lái)的人才？
于洋：無(wú)論是管培生，還是“95后”員工，他們之所以出現(xiàn)所謂的“忠誠(chéng)度低”現(xiàn)象，可以從兩個(gè)角度來(lái)看。
第一，很多公司創(chuàng)始人、企業(yè)管理者常說(shuō)要提高員工的忠誠(chéng)度，其實(shí)我并不贊同。因?yàn)槟阆Ｍ麊T工忠誠(chéng)，其實(shí)就是默認(rèn)自己的管理能力和擁有的資源是有限的，是想通過(guò)無(wú)價(jià)的情感、心理契約來(lái)彌補(bǔ)。所以，如果你天天提倡員工忠誠(chéng)，那么結(jié)果就是讓那些希望通過(guò)發(fā)揮自己能力得到公司和社會(huì)認(rèn)可的員工，盡早地離開(kāi)公司。而沒(méi)有什么能力，但需要情感滿足的員工會(huì)繼續(xù)留在公司里，這樣的公司肯定走不遠(yuǎn)。
第二，從員工個(gè)體來(lái)講，“95后”個(gè)體價(jià)值意識(shí)已經(jīng)充分崛起。隨著社會(huì)發(fā)展，更多新技術(shù)和機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，外部環(huán)境的不確定性因素非常多，而處在“變局”之中的“95后”，對(duì)自由和民主很期待。相對(duì)于自由、更多的人生體驗(yàn)，他們更愿意追求個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更依賴于個(gè)人的知識(shí)、能力，去獲得更多的體驗(yàn)和成長(zhǎng)。如果還像過(guò)去一樣，把他們長(zhǎng)期固化到一個(gè)組織、一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至一個(gè)角色里就會(huì)很“痛苦”，即使他們可以拿到比較高的薪水。
所以，雇傭制的社會(huì)形態(tài)一定會(huì)消失，只是時(shí)間問(wèn)題。
我們現(xiàn)在之所以還在一個(gè)公司和組織里工作，就是因?yàn)榻M織相對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)還是有一些資源、平臺(tái)優(yōu)勢(shì)的，但隨著資源和平臺(tái)越來(lái)越社會(huì)化、網(wǎng)絡(luò)化，組織要想留住這些“95后”，就要想方設(shè)法給他們更多的資源和平臺(tái)，激活他們的自驅(qū)動(dòng)力。
因此，企業(yè)不要再提員工的忠誠(chéng)度，不要再用“道德綁架”式的方式留人。
2
“沒(méi)有員工，只有合伙人”
《中外管理》：總體來(lái)講，企業(yè)應(yīng)盡量不以“客”來(lái)待“95后”，而應(yīng)讓他們獲得“主人感”，激發(fā)自驅(qū)力。那么，做到這些有什么經(jīng)驗(yàn)可循？
于洋：可以嘗試從以下四個(gè)方面激發(fā)“95后”員工的主人翁精神。
第一，營(yíng)造尊重、平等的組織氛圍。“95后”們更注重內(nèi)心感受、工作的趣味性、展示自己的平臺(tái)、對(duì)決策的參與度。因此，組織要通過(guò)各種方式去宣傳、引導(dǎo)，讓員工擁有共同的使命、愿景和價(jià)值觀；通過(guò)工作環(huán)境、氛圍、制度建設(shè)讓員工產(chǎn)生幸福感、歸屬感和主人翁的情緒體驗(yàn)。
比如：騰訊把員工稱(chēng)為“內(nèi)部客戶”，一直在創(chuàng)造性地“服務(wù)自己的員工”，會(huì)根據(jù)員工的需求設(shè)計(jì)各項(xiàng)管理制度政策，給員工提供舒適、獨(dú)立的工作環(huán)境和自由、開(kāi)放的工作氛圍。以激發(fā)員工創(chuàng)意，便于員工溝通交流，讓員工快樂(lè)而高效地工作。此外，星巴克也是個(gè)好例子，其一直秉持“沒(méi)有員工，只有合伙人”的理念，每個(gè)員工都被稱(chēng)為伙伴。星巴克的“合伙人”制度致力于員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，持續(xù)為員工提供能夠體現(xiàn)公司關(guān)懷的各種資源，致力于營(yíng)造輕松愉快的工作氛圍，致力于塑造互相尊重和信任的團(tuán)隊(duì)精神，讓所有“伙伴”都有一種“與有榮焉”的榮譽(yù)感。
第二，盡可能信息共享。信息對(duì)稱(chēng)，本身就是一種激勵(lì)。無(wú)論職位高低，每個(gè)人都希望能夠分享組織內(nèi)所有的信息。過(guò)去組織里為了保證信息機(jī)密和樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，讓領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立辦公，開(kāi)會(huì)也是逐層召開(kāi)，普通員工只有聽(tīng)通知的份兒。在數(shù)字化時(shí)代，“信息共享”已成趨勢(shì)，組織內(nèi)的信息共享會(huì)讓員工感受到被信任、有安全感，也更容易建立起信任、平等、親切的溝通氛圍。
