而一手打造了這一龐大帝國的張一鳴，除了延遲滿足這一概念外，最為大眾所熟知的，就是他對于人才招募和管理的闡述。
“企業發展規則第一條：永遠不要損失人才；第二條：永遠不要忘記第一條。”“一名優秀的CEO同時也得是優秀的HR”。
張一鳴既是這些識人用人理念的提出者，也是其絕佳踐行者。
在公司業務發展的早期階段，張一鳴將自己訓練成了公司的第一HR，在構思公司未來發展前景的同時，不斷尋找和發掘可以補充業務短板的所需之人。
也正是在這一關鍵時期，張一鳴招攬了日后字節跳動的核心高管團隊，包括負責廣告業務的合伙人張利東，HR負責人華巍，技術負責人楊震原，現今日頭條CEO 陳林等。
正是這些人才的加入，才讓張一鳴如虎添翼，并為后來的強勢爆發打下了堅實基礎。
管理大師拉姆·查蘭在其新書《識人用人》中提到，要構想清晰未來企業的樣貌、未來人才的要求、未來組織的機制，并以此為出發點，細致思考如何推動變革。
這樣的工作，關乎企業未來命運，必須由領導者親力親為，必須是領導者工程。
從這一點上來說，兩者其實在理論和實踐層面達到了高度同步和契合。
01
人才和資金同等重要
大家可能玩過一款叫《全球統治》的桌游，所有玩家都有一個簡單直接的目標，就是通過調兵遣將，打敗其他玩家。
起初可以有多位玩家，但一段時間后，部分弱小玩家逐漸被淘汰出局，通常會剩下兩三個主要玩家一決高下。
在那個時點，局勢還不明朗，貌似每位玩家都有獲得最終勝利的機會。
運氣，當然是影響因素之一，然而對戰局影響更大的卻是每位玩家如何調兵遣將：
是集中優勢兵力打擊敵人的弱點，還是平均部署，盡量少冒風險，不把所有的雞蛋放在一個籃子里？是不斷強化優勢地區，還是投入軍力彌補短板？這些關鍵抉擇，都會影響最終結果。
這個游戲與企業經營有很多相似之處。
如何調兵遣將，如何配置資源，正是決定成敗的關鍵所在。那么對于一家企業，手中的資源有什么呢？
過去幾十年，很多企業關注的是資金。這么做，的確很有道理，而且也為企業創造了價值。
一個強有力的佐證來自麥肯錫咨詢公司三位咨詢顧問的研究。他們系統性地分析了1600多家美國公司，追蹤了這些公司在15年間資金配置與企業價值之間的關系。
研究發現，那些能根據外部市場機會及業務經營結果主動調整資金配置的公司，相比那些在此方面消極被動的公司，企業價值要高40%以上。
而且，在那些主動調整的公司中，做得最好的前1/3比后1/3企業價值要高 30%。
的確，優秀的企業家會持續關注業務經營狀況，并根據內外部形勢變化，調整資金配置。
對于這些企業，股票分析師也會給予更高的評價，比如谷歌母公司Alphabet。然而像谷歌這樣的創新企業，不僅重視資金配置，也非常重視人才等關鍵資源，而且做得非常出色。
為何如此？因為說到底，企業最重要的資源無非兩項：一是資金，二是人才。
而且與資金配置相比，人才選用更加困難。
錢是死的，人是活的。錢，無論是美元、歐元還是其他幣種，無論你怎樣使用，它們都不會抱怨。但人就不一樣了，人有主觀意愿，都想掌握自己的命運，尤其是各領域的頂級人才。
要想吸引他們，你不僅要認同他們，更要主動詢問，尊重他們的主觀意愿。
此外，你還要創造一個良好的工作環境，更好地激發這些優秀人才的興趣愛好、遠大志向及創新創意，讓他們幫助企業塑造戰略、打造未來。
每個想要有所作為的企業家，都需要找到一套行之有效的方法，像管理資金一樣管理人才。
02
人才管理需要頂層設計
領導者要想推動人才管理變革，真正把人才放在第一位，光靠自己一個人單槍匹馬肯定是不行的。
領導者可以打造三個強有力的抓手。
第一，組建三人核心小組（G3）。
CEO要從頂層共識入手，成立由CEO、CFO及CHRO三人組成的核心小組。
