領導者在管理過程中面臨的挑戰(zhàn)
為什么說我們會有一些相似的挑戰(zhàn)呢？
我的經(jīng)歷當中有這樣一些尷尬的現(xiàn)實，比如說在團隊管理過程當中，你會發(fā)現(xiàn)整個團隊管理會變成兩個極端。
一個極端就是走向完全的控制，整個團隊的運作狀況，主管就相當于是團隊的大腦，所有的成員就相當于手和腳，它是一個非常干癟的機械地運作過程。
這個過程有可能比較高效，但實際上幾乎是沒有創(chuàng)新可言的。
很顯然，我們很多時候對這個狀態(tài)是不太滿意的，所以我們希望能夠激發(fā)團隊成員的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。
但是你會發(fā)現(xiàn)，一不小心這種激發(fā)就會變成一種放縱和放任自由，最后的結果不僅沒有創(chuàng)新，反而原來的行動力、目標必達的這種習慣也丟失掉了。
所以，很多主管在相當長一段時間當中會在這兩個極端當中不斷地搖擺，但是最終都不能夠得到自己想要的結果。
另外，我想你也會經(jīng)歷過這樣一種尷尬的現(xiàn)實，就是我們在日常的會議當中，希望大家能夠做一些碰撞，希望討論更有張力。
但是這個想法雖然非常好，實現(xiàn)起來是非常難的。
最終往往是討論過程當中，你會發(fā)現(xiàn)很多人的觀點不值得一提。
為了提高效率你會質疑他否定他，最后又會變成一言堂的結果。這是我們工作當中非常常見的一種現(xiàn)象。
所以，怎么樣才能夠讓團隊既有創(chuàng)新，又有非常高的行動力，達成更好的結果？
作者在這個書當中擺出了兩個非常簡單的結論，我覺得這些結論雖然比較簡單，但實際上點出了事實和困難所在。
他說：創(chuàng)新不是靈光一閃，不是某一個天才自己完成的工作，而是一項團隊工作。
這已經(jīng)被大量的創(chuàng)新團隊所證實，所以我們要探討的問題是怎么樣通過團隊的力量來去實現(xiàn)這樣一個創(chuàng)新。
其次，我們作為團隊領導者之所以感到困難，是因為在我們的工作當中，如果你希望突破現(xiàn)狀有所創(chuàng)新的話，必須要去擁抱很多矛盾和沖突。
這些矛盾和沖突會伴隨我們整個的工作開展過程。
作者總結了一個根本性的矛盾和6個相應的子矛盾，這些矛盾的總結非常接地氣，所以我想花點時間跟你分享一下。
2
阻礙創(chuàng)新的6大矛盾
你會發(fā)現(xiàn)，其實駕馭一個創(chuàng)新團隊就像一個走鋼絲的過程，你必須要時刻保持警惕，才能夠在創(chuàng)新之間找到有效的張力，才能實現(xiàn)激發(fā)創(chuàng)新的目的。
阻礙創(chuàng)新的根本矛盾：釋放VS駕馭
這其中根本性的矛盾是什么？是釋放和駕馭之間的矛盾，非常的精準。
所謂的釋放，就是團隊是由不同的個體所組成的，我們如果希望創(chuàng)新就需要釋放每一個人的積極性和創(chuàng)造力。
但是，創(chuàng)新不是目的，創(chuàng)新最終的目的是達成更高的績效。
所以，每個人在實現(xiàn)個人價值的同時，又能夠導向一個共同的目標，最后所有人的創(chuàng)意又能夠被集合起來，形成一個有價值的成果。
但實際上，這兩者之間的矛盾和張力是非常強的。因為如果我們要每個人都釋放自己的創(chuàng)造力，最后有可能很難達成一個完全的共識。
所以，在整個創(chuàng)新工作過程當中，這都是你要面對的一個挑戰(zhàn)。
在這個大的矛盾之下，還有六個小的矛盾，它把這個矛盾分成了三組。
1.協(xié)同工作的矛盾
