前幾天，房晟陶老師寫了一篇文章《HR必須懂業務？這事有三個前提》，房老師（這樣稱呼有點難受，以下簡稱老房，感覺親切些）提到業務中高層自己要先多懂些業務。這句話讓HR們特別舒服。但舒服歸舒服，這話老房可以講，你不能講。老房是從組織層面來看企業關鍵問題是什么，老房是寫給企業管理層看的，不是給HR看的，如果HR拿著雞毛當令箭那你就輸了。
說到底企業發展得好不好，業務管理者自己要懂業務，而對于HR來說，要懂專業，這都是自己吃飯的本錢。唯有做業務的先懂業務，做專業的先懂專業，未來才有可能做業務的懂一些人力資源管理，而做專業的懂一些業務。
做業務的不懂業務，體現在做業務沒有思路，沒有策略性上。
比如今年要做10個億，不是簡單的這個區域2個億，那個區域3個億...，最后加起來等于10個億，這不是任務分解，這只是算術題。關鍵的是做哪幾件事情我們可以達到10個億，關鍵挑戰是什么，思路和策略是什么，理由是什么？這才是懂業務的表現。
我們以蘋果為例，1995年以后蘋果的業績急轉直下，當時阿米里奧任蘋果的CEO，基于微軟的操作系統和英特爾的處理器主導了整個市場，阿米里奧帶領蘋果在困境中掙扎。他選擇了裁員，將公司的多種產品進行重組。然而，狀況卻未見好轉。
1997年9月，喬布斯回到蘋果，他縮小蘋果公司的規模和業務范圍，僅僅保留了核心部分，將蘋果的15個臺式機型號減少到1個，將手提設備型號減少到1個，完全剝離了打印機相關業務。喬布斯的做法通過專一化解決最根本的問題，他沒有宣布宏偉的愿景使命價值觀，也沒有動不動就要變革，而是通過簡化產品為核心業務創造利潤。
我們看到“懂業務”有時候就是這么“簡單”，識別關鍵挑戰，幾個關鍵動作就可以讓公司起死回生。
我們看到很多公司，今天談愿景使命，明天要變革，后天要轉型，動靜很大，動作很多。而真正的業務高手，總是能識別業務的關鍵挑戰，形成自己的策略。高手的動作從來不多，往往一兩個關鍵動作就會立竿見影。
能不能識別業務的關鍵挑戰，是業務高手和普通者重要的分水嶺。
業務管理者不懂業務，直接的影響是HR不懂管理，因為業務沒有思路，沒有策略，直接導致HR不知道自己支持的重點在哪里，憑自己的主觀臆斷，自以為是的“支持”著業務，實際是業務和管理兩張皮。
我們常常看到這些現象：
1、招人需求一變再變；
2、崗位說明書千篇一律；
3、對職能部門沒有清晰的指令；
4、業務沒有策略，造成績效考核指標基本雷同；
5、沒有戰略的人力資源規劃形同虛設；
6、不管業務什么情況，我忙著建體系。
......
這些既有HR不專業的問題，更重要的是業務思路不清晰的問題。業務思路不清晰，人力規劃就不可能清晰，招人的標準也不會清晰，考核也沒有方向性。
我曾經說過一個觀點，我們看到那些人力資源管理做得好的公司，不是僅僅因為人力資源工作厲害，首先是戰略能力強。這一點不管是華為也好，阿里也好都是這樣，戰略是遠見，是對關鍵問題的判斷。戰略、組織、人力資源三者從來密不可分，絕對沒有戰略一塌糊涂，而人力資源做得非常出眾的公司。
“皮之不存毛將焉附”，業務是“皮”，管理是“毛”。不管是業務管理者，還是HR，都要懂點“皮毛”，只是不同的職位、職級側重點不同。
而對于HR來說，懂業務的其中一個作用，就是幫助你識別什么是業務問題，什么是組織問題，什么是人力資源的問題。否則混在一起，體現在HR工作上，往往是“所有問題都是人的問題，和人有關的問題，就是你HR的問題”，那你永遠是背鍋俠。
公安備案號：34080202000488