俗話說，一個好漢三個幫，G3的討論結合了財務和人力，是分析企業經營狀況更為全面的視角。
此外，G3還能讓你看到企業經營的本源，真正從“因”出發。
也就是說，大多數企業的思考邏輯通常是先定戰略目標，再看經營結果，最后再討論組織人才。
其實，經營結果都是人做出來的，人才是真正的“因”。
從這個意義上講，組織人才不應作為單獨的議題討論，而應是發展戰略及業務運營的基礎。
G3正是這樣的研討機制， 讓你把組織人才、戰略運營及業績結果有機地結合到了一起。
第二，識別培養關鍵人才（2%法則）。
你要對組織中的關鍵人才進行梳理，列出名單，進行名單制管理。
偌大的企業，究竟哪些算關鍵人才，值得你花時間親自管理呢？人才管理可以遵循“2% 法則”，即無論組織多大，都只有極少數的關鍵人物（比如占比2%）會對組織整體效能產生巨大影響。
正是因為他們為數不多但影響巨大，所以領導者的首要任務就是抓住關鍵人才，識人、用人、培養人。
識人就是，要能精準識別，把他們從組織的茫茫人海中找出來；
用人就是，要把他們放到合適的崗位上，讓他們創造巨大價值，推動企業加速成長；
培養人就是，你要親自關注他們，對他們的能力及發展需求了如指掌，為他們創造個性化的職業發展機會，幫助他們持續提升、快速成長。
第三，充分借助智能技術。
新時代帶來了新工具，領導者也需要充分借助智能技術，對內對外發掘人才，不斷提高人才管理的精準性及有效性。
頂層設計不僅要在企業內部達成，還要與董事會或者投資人達成共識。如果做得好，董事會或者投資人可以成為人才管理變革過程中的重要推手，幫助企業尋找合適的高價值人才。
03
人才管理需要組織變革
在很多傳統組織中，每項工作、決策、考核激勵、薪酬提升以及各種大事小情，都是按部門、按職能、按業務線，逐層逐級縱向匯報的。
這種條塊割據、等級森嚴的科層式組織，往往會埋沒人才，讓有才華、有抱負的高潛人才有種永無出頭之日的感覺。
把組織人才放在第一位的新時代組織形式，應該是什么樣的呢？
其實大家都在創新、探索、嘗試的過程中，還沒有統一的標準答案和放之四海而皆準的唯一法則。
但通過研究一些領先企業的具體實踐，我們可以發現，在它們重構組織的過程中，有三大核心要素非常一致，即靈活團隊、平臺組織、使命意義。
在這些領先企業中，很多工作是通過跨職能的靈活團隊完成的。
這樣的團隊可以根據工作需要靈活組建、解散，并可根據工作進展隨時調整。這樣扁平化、敏捷型的組織機制，更有利于激發團隊創造力，促進人才迅速成長，推動組織快速決策。
要想在持續變化的環境中與時俱進、變中求勝，你的組織機制必須保持動態調整。
組織機制調整沒有一定之規，很多模式方法可以參考嘗試。
條條大路通羅馬，真正重視組織人才工作的企業最終都必須敏捷快速，必須極具使命意義，必須能營造良性的組織氛圍，促進人才的快速成長。
而對于企業組織變革來說，還有另一個非常重要的，需要仔細考量的事情，即如何重塑人力資源部門。
在新的時代，人力資源必須重新自我定位，致力于讓自己成為重要的價值創造者，成為企業的競爭優勢。
重新定位人力資源，要從CHRO開始。
CHRO不僅要是識人和用人方面的高手，還必須懂業務，即親自經營、管理過業務，必須像CFO那樣為組織創造價值，成為CEO真正的合作伙伴，成為三人核心小組中真正的一員。
重構人力資源工作，首先需要區分兩類不同的人力資源工作。
一類是行政性、重復性相對比較高的工作，如工資福利、薪酬激勵、規定政策、員工幫助等，我們稱之為“行政性人力資源工作”；
另一類是戰略性、創造性要求相對比較高的工作，如人才戰略、組織診斷、學習發展、團隊建設、關鍵人才招聘、績效管理及激勵政策等，我們稱之為“戰略性人力資源工作”。
