面對組織變革，HR應該是什么角色？

前段時間，網上流行一句不怎么討喜的話——“時代拋棄你，連一聲招呼都不打。”

話糙理不糙。這幾年，隨著互聯網公司，眼花繚亂的組織變革、組織調整、組織優化，身在組織的每個人，都有一種莫名其妙的不安全感。

簡言之，“變革管理”對大家來說都不算陌生，疑惑的是，HR在變革管理，到底是個什么角色？是做一個默默無聞的陪跑者，還是要做一個高調的推動者？

有一種聲音說，HR作為變革的推動者——人力資源需要以堅定的決心來消除人們對變革的抵制，以結果來代替規劃，以對機會的歡呼驅走員工對變革的畏懼。

聽起來很激動人心，但是往前一步，也許寸步難行。

小編倒是覺得，面對組織變革，HR不如先做一個觀察者、學習者，了解一下“變革管理”到底是什么一回事，聽一下管理大師在說什么。



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企業轉型六要素

先聽聽國內的學者怎么說。大概2015年的時候，小編讀到一本書《向IBM學轉型——與大象跳舞》，作者是許正。

作者在書中提出了中國企業的組織轉型模型ETM（enterprise transformation model），簡稱為轉型六要：

這六個要素分別是：戰略、領導力、企業創新、企業文化、商業模式、運營模式。

√ 戰略和領導力是基礎。這就如同大廈的基座和屋頂，領導力是企業轉型的基礎，而戰略涵蓋了轉型的所有設計和內容。

√ 企業創新和企業文化是支柱。如果沒有這兩根支柱，就無法撐起轉型戰略的實施，企業轉型就會成為空話。

√ 商業模式和運營模式是內涵。轉型最終要落腳在構建商業模式和優化運營模式上，這些是轉型的核心內容。



作者這個轉型模型，顯然是從頂層設計的角度來考慮企業的整體轉型的，他的價值點在于：

第一，管理是有方法論的。“轉型六要”其實就是對企業管理轉型這個方法論的形象化的表示，而且站位是比較高的。

第二，管理要遵循結構化的規律。作者用蓋房子的比喻，想說明企業管理在企業內部需要建立制度、流程乃至思維的框架，在此框架下，進一步添磚加瓦才有可能使管理的基礎牢固、管理的結構穩健。

第三，管理實踐應該是有次序的。在一個統一框架之下，什么是最重要的，什么是次重要的，哪一些是支撐性要素，哪一些是輔助性要素，以及各個不同要素之間的相互關聯，就會得到充分的考慮。

作者希望這個框架性的管理模型能夠啟示企業管理者，學會培養和形成一種更加成熟和理性的思維。

所以，小編建議，大家不要見到模型就想套著落地操作，第一步應該想理解他的思想。

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三種變革與變革七個步驟

人力資源管理大師——大衛·尤里奇認為，組織變革的方式主要分為3種：行動變革、流程變革和文化變革。

行動變革聚焦于實施新方案、新項目或新程序，大多數企業每年都會開展這種行動（如實施新的組織結構、客戶服務議程、質量改進或成本降低項目），通過戰略規劃識別出明確的、必要的行動，并作為管理改善流程的一部分予以執行。

流程變革聚焦于完成工作的方法。公司首先確認核心流程，然后通過工作簡化、增值評估和其他再造工程嘗試改進這些流程。

文化變革則發生在那些對開展業務的基本方式重新定義的公司中。員工和客戶對公司形象的認知也會同時發生轉變。

這3類變革都很重要，提升管理品質的行動變革好比人體每天所需的營養，它們為組織補充新設想、新洞察和新方法；流程變革好比維持生命的人體系統（呼吸系統、神經系統等），流程的改善會重新定義公司的基礎架構；文化變革好比靈魂與精神，它會改變組織如何看待和感受自身。



HR如果要成變革推動者，應注意培養企業3類變革的能力：

——確保行動方案被及時定義和執行（關鍵字：行動方案）

——確保流程的停止、啟動和簡化（關鍵字：流程）

——確保組織的基本價值經過辯論并根據業務環境的變化被恰當地調整（關鍵字：價值觀）

然而，尤里奇也認為，理論上對變革做出承諾很容易，但付諸實際行動卻很困難。

如果HR確實要成為變革的推動者，大衛·尤里奇提出了變革7個步驟：

——領導變革：有一個發起人負責發起和領導變革行動。
——建立共同需求：確保每個人理解為何需要變革，以及變革的需求遠大于變革的抗拒。
——塑造愿景：清晰描述對變革的期望成果。
——動員承諾：識別關鍵利益相關者，讓他們參與變革并做出承諾
——改變體系和結構：使用HR工具和管理工具（人員配置、發展、考核、獎勵、組織設計、溝通、制度等），確保變革根植于組織的基礎架構中。
——監控進展：定義標準、里程碑和實驗，以評價和展示進展。
——延續變革：通過計劃執行、追蹤和持續承諾，確保變革落地。