第一，個體和集體之間的矛盾。
剛才其實我們已經(jīng)談到了這個問題，作為個體，每個人都有自己的想法，但是作為一個集體，我們最后必須要達成一個共識和結果。
所以這兩者之間的話就是一個特別大的矛盾，在我們日常的工作開展過程當中，這種矛盾的話是隨處可見的。
如果過于彰顯個體，有可能沒有一個共識，如果過于彰顯集體，個人的創(chuàng)造力可能會被扼殺掉。
第二，支持和對抗的矛盾。
我們都希望大家相互工作之間是一個支持和配合的關系。
所以，大家可以看到日常的培訓當中，我們也特別強調跨部門協(xié)作、團隊之間的配合。
但另一個方面，如果我們希望能夠有所創(chuàng)新的話，我們要鼓勵一些對抗。
正是因為有不同的觀點，甚至適當?shù)臎_突，才會讓我們看到更高的可能性，找到更好的解決方案。
但相互支持和相互對抗之間就是一個矛盾，做得不好可能這個團隊就會走向分崩離析。
所以，這是在協(xié)同工作當中我們會面對的兩對矛盾。
2. 探索性學習的矛盾
第一，學習和績效導向之間的矛盾。
所謂的學習就是我們不要太看重最終的結果要關注過程，在過程當中探索，去質疑挑戰(zhàn)原來的假設，然后實現(xiàn)新的學習。
但另外一個方面，所有的工作都是有時限的，都是要有成果產出的，所以我們必須要關注成果。
但關注成果如果太過分的話，學習的過程就會受到壓制。
所以，如何在這兩者之間實現(xiàn)兼顧，這是一個特別大的問題。
第二，即興發(fā)揮和結構化探討之間的矛盾。
我相信關于這個方面大家也會有相應的感受。
所謂的結構化，就是我們希望整個探討是在一種規(guī)則之下，能夠更結構化的呈現(xiàn)出來，這樣的話有助于最后的總結形成一個完整的結論。
但另外一個方面，我們又希望每個人能夠即興發(fā)揮。
3. 綜合性決策的矛盾
第一，如何在耐心和緊迫性之間實現(xiàn)一個有效的平衡。
創(chuàng)新是需要耐心的，因為它不是一個線性的過程，它需要大家通過可能甚至非常低效的碰撞來去實現(xiàn)一些創(chuàng)意。
但另一方面，任何一個工作又是有時限的，所以怎么樣能夠按照實現(xiàn)來去完成這樣一些探討，這也是一個非常現(xiàn)實的需求。
這兩者之間就會產生比較劇烈的矛盾。
第二，自上而下和自下而上的沖突。
我們要看到今天在所有的團隊當中，主管不可能在所有方面都是最強的。每一個團隊成員都有自己的想法和創(chuàng)意。
所以，我們常見的教科書上會談到今天你要管理一個團隊，必須要采取自下而上的方式。
但另一方面，任何一個團隊都不可能無組織無紀律，需要有一個領導。
這個領導也會有自己的意志，有自己的想法，而且在必要的時候，他必須要力排眾議確定一個方向，把大家的意志統(tǒng)一到一個點上。
這個過程又是一個自上而下的過程。所以，自下而上和自上而下也是一組矛盾。
所以，作者的觀點非常的清晰，之所以一個人創(chuàng)新比較容易，團隊創(chuàng)新比較難，就是因為在團隊工作過程當中有這樣一些根本性的不可消除的矛盾。
所以，好的領導者并不是能夠消除這個矛盾，而是能夠駕馭這些矛盾，并且利用這些矛盾和沖突來實現(xiàn)創(chuàng)新。
所以，這正是我們作為一個創(chuàng)新型的團隊領導者，要面對的一個非常有趣的現(xiàn)實。
3
“3+3”解決方案，
破解阻礙創(chuàng)新的矛盾
在談到了這些矛盾以后，我們緊接著就會面對一個現(xiàn)實的挑戰(zhàn)，就是如何來破解這樣一些沖突？
作者提出了一個3+3的解決方案，我覺得特別有意思。
