關(guān)于員工離職這個話題，我個人覺得，相比較單純的關(guān)注離職本身，以及所謂的想盡辦法降低員工離職率，如何正確認(rèn)識“員工離職”會更重要。
因為你的認(rèn)知決定了你的決策和行動。錯誤的認(rèn)知可能會讓你的管理動作偏離。做正確的事情永遠(yuǎn)比正確的做事重要。
01
整體、正確地看待“員工離職”這回事。
第一，如果一個公司從來沒有人員的離開，這對于組織的發(fā)展發(fā)展未必是好事。
可能會說明兩個問題：
一是公司業(yè)務(wù)一直沒有什么變化，不需要新的人才進(jìn)來提供更多元的價值，在這個變化的時代背景下，不緊跟趨勢做出調(diào)整和變化的企業(yè)，是可怕的。
二是公司的員工整體可能會有惰性，窩在舒適區(qū)，不愿意挑戰(zhàn)自己，接受更大更廣的平臺去發(fā)展自己，這對于個人能力的歷練和提升也是不利的。
第二，離職分為“主動離職、被動離職”，這兩種不同的離職類型帶給我們的思考和處理方案是不同的：
主動離職，是我們不愿意看到的。HR要分析是哪類崗位，重要程度如何，真實的離職原因是什么，是否能補救，以及后期公司如何改善。
被動離職，是企業(yè)主動處理不合適崗位人員的一種措施。同樣要分析，為什么不合適？問題出在哪個環(huán)節(jié)。
是當(dāng)時這個崗位本身就未定位清楚而招了不匹配的人，還是面試的時候未考察到位；
是新人輔導(dǎo)不夠?qū)е庐a(chǎn)能不達(dá)標(biāo)，還是與直接上級相處的問題，都要進(jìn)行訪談后了解以便針對性問題解決和改善。
第三，單看員工離職率是沒有意義的。
比如說一家公司的離職率是10%，這是高還是低呢？
其實放在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，或勞動密集型的零售或服務(wù)行業(yè)，10%已經(jīng)非常低了，但如果是放到一個國有商業(yè)銀行去看，又意味著離職率偏高。
第四，相較于離職，更要關(guān)注離開的是什么樣的人。
管理學(xué)中有一個271原則，即20%員工是屬于優(yōu)秀績效，70%是正常績效，10%是不達(dá)標(biāo)績效。
無論是HR還是管理者，與其把精力放在公司整體的員工流失率的改善上，不如抓20%的關(guān)鍵工作和動作，從而更好地撬動你的人員管理。
即我們首先要抓20%的優(yōu)秀員工，優(yōu)秀員工是標(biāo)桿，標(biāo)桿會有領(lǐng)導(dǎo)帶頭的力量，同時也是對公司產(chǎn)出80%業(yè)績的關(guān)鍵群體。所以管理好、服務(wù)好這批員工是擺在首位的。
如果公司中層、關(guān)鍵崗位的力量不穩(wěn)定，沒有建設(shè)好，即使公司整體離職率正常，企業(yè)也是沒有發(fā)展的。
在此基礎(chǔ)上再抓70%的普通員工，在保持合理流動性基礎(chǔ)上更多去做個人與組織績效提升的工作，一方面是提高人效，另一方面當(dāng)這批員工隨著能力提升，進(jìn)入到20%優(yōu)秀群體時，離職率自然也會降低。
而那10%的不合格員工，不僅要其離職，而且要及時、快速離職。當(dāng)然前提是真的不合適，沒有補救的辦法，同時做好員工安撫和后續(xù)勸退工作。
所以，對于員工離職：
第一我們要正確面對離職，合理地員工流失是必要的；
第二我們要根據(jù)不同離職類型進(jìn)行分析，做出針對性改善措施，同時結(jié)合公司所在行業(yè)、員工年齡層次、群體來看，重點看處在什么行業(yè)，與行業(yè)平均水平，與同行的標(biāo)桿公司比較，是正常還是異常；
第三我們要關(guān)注重點、關(guān)鍵的崗位員工，服務(wù)好這批員工，形成標(biāo)桿效應(yīng)，降低離職率，而對于不合適的員工，要及時淘汰。
02
員工從萌生念頭到真正離職，
經(jīng)過了多少時間？
對于優(yōu)秀員工的流失，一定是企業(yè)最大的損失，尤其是以人為本，知識型替代性低的員工群體。
那對于一個員工，從萌生念頭，到真正離職，經(jīng)過了多少時間。
有調(diào)研1000名受訪者，數(shù)據(jù)表明，35%的離職員工，從剛有想法，到最終離職，都經(jīng)過了至少6個月-1年的時間，60%的離職員工基本上經(jīng)歷至少3個月以上，如下圖所示：
這個數(shù)據(jù)說明了幾個問題：
1、大部分人離職都是經(jīng)過了至少半年以上的思考，而不是像我們經(jīng)常所說的“你怎么就離職了，你也太沖動了”，而是經(jīng)過了一段時間的慎重考慮的。
2、當(dāng)員工正式向你提出離職的時候，基本上很難去挽回。這也是我做了那么多的離職面談的一個體會。有些可能短時間抑制住了，但如何企業(yè)不能解決那個問題，依然會離職。
3、6個月-1年的思考期，其實并不短，說明一個員工萌生念頭的時候，HR是可以發(fā)現(xiàn)一些端倪，如果在萌芽狀態(tài)進(jìn)行疏解，說不定是可以避免其離職的。
這1000名受訪者，其中68%的離職員工反饋，其實在最初企業(yè)是可以采取一些變革措施，而避免走到員工不得不離職這一步。
而這，代表HR需要做如下幾個關(guān)鍵動作：
1、定期做關(guān)鍵重點崗位員工的滿意度調(diào)查。
HR可以是一個很好的產(chǎn)品經(jīng)理，通過定期與優(yōu)秀員工進(jìn)行訪談，調(diào)研，通過他們的建設(shè)性反饋來幫助企業(yè)在各個流程或管理上進(jìn)行更好地改善、迭代。
2、將公司的資源、晉升機會等及時向優(yōu)秀員工傾斜。
重點是及時。有時候優(yōu)秀員工的離開，不是因為企業(yè)沒有完善的晉升體系，而是管理層決策層因為授權(quán)、決策不及時等等，導(dǎo)致員工對公司失去信任，慢慢地不抱希望而離開的。
3、建立關(guān)鍵崗位員工的梯隊建設(shè)。
即使企業(yè)什么問題都沒有，也很難保證一名員工會在企業(yè)呆一輩子。所以除了對優(yōu)秀員工的能力和經(jīng)驗進(jìn)行復(fù)制之外，就是對關(guān)鍵崗位建立B角配培養(yǎng)、關(guān)鍵崗位繼任計劃及第二梯隊人才儲備和建設(shè)，來做企業(yè)人才培養(yǎng)的長期規(guī)劃。
HR需要正確對待員工離職，理性思考現(xiàn)象背后的深層次原因，同時聯(lián)動企業(yè)高層，在理念上達(dá)成一致，將員工當(dāng)成真正的資產(chǎn)來管理和服務(wù)他們，這才是最明智的。
公安備案號：34080202000488