前陣子逍遙子在盒馬內部講話中又重提了這句阿里的土話，視人為人。“從組織上來看，如何做到視人為人，人就是人，而不是工具。我們發展非常快，我們的人很可能跟不上，管理者很可能跟不上。我很不贊同 一將功成萬骨枯 這句話，一個人是搞不定所有事的，而是靠一個組織，反過來組織里面每個人應該從過程中得到成長，我們絕對不要做成 一將功成，滿地骷髏。”
視人為人，具體應該怎么做？
“視人為人”的更常見說法，是以人為本。這是個老生常談的問題，似乎答案已經非常明確。很多企業認為，以人為本，就意味著事業合伙人、股權激勵、自組織、給員工充分授權，等等之類。
如果你認為，以人為本主要意味著股權分享和自組織，這是120年前，泰勒發起科學管理之前要對治的癥狀。當時企業管理兩個特點，一個是給員工激勵，第二個是讓員工有自由權。事實證明，這種管理方式是非常低效的。
可能還有企業認為，以人為本，就是要讓員工滿意。做好后勤服務工作比如餐廳、班車等，減少工作中的沖突，注重和諧，等等之類。
如果你認為，以人為本意味著良好的辦公環境和和諧的關系，這是80年前人際關系運動就已經做到的。很顯然這些做法遇到了問題，所以后來有了大量的改進。
如果你認真去審視，你會發現又回到了起點：什么是以人為本，或者視人為人？
德魯克30多年的合作伙伴馬恰列洛先生，在緬懷老爺子的時候說，我將永遠銘記德魯克先生的教誨：
- 對任務和成果的重視；
- 對人的尊嚴和發展的關切；
- 對人際關系中正直品行的毫不妥協。
這三句話太棒了，概括了德魯克管理思想的精髓。老爺子畢生的追求，就是如何創建高績效的、以人為本的組織。
在自己的著作中，德魯克強調：一個貫穿我一生所有著作的主題，就是現代社會中人的自由、尊嚴和地位，作為人類發展之手段的組織的角色和功能，以及個體對社會和社區的需要。
但同時，德魯克的“以人為本”的理念，又迥異于常見的實踐。或者更準確地說，德魯克的這些理念具有驚人的穿透力，指向了今天很多中國企業實踐中的誤區。
最近反復閱讀了德魯克關于企業管理的著作之后，我試著提煉了5條老爺子反復強調的核心原則。能力有限，如有不準確的地方，責任完全在我。歡迎大家指正。
德魯克倡導的第一條原則，是“雇傭整個人，而不是一雙手。”
這句話的意思是什么呢？很多人和組織自然地認為，員工對于企業的訴求主要是“一分付出一分回報”、“合理的薪酬”，等等。
德魯克為了讓大家看到這些觀點的謬誤之處，采取了一種極端的方法。他大聲疾呼：如果一個企業領導者是這樣的觀念，是對員工尊嚴的蔑視和踐踏！
公司當然要為員工提供公平合理的報酬。但是，如果把這個看作是員工訴求的核心，就意味著把員工壓縮成非常干癟的經濟單位。德魯克打了個比方，這就相當于把員工看作是一個自動售貨機，我們投幾個幣，它就吐出來一個東西。這種對員工需求的理解是非常糟糕的。
首先我們要真正認識到，員工是一個“人”。作為一個“人”的員工，有哪些方面的訴求呢？至少有這么幾個方面的訴求：生理、心理、社會、經濟、政治層面。
員工在工作中不應該被機械化。這種情況在流水線生產中很常見。當然今天中國企業有明顯的“返祖”現象。很多管理方式開始重回工業時代。員工不僅需要薪水，還希望在工作中成長、有成就感；希望在工作中有一定的自主權……
我們業余選手打桌球有一個說法，大力出奇跡。今天我們中國很多的企業，管理的原則是大力獎懲出奇跡。我把這個錢給足，問題就能夠解決。對于這一點，德魯克是非常嚴厲的批判態度。我相信大家能夠理解德魯克的憤怒。
尊重你的員工。他們是人。
德魯克倡導的第二條原則，是“提高責任感，而非滿意度”。
關于工作，德魯克有自己深刻的看法。德魯克認為，工作是人性的延伸。當我們想要逃離工作的時候，準確來說，我們要逃離的是“壞工作”，單調、乏味、沒有成長和成就感的工作。
工作在我們的人生當中是非常重要的部分，是我們跟這個社會連接的方式。我們很難什么都不做。你可以試試看。
德魯克認為，不應該關注員工滿意度，尤其是不能夠以操縱的方式、以對待兒童的方式來對待員工，博取員工的滿意。在這一點上，德魯克跟阿吉里斯的觀點一致：企業最常見的問題，是以對待兒童的方式，對待成年人。
組織應該做什么？組織應該讓員工有“好的工作”可做。所謂好的工作，就是工作要有意義，要能夠在工作中得到良好的訓練，要有機會承擔責任、不斷發展，要有成就感，等等。
人的發展，歸根到底是在承擔責任中實現的。因此，德魯克提出組織甚至要“誘導”員工承擔起責任。德魯克對于激發員工的責任感有很具體的建議：要安排員工到有挑戰和成長的職位上、設定高績效標準、與員工分享公司信息、提供管理者的視角等等。
