重新定義HR角色，“要么上天，要么入地”！

要對HR的角色進行重新定義并非易事，在這個敏感的領域內也很難嘩眾取寵（因為很容易遭遇“炮轟”）。
如今，人力資源部和HR的職能應該是“要么上天，要么入地”?！吧咸臁敝缸呦蛟O計企業平臺游戲規則和操盤整體績效；“入地”是指貼近團隊和個人，提供績效提升的輔導咨詢、教練服務。
20世紀90年代，適逢全球化浪潮帶來的不確定性增加，通過人力資源管理打造強大組織能力的需求不言而喻。與此同時，人力資源職能的價值卻屢遭質疑。1996年，《財富》雜志專欄作者托馬斯·斯圖爾特撰文主張“炸掉人力資源部”，外包那些煩瑣的事務性工作，還引起了企業老板、高管與業務部門的一片叫好。
1997年，業界標桿戴維·尤里奇教授出版了《人力資源冠軍》一書，對人力資源管理者的角色進行了重新定義。1998年，尤里奇教授又在《哈佛商業評論》上發表了《人力資源管理的新使命》一文，有針對性地對“撤銷人力資源部”的觀點進行了回應。
他認為，打造卓越的組織能力離不開人力資源管理職能，與其討論“應不應該撤銷人力資源部”，不如討論“如何發揮人力資源部的作用”。他進一步提倡， HR的定位不應該局限于傳統的選、用、育、留，更應該充當好戰略合作伙伴、變革推動者、員工支持者、行政專家四個角色。尤里奇教授的主張頗有正本清源之意，幾乎引領了工業經濟時代后期的人力資源管理方向。進入互聯網時代，由于組織模式的底層邏輯走向“平臺型組織”，HR的角色似乎又需要重新定義了。
01
四角色模型設想與現狀
尤里奇的四角色模型，從“戰略—運營”和“制度—人”兩個維度劃分了人力資源部的四個角色（見圖1），在一段時間內為HR搭建了廣闊的舞臺。但業界實踐至今，各條戰線上的成績可以說是喜憂參半。而冥冥之中，一些變化又讓這幾條戰線變得不再明朗。
尤里奇的HR四角色模型
1. 戰略合作伙伴（strategic partner）
在“戰略—制度”的位置上，四角色模型強調HR要與直線經理一起推動戰略的執行。一方面，HR需要運用平衡計分卡等戰略解碼工具，幫助直線經理將宏大的戰略分解為可執行的戰略地圖；另一方面，HR需要將宏大的戰略落地為對于組織層面的要求，識別出那些能夠推動戰略的人力資源管理工作（我稱其為“人力資源管理的杠桿解”）。應該說，這個領域是被尤里奇給予厚望的，甚至可以說得上是最能夠拯救HR尊嚴的。為此，他不僅提供了戰略執行的“五步法”，還給出了組織診斷的詳細工具。
但現實是，HR在這個領域的存在感一直很弱。原因無他，這個領域太難了。HR可以通過商科教育或培訓掌握平衡計分卡等工具，但掌握工具是一回事，將工具轉化為解決方案是另一回事。后者需要對于經營和業務有深度認知，直線經理們尚且不能有效運用工具進行戰略解碼，又何況遠離一線的HR。所以，結果是，HR導入工具，業務經理們自由發揮，兩者油水分離，最后形成一個個無法落地考核的戰略解碼方案。正因如此，戰略對于組織的要求依然模糊，HR們依然按照自己選、用、育、留的套路推進工作，難說能夠推動戰略執行。
2. 變革推動者（change agent）
在“戰略—人”的位置上，四角色模型強調HR要與外部顧問和直線經理一起界定和執行變革，創造一個嶄新的組織。具體來講，HR應該充當變革的倡導者、引導師、設計者和示范者的角色。但從嚴格意義上講，尤里奇的方法更多的是希望HR通過充當“引導師”和“設計者”來推動變革。前者是通過發動變革團隊討論企業在若干變革成功關鍵要素（變革領導、共同需求、愿景、動員承諾等）上存在的差距，推動變革執行者做出明智的變革行動。后者則是通過人力資源管理體系的調整來支撐新的文化。