當然他的這個“3+3”的結論整個的概括非常簡單。他說作為一個團隊領導者，要想實現(xiàn)創(chuàng)新，必須要解決兩個非常基本的問題。
這兩個問題聽起來甚至有點流于通俗，一是要激發(fā)團隊的意愿，另外一個就是去鍛造團隊的創(chuàng)新能力。
無非就是一個是要有積極性來去創(chuàng)新，另外就是要有能力來創(chuàng)新。
但是不要被這兩個普通的詞所迷惑，它下面談到的具體的建議還是非常有穿透力的。
1. 如何激發(fā)團隊的創(chuàng)新意愿？
關于這個意愿我說得通俗一點，就是作為一個創(chuàng)新型的團隊領導者，你要能夠去營造一種土壤和氛圍，讓大家能夠比較安全的比較積極的去開展討論，包括去擁抱沖突。
土壤和氛圍是非常重要的。
那么，土壤和氛圍包括哪三個關鍵要素？
① 構建共同的目標
談到這個目標，大家都會非常有感覺，我們每個團隊只要不是太糟糕，都是有一些非常清晰的目標，而且我們會有任務的分解，大家能夠去承擔責任，推動工作的完成。
但在這里面作者談到，共同的目的不僅僅是我們要完成的任務，而是能夠引起共鳴的這樣一些共同的目的，也就是說它關注的不是what是why。
這個方面我讀到這一段的時候，就想到了一個可能大家都很熟悉的橋段。
當年喬布斯說服斯卡利加盟蘋果的時候，斯卡利當時是百事可樂的高管。
喬布斯在說服他的時候用了一段非常簡單的話：你是喜歡這一輩子就一直在賣糖水，還是過來跟我一起來改變這個世界？
這個就是一個非常好的目的。
尤其是領導一些創(chuàng)新型的團隊天才團隊的時候，大家不滿足于日常的工作，總是希望能夠做一些突破性的事情，能夠去改變這樣一個世界。
所以，找到這樣一個能夠引起共鳴的，共同的長遠的目的，就是領導者要去做的第一件事情。
② 形成共享的價值觀
這個價值觀也就是呼應作者的想法，他說如果要能夠激發(fā)創(chuàng)新，實際上我們要營造一個愿意創(chuàng)新的社群。
一個社群就是一個小社會，一個小社會要能夠凝聚成一個整體，就必須要有一些共享的價值觀。包括雄心、責任、學習、協(xié)作等等，我覺得這四條的提煉都是非常準確的，尤其是針對了那些需要創(chuàng)新需要突破的天才團隊。
③ 建立團隊參與的規(guī)則
談到參與規(guī)則的時候，我就想起我們自己在組織一些非常艱難討論的時候，遇到的一些障礙，這些障礙事后復盤，你會發(fā)現(xiàn)如果我們希望討論的過程不是風平浪靜的，是充滿激烈的沖突和挑戰(zhàn)的，那么實際上參與的規(guī)則事先擬定好的話就非常的重要。
如果沒有這些規(guī)則，最后大家相互之間的爭吵可能就會上升到人格的攻擊，最后就不了了之，甚至還激發(fā)一些延續(xù)到很長一段時間的不必要的矛盾。
關于參與規(guī)則，實際上不光是今天我們談到的創(chuàng)新團隊，包括一些傳統(tǒng)的偉大的團隊，包括一些高層的團隊在一起的時候都會面臨這個挑戰(zhàn)。
比如說，像聯(lián)想控股在建班子的過程當中，談到核心團隊討論的時候，有一條原則叫“有話直說，有話好好說”。
觀點要坦率，但同時表達的時候要能夠尊重別人的情緒和感受。
比如，說在參與一個議題討論的時候，你必須要就事論事，圍繞這個議題來展開你的觀點。
如果你有新的議題，必須要在另外的時間來安排，這個時間的話就不允許了，諸如此類。
他們制定了非常詳細的討論的規(guī)則，我想正是因為這種規(guī)則的建立才能夠讓整個討論比較有序的開展，同時能夠兼容大家不同的觀點。
所以，這是作者在整個的過程當中談到的，如果要能夠去激發(fā)團隊的創(chuàng)新意愿，那么必須你要在三個方面去努力。
第一，要設立一些共享的目的。