第三，在組織內(nèi)“動(dòng)態(tài)組合”。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)更多體現(xiàn)的是職能分工、合作，盡管這種設(shè)置更易權(quán)責(zé)明確，但最大的弊端是對(duì)組織中的個(gè)體不夠重視，但“95后”普遍有比較清晰的自我認(rèn)知，他們的知識(shí)、能力、信息獲取渠道更多樣，不愿意把自己固化到某一個(gè)部門(mén)或某一職能里。因此，可以鼓勵(lì)、支持企業(yè)內(nèi)部多出現(xiàn)一些“虛擬組織”，比如：跨部門(mén)小組、跨職能小組，創(chuàng)新型社群等。讓年輕人的個(gè)體價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，有更多展示自己的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，也更有成就感。
第四，嘗試“人單合一”。這是海爾最早提出的經(jīng)典模式，就是員工可以根據(jù)自己創(chuàng)造的用戶價(jià)值來(lái)體現(xiàn)自我價(jià)值，不再根據(jù)傳統(tǒng)的上級(jí)下達(dá)任務(wù)完成的多少、好壞拿錢(qián)。企業(yè)可以給員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間或者平臺(tái)，讓每個(gè)員工的價(jià)值與他為客戶創(chuàng)造的價(jià)值直接掛鉤。通過(guò)這種方式讓所有員工能夠自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)新、自激勵(lì)。
第五，提供各種資源支持。就是組織要讓所有員工都能夠深切地感受到，公司愿意給他們提供多方面的資源支持。包括物質(zhì)、精神、和社會(huì)層面等。具體形式包括：加薪、升職、隆重儀式、名校進(jìn)修、補(bǔ)充醫(yī)療、帶薪休假、旅游補(bǔ)貼、老人健康、員工家屬、子女教育等。
3
“員工職業(yè)生涯管理”或?qū)⑾?br />
《中外管理》：對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該做什么？如何去做？對(duì)于“95后”員工的去留，該抱以何種心態(tài)？
于洋：一提到員工的職業(yè)生涯管理，絕大多數(shù)企業(yè)的做法是這樣幾個(gè)：1，建立雙通道或多通道的職業(yè)發(fā)展體系。比如：管理發(fā)展通道和專(zhuān)業(yè)發(fā)展通道；2，與員工多溝通，鼓勵(lì)員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。包括職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、期望發(fā)展的技能、具體行動(dòng)計(jì)劃、希望公司提供的支持等等；3，讓員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致；4，持續(xù)關(guān)注員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行情況，為員工提供支持，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
目前，企業(yè)或許還可以這么做，但未來(lái)這種方式恐怕就行不通了。
今天，作為公司創(chuàng)始人、企業(yè)管理者，需要站在“95后”員工的角度，需要重新思考一下：職業(yè)生涯成功的標(biāo)志是什么？還是不是傳統(tǒng)意義上的升職、加薪？
其實(shí)現(xiàn)在“95后”員工對(duì)職業(yè)生涯成功有了更多元、更個(gè)性化的理解。比如：他們會(huì)把“在組織里能擁有更多自由支配的時(shí)間”“能有更多展示自我的機(jī)會(huì)”“能從事更有意義、更有趣的工作”等視為職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。
