在許多討論管理發(fā)展的書(shū)中，常把管理者寫(xiě)得無(wú)所不能：他應(yīng)該具有分析能力與決策能力；應(yīng)該善于與他人共事，了解權(quán)力的關(guān)系；他還要擅長(zhǎng)數(shù)學(xué)，同時(shí)又有藝術(shù)的修養(yǎng)……簡(jiǎn)直是文武全才，樣樣精通。而這樣的人才，實(shí)在少之又少。
大概率情況下，我們?nèi)斡玫娜瞬?，只能在某一方面比較優(yōu)秀。所以，我們必須學(xué)會(huì)建立組織的正確方式。
1
用人所長(zhǎng)，避人之短
高明的管理者，都懂得用人所長(zhǎng)，而不是盯著缺點(diǎn)不放。
不管是誰(shuí)，如果他在用人時(shí)只想避免短處，那他所管理的組織最后一定是平平庸庸。
有高峰必有深谷。這個(gè)世界上，沒(méi)有真正全能的人，最多只是在某方面特別有能力的人。
舉個(gè)例子：美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，林肯總統(tǒng)任命格蘭特為北方軍總司令。當(dāng)時(shí)有人打小報(bào)告，格蘭特嗜酒貪杯，不是干大事的料。林肯卻說(shuō)：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應(yīng)該再送他幾桶……”
后來(lái)的事實(shí)證明，格蘭特的受命，正是南北戰(zhàn)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
林肯用人的秘訣是什么呢？原因簡(jiǎn)單而復(fù)雜：林肯以“取得戰(zhàn)役勝利的能力”為標(biāo)準(zhǔn)在選人，而不求他沒(méi)有缺點(diǎn)。
所以，你要雇傭一個(gè)人的手，就得雇傭他整個(gè)的人。
當(dāng)然，高明的管理者，不是不知道人有缺點(diǎn)，他們使人發(fā)揮長(zhǎng)處的同時(shí)，又可以使人的短處所帶來(lái)的不利影響降到最低。比如一個(gè)會(huì)計(jì)很有才干，但不善于跟人打交道。管理者就不該貿(mào)然指派他去出任經(jīng)理的職位。要與人打交道，完全可以找別人。
我接觸了大量的知識(shí)工作者，例如醫(yī)生、化學(xué)家、會(huì)計(jì)和工程師等等，而后發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：凡是工作能充分發(fā)揮其長(zhǎng)處，且有一定挑戰(zhàn)性，他的工作肯定最起勁，也有所成就。相反，那些對(duì)工作不滿的人，都在埋怨：“上司沒(méi)有讓我充分發(fā)揮所長(zhǎng)?！?br />
我也聽(tīng)到許多管理者感慨：年紀(jì)輕輕的下屬，過(guò)早變成了“老油條”。其實(shí)這不怪別人，只能怪管理者自己，是他們凍結(jié)了年輕人的熱情。
主管對(duì)下屬的工作負(fù)有責(zé)任，也掌握著下屬前途發(fā)展的權(quán)力。如果一個(gè)管理者只能見(jiàn)人之短，而非著眼于發(fā)揮其所長(zhǎng)，這位管理者本身就是弱者。他會(huì)覺(jué)得別人的才干，可能對(duì)他構(gòu)成威脅。實(shí)際上，這個(gè)世界從來(lái)不會(huì)發(fā)生，下屬太能干而害了管理者的事。
美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓志銘說(shuō)的最為透徹：“這里躺著的人，知道選用比自己能力更強(qiáng)的人來(lái)為他工作?！?br />
2
任人唯賢，而非任人唯親
高明的管理者還知道：他們之所以用人，是用人做事，而不是用人討自己喜歡。
第一流的教師會(huì)不會(huì)奉承校長(zhǎng)，肯不肯在教務(wù)會(huì)議上安靜而不咆哮，那有什么關(guān)系呢？校長(zhǎng)之所以是校長(zhǎng)，就是為了讓一流的教師能夠工作有成效。即使其他方面不太愉快，也是值得的。
高明的管理者，不會(huì)根據(jù)個(gè)人的好惡來(lái)挑選人才，而是看他們能干些什么，看他們的工作表現(xiàn)。所以，他們從來(lái)不問(wèn)：他跟我合得來(lái)嗎？他們只問(wèn)：他貢獻(xiàn)了什么？
因此，為了確保能用對(duì)人，你應(yīng)該與同事或下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x。
羅斯?？偨y(tǒng)在他的內(nèi)閣中，沒(méi)有“親信”，即使他的國(guó)防部長(zhǎng)，也只在公事以外才是他的朋友；馬歇爾將軍和通用汽車(chē)的總裁斯隆，都是很喜歡交朋友的性格，但他們工作起來(lái)卻是“可望不可即”的角色。