這個目的應該要高遠，要能夠引發(fā)大家的共鳴，激發(fā)大家的獻身精神。
第二，要建立一些共享的價值觀。
因為我們一個社群的話也算是一個小社會，只有明確的共享的價值觀才能夠讓大家建立信任，形成協(xié)作的基礎。
第三，在具體的運作過程當中，應該建立討論和參與的規(guī)則。
通過這樣一些規(guī)則來規(guī)避一些不必要的麻煩，營造合適的土壤是一個基礎。
這個方面我自己在閱讀的時候特別有感受，因為我們會看到很多的團隊，之所以大家有良好的協(xié)作意愿，但是最后整個的討論不了了之，就是因為沒有能夠營造出這樣一個成熟的合適的土壤。
如果沒有土壤的話，不同的意見表達不同的觀點，觀點不能夠接受，可能就會涉及到個人的自尊和面子的問題。
最后很多人的話就會選擇逃避和退縮，要創(chuàng)新的話就無從談起了。
2. 如何打造團隊的創(chuàng)新能力？
在這個基礎之上，作者又談到了他核心的觀點就是要打造團隊的創(chuàng)新能力。
針對創(chuàng)新能力，他也談到了三點。
能力的打造是非常艱難的一個過程。
總體來說，我的一個感受是結合閱讀，反思我們自己的團隊工作。作為團隊領導者要看到一點，就是你必須要在混亂和有序之間找到一個良好的平衡。
好的結果，既不是完全的混亂，也不是簡潔的有序，必須要能夠找到一個平
衡點。
下面我想圍繞這三點的話意思來展開一下。
① 激發(fā)創(chuàng)意的協(xié)同性工作
也就是說在日常的工作當中，讓大家能夠相互之間激發(fā)創(chuàng)意。
激發(fā)創(chuàng)意必須要有兩個特別重要的因素，第一個就是團隊的多樣性。
這個問題非常的重要，尤其是在我們日常工作當中，如果團隊特別強調執(zhí)行力，那么你會發(fā)現(xiàn)，作為主管，都希望找到一些跟自己想法特別相同的相似的人。
這種團隊的缺乏多樣性會導致創(chuàng)意的激發(fā)變得非常困難。
② 要能夠擁抱沖突。
我們要能夠出產生大量的沖突，而且能夠從沖突當中得到很多有價值的東西。
所以，皮克斯的領導曾經(jīng)說過一句話說，如果沒有沖突就會走向平庸。但這個觀點的話在我們傳統(tǒng)的觀念當中是不能夠接受的。
所以，為了能夠去實現(xiàn)激發(fā)創(chuàng)意的目的，作者給我們作為一個管理者提了四條建議：
第一，我們要能夠去創(chuàng)造機會，讓盡可能的觀點相互之間進行碰撞。
他在書中舉了一個例子，皮克斯的這些不同的團隊成員之間，他們每一天都會湊在一起。
每個人都會去介紹一下自己找到的一些素材，包括自己的一些觀點，別人也會能夠了解說原來他有這樣一些素材，有這樣一些觀點。
通過這樣一些相互之間的碰撞和交流，我們相互的這種信息能夠達到更多的對稱和同步，也能夠讓大家看到多樣性。
第二，要充分利用人們不同的思考方式。
我們要能夠去擁抱一個現(xiàn)實，就是每一個人都是不一樣的。
所以在團隊當中，尤其是我們需要創(chuàng)意工作的時候，我們要認識到大家不同的思維方式，不同的觀點是一筆財富，而不是災難。
所以作為團隊領導者的話，應該充分去激發(fā)和利用大家不同的觀點。
第三，鼓勵為了學習而產生沖突。
所以作為團隊領導者的話，要能夠去讓大家圍繞一些具體的問題來發(fā)生一些甚至比較激烈的碰撞。
通過這樣一個碰撞，甚至一些沖突來激發(fā)更好的想法，讓最終的結果能夠超越各自的原來的觀點。
第四，要設計一些物理的環(huán)境，通過這個環(huán)境的設計來去讓大家更好的碰撞。
這個方面我們最常見的例子就是當時喬布斯第一次離開蘋果以后，他是加入了皮克斯，準確來說是投資了皮克斯。