在傳統(tǒng)企業(yè)里，員工職業(yè)生涯管理由企業(yè)指定的指導(dǎo)者來(lái)完成。但網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)改變了個(gè)人和組織力量的差距，普通員工很可能在信息、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等方面都遠(yuǎn)高于指導(dǎo)者。未來(lái)的組織會(huì)更像蜂巢，公司創(chuàng)始人、企業(yè)管理者就是一個(gè)象征性的符號(hào)，就像蜂王一樣。企業(yè)里所有員工都高度自治、都有強(qiáng)大的自驅(qū)力、都會(huì)主動(dòng)自己承擔(dān)責(zé)任、都會(huì)在自己的崗位上發(fā)揮作用，也會(huì)與其他人互動(dòng)、協(xié)同工作。
比如：美國(guó)的微軟公司現(xiàn)在已經(jīng)不再給員工分級(jí)，他們認(rèn)為所有員工都可能變成組織的中心、關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)。此外，華為內(nèi)部有一個(gè)“鐵三角”組織模式，就是一個(gè)客戶經(jīng)理加上一個(gè)解決方案專(zhuān)家，加上一個(gè)交付專(zhuān)家，三個(gè)人組成一個(gè)小組，同時(shí)面對(duì)客戶解決問(wèn)題。
因此，未來(lái)企業(yè)沒(méi)有能力也沒(méi)必要再給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，而每個(gè)員工都會(huì)成為自己的“職業(yè)生涯規(guī)劃師”，企業(yè)唯一要做的就是充分信任員工的能力，相信他們將要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值，給他們足夠的資源、平臺(tái)、空間和自由，最大限度地激發(fā)他們的內(nèi)驅(qū)力，讓他們自組織、自驅(qū)動(dòng)、自激勵(lì)。
4
管培生：“95后”新晉管理者的6個(gè)困境
《中外管理》：下面我們討論下“95后”管培生的情況，他們是“95后”中的新晉管理者，并且目前“95后”已經(jīng)是國(guó)內(nèi)管培生的主體了。以您的了解，國(guó)內(nèi)管培生機(jī)制的運(yùn)行現(xiàn)狀怎樣？
于洋：管培生本身是一個(gè)外來(lái)項(xiàng)目，最早起源于快消行業(yè)的外企，后來(lái)慢慢滲透到中國(guó)其他行業(yè)。管培生項(xiàng)目的初衷，是為了培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者、綜合管理或職能管理等核心人才。國(guó)內(nèi)在1995-1996年，就開(kāi)始出現(xiàn)了管培生項(xiàng)目，但發(fā)展至今發(fā)生了很大的變化。
現(xiàn)在，從國(guó)內(nèi)管培生項(xiàng)目的數(shù)量上看，確實(shí)是在增長(zhǎng)，能進(jìn)“985”或“211”名校招聘的管培生項(xiàng)目，就有近6000個(gè)。盡管絕對(duì)值在增長(zhǎng)，但受大環(huán)境影響，發(fā)展速度已明顯放緩。而在實(shí)際操作過(guò)程中，也出現(xiàn)了很多問(wèn)題。
第一，不少企業(yè)的管培生項(xiàng)目就是“造噱頭”。
因?yàn)椤肮芘嗌备叽笊希掖鲚^高，對(duì)學(xué)生更有吸引力，所以在國(guó)內(nèi)近6000個(gè)管培生項(xiàng)目中，有大量實(shí)際是打著管培生旗號(hào)進(jìn)入校園，通過(guò)“噱頭”吸引優(yōu)秀的畢業(yè)生的，先把優(yōu)秀人才招進(jìn)來(lái)再說(shuō)。而企業(yè)未必有真正的管培生立項(xiàng)。
第二，盲目跟風(fēng)，但資源無(wú)法配置到位。
有些企業(yè)看到行業(yè)內(nèi)很多大企業(yè)在做管培生項(xiàng)目，覺(jué)得自己也不能落后，在企業(yè)自身的條件和資源尚未配齊的情況下，盲目跟風(fēng)，火速推出“管培生項(xiàng)目”。這樣做風(fēng)險(xiǎn)極大，培養(yǎng)出來(lái)的管培生前途未卜。
第三，“間歇性”的管培生項(xiàng)目。
比較規(guī)范的企業(yè)會(huì)有持續(xù)的管培生計(jì)劃，基本上每年都要做，并且與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。但有些企業(yè)是在業(yè)務(wù)發(fā)展較好、利潤(rùn)高時(shí)才做管培生項(xiàng)目，反之“間歇性”中斷兩三年也是常有的事。
第四，重視程度不夠，遠(yuǎn)沒(méi)有上升到戰(zhàn)略高度。