01. 領導變革（誰負責）

我們有這樣的領導者嗎
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他發動和捍衛變革
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他公開承諾要使變革落地
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他擁有使變革持續進行的資源
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他投入了所需的個人時間和精力

02. 建立共同需求（為什么做）

員工是否知道
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了解變革的原因
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為什么變革很重要？
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變革如何在短期和長期為他們提供幫助的？

03. 塑造愿景（要做成什么樣）

員工是否
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根據行為來判斷變革成果？
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對成功實施變革的成果感到興奮？
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理解變革如何使利益相關者受益？

04. 動員承諾（誰還應加入進來）

變革的倡議者是否
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知道誰還應該對變革的落地做出承諾？
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知道如何建立一個支持變革的聯盟？
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能取得組織中關鍵人物的支持？
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能建立起職責矩陣，推動變革落地？

05. 改變體系和結構（如何制度化）

變革的倡議者是否
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知道如何將變革與其他HR制度相結合？
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認識到變革對制度的影響？

06. 監控進展（如何評價）

變革倡導者是否
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有評價變革成效的方法？
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在變革中有明確的進展衡量標準？

持續變革（如何開始及持續）

變革的倡議者是否知道
1
知道啟動變革的第一步
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有持續變革關注度的短期計劃和長期計劃
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有隨變革而調整的計劃



尤里奇認為，如果HR要成為作為變革的推動者，HR人員應該定期回顧7個要素，推動變革的持續進展。

尤里奇還說，HR人員常犯的一個錯誤是認為他們必須發動和控制所有行動才能讓變革實現，其實不然。HR人員作為變革推動者，主要的工作是指導那些負責變革的人選擇明智的行動。

以上就是尤里奇關于組織變革的邏輯，接下來看一個變革大師的看法，管理變革的教科書都會提到他。

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管理變革方法論

約翰?科特是公認的組織級領導與變革大師，也是世界頂級企業領導與變革領域最權威的代言人。

在《領導變革》一書中，他創造性的總結出極具可操作性的組織變革8個步驟，具體內容不展開，隨便一本教科書都有。

科特認為，必須在變革開始的時候找出創造緊迫感的方法——使得員工真正地感到必須變革了，如果不變革組織只有死路一條。

第一步：制造強烈的緊迫感

讓組織中有足夠的人在工作中保持一定的緊迫感，是組織開始變革的基礎。

緊迫感會使人們意識到進行變革的必要性和重要性，并且開始為變革采取行動。可以消除組織中存在的不良情緒，減少不良情緒對變革活動的破壞。

第二步：建立一支強有力的指導團隊

這個團隊需要由一些有責任感的、權威的、可信任的人員組成，負責變革過程中的領導工作，這樣更有利于變革的進行。

如果由某一個人單槍匹馬領導變革，如果這個人在工作中缺乏必要的能力和權威的時候，變革就會受到阻礙，可能有中道夭折的風險。



第三步：確立正確而鼓舞人心的變革愿景

變革愿景常與戰略、規劃和預算相聯系，卻不能與它們等同。

詳細的計劃和預算僅僅是變革的必要條件，組織更需要符合實際情況的、能夠得到組織認同的、清晰的變革愿景，它可以激發組織成員的干勁，讓組織成員明確努力的方向和具體行動指引。

第四步：溝通愿景，認同變革

將確立的變革愿景有效地傳遞到組織中的相關人員那里，使得所有的相關人員都能對此達成共識。

這個階段中，實際的行動比言語更為有效，表率比指令更起作用，領導者需要有實際的行動來影響其他相關人員。

第五步：更多的授權，能使成員采取行動

充分的授權，是在組織中進行成功變革的必要環節。

具體執行變革措施的組織成員，如果缺乏必要的權力，就會在工作中難以施展能力，并且不得不為自己進行必要的辯護。這樣很容易造成挫折情緒的蔓延，從而阻礙變革。

第六步：取得短期成效，以穩固變革的信心

變革通常是一個緩慢且逐步實現的過程，在具體某一階段，其成效并不明顯。這種情況持續太久，會給組織成員造成一定的心理壓力，懷疑變革的結果。

因此，變革領導者需要適時地創造短期成效，幫助肯定變革成果，以鼓舞人心。



第七步：拒絕松懈，推動變革進一步向前

在取得短期成果之后，組織成員的信心被調動起來，變革行動獲得支持，這個時候需要注意保持組織成員的情緒，并且繼續推進組織的變革。

否則一旦放松之后，變革士氣就很難再次回升。

第八步：固化變革，形成企業文化

將變革作為一種新的行為規范與企業文化固定下來。

變革取得成功后，組織需要通過建立一定的企業文化來鞏固變革成果，以企業文化來培養組織成員共同的價值觀，推進變革活動的深入。

需要注意的是，以上組織變革的八大步驟，科特其實是給變革領導者說的。