皮克斯的整個大樓都是喬布斯親自設計的，他設計了很多的長廊。
你會發(fā)現(xiàn)這個長廊既不會特別長，同時又能夠讓大家有一些時間在路上遇到不同的團隊成員，大家能夠有一些交流的空間。
這些物理環(huán)境的設計，也是現(xiàn)在很多創(chuàng)新團隊為了激發(fā)創(chuàng)意非常關注的一個因素。
所以，這是作者談到的第一個問題，就是要能夠去形成激發(fā)創(chuàng)意的協(xié)同性地工作。
③ 實踐創(chuàng)意的發(fā)現(xiàn)性的學習
發(fā)現(xiàn)性的學習或者探索性的學習跟最近流行的一個概念比較有相關性，就是“敏捷和迭代”。
所謂的敏捷和迭代，就是我們要認識到因為很多不確定性的存在，所以一個好的產品一個好的創(chuàng)意，它是一個非線性的形成的過程。
它絕對不是說有一個人已經(jīng)有了一個完整的答案，然后其他人不斷的去細化它。
而是大家都會有通過一個有意識的試驗，反復試錯的一個過程不斷的去迭代，不斷打磨，不斷回到起點，讓最終結果變得非常的棒。
所以，在這個環(huán)節(jié)的話有一句話，沒有失敗就沒有創(chuàng)新，甚至說失敗是創(chuàng)新的必經(jīng)之路。
這個過程，其實創(chuàng)意的生成和實施它不是一個割裂的過程，我們無法把這個計劃和執(zhí)行把它完全分開。
這個計劃和執(zhí)行的話都是一個統(tǒng)一的一個過程，甚至在創(chuàng)意生成的最后一個時刻，我們又有了一個新的想法，然后又推倒重來，不斷的去迭代和打磨它。
這是實踐創(chuàng)意的探索性的學習過程，這個過程實際上要面對兩個矛盾。
一個矛盾就是學習跟績效之間的沖突，另外就是即興發(fā)揮跟結構化之間的沖突。
所以這個過程的話就是要求我們有更高的耐心，通過這樣一個敏捷的迭代的過程來實現(xiàn)一個更好的結果。
? 整合創(chuàng)意的綜合性協(xié)作
這個過程也特別的重要，為什么這個過程非常重要？
因為在我們日常的工作當中，我們可能不同的人圍繞一個問題的話，有不同的解決方案或者建議。
所以，你會發(fā)現(xiàn)最后的決策過程往往會變成一個選擇題，不是A就是B或者C。
但是作為創(chuàng)意團隊來說，整個的決策過程不應該是這樣一個過程。
所以他們認為這個必須要在整個的討論過程當中，讓所有的解決方案都處于一種開放的狀態(tài)。
最后的答案有可能是整合了所有方案的精華，拋棄了他們的一些不足的地方，而不是變成一個對抗和非此即彼的一個結果。
當然在這個過程當中作者舉了一個例子，就是當時谷歌的一個團隊為了達成解決一個問題，就是存儲的能力的話需要提升。
所以有兩個團隊，一個團隊認為在現(xiàn)有的基礎上做一些升級就可以了。
另外一個團隊認為要推翻重來，在當時任何一個人都不能夠做出有十足的把握，作出決定，說哪個方案就是最好的，因為這里面有大量的不確定性和探索的過程。
最后，他們實際的過程是，兩個團隊的話都在往前推進，但是最終還是要有一個結果。
最后發(fā)現(xiàn)，在原有的基礎上進行升級相對是比較現(xiàn)實的，是能夠實現(xiàn)的，完全推翻是比較難，所以最后他們采取的采用的結果是升級的這樣一個方案。
但是完全推翻的方案有沒有價值，他們發(fā)現(xiàn)這里面有很多的實踐都是特別有價值的。
所以團隊的想法以及其中的核心成員，很快被整合到了一個更重要的項目當中。
在這個項目當中，他們原來的很多探索，包括實現(xiàn)的一些小模塊的創(chuàng)意都得到了充分的發(fā)揮。