現(xiàn)在雖然有很多企業(yè)在做管培生項(xiàng)目，但重視程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，并沒(méi)有把管培生項(xiàng)目上升到戰(zhàn)略高度。有遠(yuǎn)見(jiàn)的大企業(yè)，將管培生作為戰(zhàn)略性項(xiàng)目獨(dú)立運(yùn)作，但目前很多企業(yè)只是由人力資源部門(mén)牽頭，屬于人力資源工作范圍內(nèi)的一部分。如果沒(méi)有把管培生項(xiàng)目上升到戰(zhàn)略高度，就不可能有長(zhǎng)期持續(xù)性的投資，并且相關(guān)的管培生培養(yǎng)制度、培養(yǎng)目標(biāo)也難以建立起來(lái)。
第五，管培生培養(yǎng)制度不規(guī)范。
不少企業(yè)對(duì)管培生就是做簡(jiǎn)單的部門(mén)內(nèi)或跨部門(mén)輪崗，但這與外企成熟的管培生計(jì)劃不盡相同。通常，外企成熟的管培生計(jì)劃從最初的宣傳、招聘、輪崗，到后期的培訓(xùn)、管理、考核、淘汰，每個(gè)環(huán)節(jié)都有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，都有非常規(guī)范化的操作流程。
第六、管培生項(xiàng)目實(shí)施人員的能力有限。
不少企業(yè)管培生計(jì)劃實(shí)施人員，比如：人力資源部門(mén)管理者、管培生導(dǎo)師的個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)水平參差不齊，他們對(duì)管培生項(xiàng)目的配合度差異較大，在管培生項(xiàng)目上實(shí)際投入的時(shí)間和精力也不同。
管培生項(xiàng)目本質(zhì)上屬于“一把手工程”，最起碼是高級(jí)管理層調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部所有資源配合的戰(zhàn)略項(xiàng)目。如果僅是基層人員執(zhí)行和支持的話，會(huì)直接影響管培生的培養(yǎng)質(zhì)量，導(dǎo)致管培生成才率低。
5
培養(yǎng)“95后”管理者應(yīng)有這樣的格局
《中外管理》：一些管理者對(duì)新生代畢業(yè)生有一些看法，認(rèn)為他們學(xué)歷高、能力低、薪水要的高、干活干得少，而且說(shuō)走就走。因此，對(duì)于資源投入很大的管培生項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，用人企業(yè)是不是也心存芥蒂與顧慮？
于洋：這個(gè)問(wèn)題很重要。從管培生培養(yǎng)來(lái)講，它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)項(xiàng)目，管培生的界定其實(shí)屬于領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目的初級(jí)階段。因此，企業(yè)對(duì)管培生的投入非常高，它涉及到非常多的環(huán)節(jié)。比如：涉及不同部門(mén)、集中培訓(xùn)、輪崗、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等。如果企業(yè)比較大，不僅是在國(guó)內(nèi)跨區(qū)域輪崗，還會(huì)涉及到海外輪崗，成本非常高。而培養(yǎng)得差不多就跳槽的現(xiàn)象也確實(shí)存在，那企業(yè)應(yīng)該怎么辦？
我認(rèn)為，如果企業(yè)真正對(duì)“95后”想做管培生項(xiàng)目的話，那么就需要企業(yè)家、管理者站位高一些、視野寬一些、格局大一些。比如：百度培養(yǎng)的管培生流失了，很可能是進(jìn)了騰訊、阿里；反過(guò)來(lái)，在騰訊、阿里培養(yǎng)的管培生，也有可能去百度。為什么管培生在國(guó)外做得比較好？因?yàn)閲?guó)外大公司創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)者早就把這個(gè)問(wèn)題想通了，人才終究沒(méi)有流出這個(gè)行業(yè)，等于大企業(yè)之間在相互培養(yǎng)而已。
企業(yè)家、管理者充分認(rèn)識(shí)到管培生項(xiàng)目是個(gè)耗時(shí)、耗力、耗資源的事情，而且還不是短期就能直接見(jiàn)到效益的項(xiàng)目（一個(gè)管培生項(xiàng)目通常需要2-3年才能完成），因此不能急功近利，要徹底轉(zhuǎn)變?nèi)瞬殴芾碛^念，把管培生項(xiàng)目作為企業(yè)未來(lái)核心人才、管理層儲(chǔ)備和人才梯度建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，才能把“95后”中的優(yōu)秀人才培養(yǎng)成管理者。
公安備案號(hào)：34080202000488