基于這種角色設計，HR對于變革的影響就存在巨大的不確定性。除非HR團隊真的強勢到一定程度，否則其很難化身“引導師”來施加影響。換句話說，除非變革團隊真的有巨大的決心，否則HR也無能為力，而一旦他們真的有了巨大的決心，HR的角色也更多的是“配合”而非“引導”。至于“設計者”的角色，這本來就是一個復雜的新話題，HR的執行難度可想而知。
3. 員工支持者（employee champion）
在“運營—人”的位置上，四角色模型強調HR和直線經理協作，傾聽員工的聲音，成為員工的支持者，以提升員工的意愿和能力。這種模式強調與員工有溫度的交互，包括知道每位員工的名字、長期在基層走動、不斷與員工交談等。尤里奇認為，只有這樣才能讓員工感覺到歸屬感，而這樣的投入也能夠最大限度地讓員工真正成為公司的智力資產。
這個方向是典型的老派（old school）人力資源管理，似乎是HR的強項。大量HR都與員工保持了良好的關系，并以此來潤滑工作，但事實上，這種良好關系可能是基于員工對掌握利益分配的HR的忌憚。另外，這種方式形成的慣性也導致了HR更留戀于事務性的工作。
4. 行政專家（administrative expert）
在“運營—制度”的位置上，四角色模型強調HR以效率為導向，設計和實施有效的人力資源流程，甚至通過IT系統和外包手段來提升上述流程效率。尤里奇教授顯然參考了財務共享中心的改革方向，提出了人力資源共享服務中心（HR share service center，HRSSC）的設想。這回應了外界對于人力資源流程具有官僚性的不滿，在當時是非常超前的一種思路。
這個方向可能是那個時代里人力資源管理界最大的進步。HRSSC從若干先鋒500強企業開始實踐，逐漸成為大型企業的標配。至此，HR也在一定程度上擺脫了人力資源本身的事務性工作，更多地思考戰略和落地層面的問題。
從整體來看，喜憂參半。在“戰略合作伙伴”和“變革推動者”的角色上，HR被寄希望于以教練的方式導入方法論，推動相關工作，但由于遠離業務而缺乏影響力，這種期望并沒有實現。在“員工支持者”和“行政專家”的角色上，HR表現穩中有進，“行政專家”很好地適應了工業經濟時代的規?；a要求，“員工支持者”則避免了規模化將員工“物化”為“人肉零件”，為組織注入了人文關懷。
02
四角色模型的迭代與挑戰
尤里奇教授為HR搭建的舞臺是寬闊的，但有意思的是，這個舞臺尚未被充分利用，人力資源職能就開始在商業邏輯的變化中出現了漂移。進入互聯網時代以來，老板們對于HR的要求越來越高，20世紀80年代尋找超級CFO的風潮席卷到了人力資源領域。
尤里奇教授所在的密歇根大學可謂是人力資源管理研究的重鎮。從1987年起，密歇根大學的學者們就開始在北美地區開展了一項HR素質（HR competencies）研究，旨在探索什么樣的HR素質才能提升人力資源效能（human resource effectiveness）以及成功影響業務。事實上，這里，他們所謂的“素質”就是HR的角色定位。最初的調研成果發現業務知識、變革管理和HR實踐交付的三大素質維度最重要。而后，密歇根大學將這項研究延續到每五年一次，并逐漸納入了全球樣本。毫無意外地，隨著研究的推進，對于HR素質的要求逐漸擴展。2012年第六輪調研結果是六大素質維度，而2016年的第七輪調研結果則擴展到九大素質維度，而且邊界越來越寬（見表1）。