今天很多企業就是這么干的，像Google、奈飛等等，他們的實踐跟幾十年前德魯克的建議是完全一致的。
德魯克倡導的第三條原則，是“員工是機會，而不是麻煩”。
這個原則，挑戰了我們思維背后的習慣性假設。今天我們身邊大部分的公司是怎么干的？雖然我們嘴上說人才是公司最重要的資產，但是想想平時我們干的那些“勾當”，是把人當成了資產，還是麻煩？
人性是固定，還是動態的、創造出來的？至少我們不能給隨便給人貼標簽。員工的表現是自己決定的，還是環境決定的？至少很多研究表明，人是環境的產物。
優秀的企業，都以對員工慷慨的信任，獲取了員工的責任感和奉獻精神。惠普聯合創始人帕卡德說：
我跟休利特創辦這個公司一開始，我們倆就有一個堅定的信念，那就是我們堅信，只要營造合適的土壤，每個加入惠普的男男女女，都不是天生就想著消極怠工、偷奸耍滑、無所事事的；他們都希望和別人合作、承擔責任、做出有價值的成果。
大家注意，帕卡德說了前提，“營造合適的土壤”。如果員工表現不盡如人意，作為組織首先要“優化土壤”，而不是給員工扣上各種帽子。
當然，也不是對員工無原則的信任。我見到最巧妙的做法，是谷歌對20%時間的管理。谷歌允許員工拿出20%的工作時間，做自己喜歡做的項目。同時，谷歌采取了一個助推的措施：每周提供一個時間段，大家可以“路演”自己準備做的項目。谷歌的建議是，如果沒有一個同事被你的項目吸引，愿意加入項目，那么這個項目還是暫時不要考慮了。
這個做法很巧妙，兼顧了個人興趣和組織/團隊的目標。
“只有道德，才能去讓整體大于部分的簡單相加”。一般的企業，利用人性的自利來驅使員工為公司工作；優秀的組織，則引導員工超越狹隘的自利，實現超越。
這個原則的精髓，倒是可以用阿里的一句話來概括：相信相信的力量。
德魯克倡導的第四條原則，是“充分發揮人的長處，而不是改造人”。
用人之長，是我們天天掛在嘴邊的。原來覺得這是一個管理技巧，后來發現這對于管理者而言，是幾乎不可能完成的任務。
德魯克說，如果一個領導者只盯著下屬的缺點，完全看不到下屬的優點發揮長處，那就是糟糕的領導者，應該讓他趕緊下臺。我們可以問問自己，在日常工作中，我們是看別人的優點多還是缺點多？
如果你不是太有感覺，不要緊，在這里算是埋了顆種子，慢慢隨著你的職業生涯展開，你一定會有深刻的體會。
為了強調這一點，德魯克甚至舉了個“極端”的例子。他說你看殘疾人工廠，他們的招工廣告是：不要告訴我們你不能做什么，我們只關心你能做什么。簡簡單單的話，發人深省。
一個卓越的團隊，一個優秀的組織，都必須建立在“人的長處”之上。今天我們很多的領導力發展，其實是回到了機械思維，搞一個模型，把人給“摁”進去，是新的“不把人當人看”。
這么多年管理實踐下來，德魯克的這個看似普通的“發揮人的長處”，才是真正的有機思維，是真正的“把人當人看”。
德魯克倡導的第五條原則，是“讓工作有成效，讓員工有成就。”
這一條，是老爺子自己最重視的，也是前四條的總括。德魯克認為，脫離工作本身去談激勵，沒有任何意義。作為一個組織，對員工的責任不是讓他滿意，而是讓他有挑戰、成長和成就。
所以德魯克認為，組織需要把工作任務規劃好、組織好，要讓員工在組織中能夠高效地開展工作，達成成果。這是最重要的。
但是今天很多企業以創新的名義，搞各種“阿米巴、自組織、無領導”之類，這些做法可能在少數企業能搞得好，但是絕大部分的企業做得很糟糕。工作如果缺乏有效的組織，最后得到的結果是低效、混亂，而不是創造力迸發的狀態。所以，拋棄規則的結果不是自由，更可能是低效和混亂。
好的公司，不會把紀律性和創意放在一個對立面，而是作為互補。怎樣在有紀律性的基礎上，更好地激發大家的創意。而不是想當然地認為只要把紀律性放到一邊，創意就自動迸出來。
最近湛廬出版的《如何領導天才團隊》、《奈飛文化手冊》也好，中信出版的《這就是okr》也好，介紹了谷歌、皮克斯、奈飛等諸多先鋒企業的實踐。這些企業的實踐給我最大的一個體會是：
創新性的工作過程，表現出有機的紀律性，而不是機械的紀律性。這其中最重要的特點包括：建立信任的土壤、擁抱沖突、寬容甚至擁抱有意義的失敗。
以上是對德魯克“人”的管理5條原則的簡要介紹。希望對大家理解“視人為人”有所幫助。
作者 | 康至軍，HR轉型突破中心創始人，《德魯克論管理》譯者，著有《事業合伙人》、《HR轉型突破》等。
公安備案號：34080202000488