對于行政性人力資源工作，CEO和CHRO需要精誠協作，共同做出一些艱難的決定。
比如，哪些行政性的人力資源工作可以實現自動化，可以外包，可以轉移到人力資本更低的國家或地區。
有些人力資源管理軟件也可以帶來巨大的改變，將很多需要人工的、重復性的行政工作交給系統自動處理。
比如強生公司，原來 2/3 的行政性人力資源工作已可自動完成。
在此需要特別說明的是，這絕不意味著人力資源部門不重要，沒有存在的必要。
事實上，正是因為我們認為人力資源非常重要，因此企業家、CEO 及高管才應該花更多的時間在組織人才方面。
04
人才的內部提升和外部招募
時代變化如此之快，組織需要不斷構建新的核心能力。
企業管理者應該全面更新內部人才管理方式，確保組織人才的持續提升，要做到這一點，可以從三個方面入手：
一是，借助智能化的數據分析，根據個人特點及崗位需求，做到優秀人才的人崗匹配；
二是，創新組織人才管理機制，從促進人才成長、推動業績增長、提升組織靈活性及創造性的角度，重新審視各項傳統制度方法，比如年度績效評估、薪酬激勵設計以及職業發展規劃等；
三是，學習提升精細到每位員工，確保組織中的每個人都能不斷學習新知，持續成長提升。
無論你在內部人才培養方面做得多好，快速變化的外部環境及市場格局都意味著，你必須不斷尋找并把握新的業務機會。
要想把握這些新的機會，你需要快速建立新的能力，持續引進外部人才。
現在對頂級人才的競爭已然非常激烈，而且所有的數據都表明這樣的競爭在未來會更為激烈。
要做好外部人才招募，首先需要保持外部視角，不斷擴展視野，敏銳捕捉未來趨勢，思考哪些新的動向會影響企業發展，應對現有業務做出哪些調整創新，應重點尋找哪些新的業務機會。
在這樣快速變化、各行業分工逐漸模糊、“跨界打劫”成為常態的時代，這樣的外部視角及敏銳洞察是非常重要的。
此外，領導者還需要持續跟進外部人才動態，認真思考怎樣才能將他們招至麾下。
在硅谷，有的企業為了吸引重量級的外部人才，甚至不惜重金收購其創立的企業。
在這個方面，CEO必須親自掛帥，還要讓CHRO高度重視，系統性地跟進外部人才的整體狀況，形成外部人才招聘及融入的有效機制。
05
付諸行動
說一千道一萬，是否能付諸行動，真正把組織人才放在第一位，關鍵還在領導者。
這意味著領導者需要改變自己的管理思路及領導方式。
比如，招募外部人才。
對于高質量的外部人才招募工作，領導者需要親自掛帥，成為關鍵人才的首席招募官，大膽重構相關的招聘流程及方法，并持續關注外部人才的整體動態。
再比如，培養內部人才。
你要聚焦于關鍵人才，讓人力資源做好其余98%的人才工作，確保組織整體持續提升，必要時，讓董事會或者投資人成為你在識人、用人、培養人方面的幫手。
把組織人才放在第一位，不是說說而已。
推動組織人才管理變革絕非易事，領導者必須以身作則，從自己做起。
對此領導者要旗幟鮮明、全情投入，讓大家都認識到這項工作的重要意義，以及對組織成敗的關鍵影響。
要想關注投入，在組織人才工作方面多花時間，領導者就必須思考現在占用時間和精力的各項工作，哪些可以少做，哪些可以不做，哪些可以交給別人做。
要想把自己的企業打造為人才為先的組織，領導者必須轉換思路：
必須像重視資金那樣重視人才，必須像重視財務職能那樣重視組織人力職能，必須要用對待資金管理那樣認真嚴謹的態度來管理組織人才工作。
組織人才管理變革至關重要，是領導者工程，所以領導者必須親力親為，大力推動。
企業成敗，關鍵在人。
是時候推動組織人才管理變革，真正把組織人才放在第一位了。
公安備案號：34080202000488