表1 密歇根大學七輪勝任力調研結果匯總表
這種高要求讓HR大呼“受不了”，頓感無從發力。事實上，我們倒可以從密歇根大學的模型迭代過程中看到這個行業發展的明確趨勢。首先，對戰略的落地要求更高；其次，對于廣義激勵（物質和非物質）的設計要求更高；再次，對于人力資本管理的要求更高；最后，對于數據分析工作的要求更高。
但無論如何，將模型無限擴展都可能導致本身已經處于迷茫中的HR無所適從。不僅如此，還容易模糊了焦點和邏輯主線，導致生成無法應用的研究結果。產生這種結果的原因很明顯，當我們通過HR、業務伙伴、高管、老板的樣本來追溯HR應該定位的角色時，我們必然會得到一個“萬花筒式”的答案。因為，互聯網時代必然會加速上述人群對于HR的需求，可以預言的是，對于HR的要求還會越來越高，越來越雜。
基于這個考慮，我們更需要通過各類人群提供的信號，去尋找到HR角色變化的“底層邏輯”。這個“底層邏輯”就是組織模式轉型的邏輯，這個邏輯承接了商業模式和戰略的變化，決定了人力資源管理的轉型方向，是我們最應該關注的。不妨回到尤里奇教授的四角色模型，先來洞察HR角色的變化。
一方面，戰略導向已經大大壓倒了操作導向。在變幻莫測的時代，完成人力資源管理的日常工作被視為理所當然，HR被要求在戰略方面有所貢獻。進一步看，以“投入產出比”為口徑的人力資源效能（human resource efficiency）成為企業衡量HR工作的剛性標尺。過去，HR習慣通過選、用、育、留上的“小動作”來承接這種需求，如控制人編數、人工成本等。但經過試錯后，我們逐漸發現，如果不理解戰略意圖，不推動戰略分解，不在組織層面承接戰略要求，光是控制投入而不提升產出，很難達到效能要求。所以，我們可能需要擁有更廣闊的視野。
另一方面，以制度為導向已經大大壓倒了以人為導向。過去，HR流連于使用老派的方式執行管理，特別希望與員工建立一對一的親和關系。但隨著企業規模的增長，隨著90后自我意識極強的一代員工出現，要調和與處理千人千面的人性太過困難。所以，HR需要在制度層面進行設計，用更具包容性的制度來應對人性。
回到組織模式的視角，無論從“提升人效”還是從“釋放人性”的角度出發，走向平臺型組織都是必然選擇。因為，只有平臺型組織才能釋放組織和員工的潛能，才具有最高人效；也只有平臺型組織才能讓員工擁有足夠的責、權、利，化身創客，才有人性的釋放。所以，在互聯網時代，讓HR產生真正價值的角色，在于如何推動企業轉型為平臺型組織。
03
新時代的新四角色模型
如果企業走向平臺型組織，HR的職能就應該從尤里奇教授四角色模型的“戰略—制度”位置出發，思考新的突破?？梢杂靡粋€新四角色模型（見圖2）來描述，核心思路是希望HR能夠通過制度的設計來落地組織轉型的要求，而組織轉型可能是互聯網時代企業的最大戰略。這一模型依然是從兩個維度劃分出四個角色：一個維度是介入層面是宏觀還是微觀，即關系整個組織還是關系組織的局部。另一個維度是介入的方式是干預還是不干預，即維護內部市場的自然力量，還是主動介入市場進行干預。
新HR四角色模型
1. 守夜人政府
守夜人政府，即充當市場規則的設計者和維護者。當企業轉型為平臺型組織時，人力資源部首先應轉型為“小政府”，在設計好市場規則后“隱身”，以“守夜人”的身份維護企業內部市場秩序。具體來說，就是設計治理模式，即各個組織模塊（大到部門，小到個人）的責、權、利的關系。直白點講，就是誰做什么事，有多大權限，做了有多大好處（做不好有多大懲罰）。HR會成為“市場規則的制定者”和“違規行為的處罰者”。我們應該知道，只要市場秩序是好的，市場對于資源（人力資源、激勵資源、培養資源等）的配置就一定會保持高效率。