他們知道，“公事以外”才是朋友，不能受感情的影響。保持一定距離，才能建立起人人各有所長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)。
3
因事用人，而非“因人設(shè)事”
道理誰(shuí)都清楚，可是為什么做起來(lái)又是另一回事呢？為什么世界上那么多管理者，而真能發(fā)揮他人長(zhǎng)處的人卻不多？
原因很簡(jiǎn)單。主要是因?yàn)?，管理者沒(méi)有搞明白一個(gè)邏輯：我們要堅(jiān)持“因事用人”而非“因人設(shè)事”。即，以任務(wù)為中心，而非以人為中心。
為什么“因人設(shè)事”不能解決問(wèn)題，是因?yàn)榻M織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的。牽一發(fā)而動(dòng)全身，我們不能為了替某人安插一個(gè)職位，而讓相關(guān)的一大群人受到連累。這也是我們?yōu)槭裁匆獔?jiān)持“因事用人”的道理所在。
打個(gè)比方，交響樂(lè)團(tuán)缺了一位大提琴手，樂(lè)團(tuán)指揮絕不會(huì)找一個(gè)雙簧管吹得極好的人來(lái)湊數(shù)，即使這個(gè)人的名氣遠(yuǎn)比其他大提琴手響亮。
所以，衡量一個(gè)人的成就高低，應(yīng)該按照實(shí)際貢獻(xiàn)。不然的話，我們只會(huì)注意“誰(shuí)好誰(shuí)壞”，而忽略了“什么好什么壞”。用人的時(shí)候，我們也只會(huì)考慮“我喜歡這個(gè)人嗎”，而不會(huì)考慮“這個(gè)人在這個(gè)職位上，是不是能干得非常出色”。
因人設(shè)事還有個(gè)后果，一定會(huì)產(chǎn)生恩怨派系，組織絕對(duì)不能出現(xiàn)這種情況。人事的決策，要公平和公正，否則就會(huì)趕走了好人，破壞了好人的干勁。
當(dāng)然，凡事不可一概而論，有時(shí)確實(shí)有因人設(shè)事的必要。以斯隆先生為例，他一向不主張因人設(shè)事，但當(dāng)他面對(duì)凱特琳這位天才發(fā)明家時(shí)，忍不住為他設(shè)置了一個(gè)工程技術(shù)部門(mén)，這就是通用汽車(chē)早期的工程技術(shù)部。羅斯?？偨y(tǒng)當(dāng)年任用體衰力竭的霍普金斯，也打破了各種常規(guī)。不過(guò)這種例外總是極為罕見(jiàn)的，它只適用于有特殊才能的人
現(xiàn)在我們要問(wèn)，卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才能既發(fā)揮他人的長(zhǎng)處，又不至于陷入“因人設(shè)事”的陷阱呢？大致來(lái)說(shuō)，不外乎下面3個(gè)原則：
1．不要設(shè)計(jì)一個(gè)“常人”不可能完成的職位。
職位是人設(shè)計(jì)的，是人都可能犯錯(cuò)。有的職位設(shè)定了，寫(xiě)在紙上，看起來(lái)非常合理，卻永遠(yuǎn)找不到合適的人選。為什么呢？
通常是因?yàn)橄惹耙延辛艘晃环浅Ｈ宋?，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件。如果一個(gè)職位，要有特殊氣質(zhì)的人才能勝任，便注定了這是一個(gè)“坑人的職位”。
一些知名的消費(fèi)品企業(yè)，設(shè)置一個(gè)總攬全部營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)（銷(xiāo)售+廣告）的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的一線銷(xiāo)售能力——如何有效推動(dòng)“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷(xiāo)能力——如何有效推動(dòng)“人”。這就要求，做這項(xiàng)工作的人同時(shí)具備兩種性格特點(diǎn)。這樣的人，在世上是很難找的。
如果一個(gè)職位，先后兩三個(gè)人擔(dān)任都失敗了，這肯定是一個(gè)常人無(wú)法勝任的職位，這個(gè)職位就必須重新設(shè)計(jì)。
所以，有效的管理者，第一項(xiàng)任務(wù)就是合理設(shè)計(jì)職位，一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計(jì)不當(dāng)，他會(huì)立刻重新設(shè)計(jì)，而不會(huì)去設(shè)法尋找天才來(lái)?yè)?dān)任。