所以，在這個過程當中就是一個整合的過程，我們不能夠去在A和B當中做一個非此即彼的選擇。也就是第三點。
這是作者認為如果要提高整個團隊的創(chuàng)新能力，我們必須要實現(xiàn)協(xié)同性的工作，探索性的學習以及綜合性的決策。
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給中國企業(yè)管理者的三點建議
最后總結一下，作為一個中國的文化當中的領導者，要實現(xiàn)以上的這樣一些建議，可能會變得尤其的困難。
這個困難我結合自己犯過的錯誤，我覺得有三個方面與你共勉。
第一 ，我們要看到在創(chuàng)新性探索性的工作當中，即使你是最強的人，但是你也不一定是答案的擁有者。
因為這個答案是需要通過探索來去找到的。
所以在這個工作當中，我們要能夠去平視甚至仰視自己的下屬。
我必須要誠實的說，做到這一點確實特別難。
因為我們之所以成為一個團隊的領導者，就是因為在幾乎所有的專業(yè)方面你都是最強的。
但在工作當中，能夠去讓自己后退一步，把團隊的成員推到更高的位置，讓他們能夠充分的發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。
而且在這個過程當中跟他們一種合作，而不是命令的方式來開展工作，我要說要做到這一點的話是非常困難的。
第二，在整個的創(chuàng)意工作當中能夠寬容失敗，同時能夠擁抱沖突。
很簡單，要做到這兩點的話，確實跟我們日常的工作習慣是有沖突的。
寬容失敗在我們的文化當中都是非常罕見的，我們喜歡做到的是成者為王，敗者為寇。
所以，怎么樣能夠去慶祝那些有意義的失敗，在谷歌在皮克斯都是一種文化，你要去營造這一點。
另外，就是擁抱沖突，我們很多時候不愿意發(fā)生沖突，甚至希望能夠達到非常高的和諧。
但在創(chuàng)意工作的開展過程當中，擁抱沖突是一個非常重要的前提。
所以，做到這兩點的話都是很難的。
第三，我們要破除傳統(tǒng)文化當中的等級和權力的概念。
曾經(jīng)有學者研究過不同國家的文化，發(fā)現(xiàn)在一個維度上，權力距離維度上面，咱們中國的企業(yè)權利距離一般都是非常大的。
吳軍博士在他寫的《硅谷之謎》當中也特別談到這個問題。
他說硅谷的公司跟中國的一些互聯(lián)網(wǎng)公司最大的差別是，硅谷的很多公司確實是完全的沒有權力距離，是強調平等地強調這種溝通和協(xié)作的。
中國很多企業(yè)雖然也談到了所謂的平等，沒有權力距離，但他說你一參加他們會議，你會發(fā)現(xiàn)這都是空話。
因為在會議場上面永遠會擺著領導席，在說話的時候領永遠是領導先講。
像這樣一些工作習慣，就能夠顯現(xiàn)日常的傳統(tǒng)文化發(fā)揮的影響是多么的根深蒂固。
所以這三個方面，作為一個組織也好，作為一個團隊領導者也好，尤其是在中國的文化當中，長期生活的領導者要面對的三個特別大的個人挑戰(zhàn)。
你不是答案的擁有者，要能夠平視甚至仰視下屬；你要能夠寬容失敗擁抱沖突；你要能夠破除權力和等級的觀念，能夠讓大家更平等的協(xié)作，我想這三點的話我們都要相互努力一起能夠突破現(xiàn)狀，實現(xiàn)團隊的創(chuàng)新和協(xié)作。
以上就是我對這本書的一個簡單的解讀。當然，更重要的是，希望能夠去激發(fā)你行動的勇氣，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，能夠帶領團隊達到一個更高的境界。
公安備案號：34080202000488