2. 全能政府
全能政府，即從維持發展組織能力的角度干預市場，確保組織的可持續發展。平臺型組織引入了市場機制，但市場機制天然具有盲目性、自發性和滯后性。對于一個大市場來說，自然是可以保持均衡；但對于一個企業內的小市場來說，資源的調配仍然會出現“失靈”，可能造成極大的損失。例如，從規避風險的角度，僅僅使用成熟型人才，導致后備人才沒有培養。這類行為在短期內是符合市場規則的，但從長期來看，不利于打造組織能力，為企業埋下了若干“地雷”。此時，人力資源部就應該變身為“全能政府”，對于員工的市場行為進行干預，例如，為培養新人設置額外的“補貼”?？傊?，人力資源部應該高度關注組織能力的目標，以終為始逆推人力資源管理實踐，對自由市場進行有效干預，平衡平臺型組織中員工作為經營者的短期行為和組織的長期利益。
3. 資源池建設者
資源池建設者，即通過資源池建設，讓企業形成質優、價廉、量大的資源儲備。平臺上，市場主體的逐利行為和人力資源部的宏觀調控行為都不會導致基礎設施自動產生。但優良的基礎設施是平臺型組織的底層，能夠大大提高人力資源的產出。從嚴格意義上講，資源池的建設并非HR可以大包大攬的，但是我們掌握關鍵資源，具有關鍵作用。
我們應該負責建設的資源有三類—人才、知識和激勵。其實，有了這三類資源，一個組織基本就具備了成功的基本要素，其他資源都附著在人的身上，被人的“動機”調用，按照標桿實踐的“方法”形成輸出。
人才池和知識庫建設的重要性無須贅述，盡管大量的企業對于后者依然無所作為。例如，酒店行業的巨頭華住集團為了打造強力的人才供應鏈，搭建了一個可以同時供5萬～6萬人使用的在線學習平臺，將標準操作程序（SOP）都做成視頻，方便在線學習，大大降低了培訓成本。
對于激勵池的理解存在偏差，大量企業都認為激勵池就是來自人工成本的預算劃撥，但實際上，這大大曲解了激勵籌碼的內涵。我輔導的一個企業為了形成豐富的激勵，打造了激勵池，納入了諸多如就餐券、電影票、帶薪旅行、領導會面等激勵資源，這大大提高了員工對于激勵的感知，使他們感覺企業的關懷無所不至。
4. 教練式咨詢專家
教練式咨詢專家，即帶著教練工具和業務方法論完全融入業務，提供解決方案式的服務。當企業平臺化后，創造價值是從一線發起的，倒推到職能部門，每一個環節都要確保創造了價值，才能獲得來自價值鏈下游的支付。在這種關系中，人力資源部成為一個普通的內包服務商，只能憑借自己的專業能力獲得業務部門的認可。所以，HR的角色就會走向咨詢師。
另外，人力資源部可能還不僅僅是一個內包服務商。在極度下放三權（財權、用人權、決策權）的平臺型組織中，HR還應該以代表企業利益的方式融入業務。換句話說，在這種角色里，HR有點像是前臺（經營體）和后臺（公司）之間的“利益平衡器”，需要確保兩者之間出現“一起做大蛋糕一起分”的“正和博弈”。
HR要深入業務必須做到三點：一是熟悉業務，財務報表都看不懂的HR無法與業務部門溝通生意；二是掌握教練工具，在不具備管轄權限的前提下，要發起合作協同，必須有這種導引式的溝通技巧；三是掌握人力資源工具，大量HR并沒有把自己篤信的選、用、育、留方法玩熟，以致經不起業務部門的挑戰，沒有樹立起專家形象。