組織的好壞，不是由天才來(lái)驗(yàn)證的。只有讓“平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。
2. 容人之短
高明的管理者，知道在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須接納別人的缺點(diǎn)。
西方諺語(yǔ)說(shuō)：“仆人眼里無(wú)英雄?！迸c英雄接近的人，總能發(fā)現(xiàn)英雄的缺點(diǎn)。但這不妨礙，英雄還是英雄，仆人看到的缺點(diǎn)，更不妨礙英雄在歷史舞臺(tái)上呼風(fēng)喚雨。
馬歇爾將軍是20世紀(jì)美國(guó)的功勛將領(lǐng)，由于馬歇爾用人得當(dāng)，培養(yǎng)了大批有史以來(lái)最能干的軍官，艾森豪爾威爾也是其中之一。經(jīng)他提拔的將領(lǐng)，幾乎無(wú)人失敗，而且都是第一流的人才，掀開(kāi)了美國(guó)軍事教育史最輝煌的一頁(yè)。
他用人時(shí)常問(wèn)自己：“這個(gè)人能做些什么？”只要確定能做些什么，這個(gè)人的缺點(diǎn)就成次要的了。
比如，馬歇爾將軍曾一再替巴頓辯護(hù)，雖然巴頓將軍有點(diǎn)自負(fù)，缺少軍人應(yīng)有的氣質(zhì)，但不能否認(rèn)他是一位優(yōu)秀的將軍。其實(shí)，馬歇爾本人并不喜歡巴頓那種少爺型的性格。
所以，有效的管理者會(huì)問(wèn)：這個(gè)人如果擔(dān)任這項(xiàng)任務(wù)，是否能表現(xiàn)得與眾不同？如果答案為“是”，那就不必猶豫，繼續(xù)重用。
3．有一套與眾不同的考評(píng)方式
幾乎每個(gè)大型組織都有一套評(píng)估考核人才的程序，并且很少被真正采用。人事決策的時(shí)候，誰(shuí)也不會(huì)專(zhuān)門(mén)去翻閱檔案，考評(píng)如同廢紙。
我看到一本書(shū)，里面有句話說(shuō)得很到位：原來(lái)，所有的管理者都認(rèn)為，考評(píng)制度是一件最令上級(jí)感到難堪的工作。如果一個(gè)管理者專(zhuān)找下屬的缺點(diǎn)——例如我們的考評(píng)制度，這必將破壞上下級(jí)之間的團(tuán)結(jié)。用錯(cuò)了地方，弄錯(cuò)了目標(biāo)，考評(píng)就成了錯(cuò)誤工具。
但是，一套適當(dāng)?shù)目荚u(píng)方式，畢竟是不可少的。否則一個(gè)職務(wù)需要某人承擔(dān)時(shí)，就沒(méi)辦法做出正確評(píng)價(jià)。有效的管理者，通常都有他自己的一套與眾不同的考評(píng)方式。
比如，考問(wèn)自己：如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？
這樣的考評(píng)方式，雖然與通常的做法不同，卻能更加客觀地看待一個(gè)人。身為他人下屬，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會(huì)以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。
所以，一個(gè)組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最差的情況了。像這樣的人，如果他自己?jiǎn)胃桑苍S還行；如果在組織里當(dāng)權(quán)，那就成事不足敗事有余了。因此，在這方面，我們必須注意一個(gè)人的品行，這是攸關(guān)組織成敗的問(wèn)題。
正直本身不一定能成就什么，但一個(gè)人如果缺少正直，則足以敗事。有這種缺點(diǎn)的人，沒(méi)資格做管理者。
4
結(jié)語(yǔ)
中國(guó)有句老話：三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。其實(shí)，三個(gè)臭皮匠，往往還比不上一個(gè)臭皮匠，因?yàn)樗麄儠?huì)各行其是。只有經(jīng)得起績(jī)效、結(jié)果檢驗(yàn)的人，才值得重用。這是一條用人鐵律。
今天的人才，不再像過(guò)去一樣遷就工作的需要，同時(shí)年輕人選擇適合自己的工作，也越來(lái)越困難。任何一項(xiàng)人事任命都是一個(gè)賭注。但是，只要抓住了人的長(zhǎng)處，這至少是合理的賭注。這項(xiàng)原則，在今天已日顯重要。
總結(jié)一句：管理者的任務(wù)，不是去改變?nèi)?，而在于運(yùn)用每一個(gè)人的才能，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)。
公安備案號(hào)：34080202000488