有什么是讓中國企業(yè)家最痛苦的事情？
市場機遇？非也！盡管在普通人看來是“紅海”一片，但多數(shù)中國企業(yè)家本身也是商業(yè)天才，在他們眼中，商機就如同滔滔江河，連綿不絕。缺好戰(zhàn)略？也不是，國人往往最擅長談戰(zhàn)略，企業(yè)家也常有戰(zhàn)略專家和專業(yè)團隊相助，戰(zhàn)略對他們來說一般不認為是最大的痛點。
事實上，中國企業(yè)家最痛苦的是：商機有了，戰(zhàn)略也有了，頂著商學院各種認證的“人才”也一大把了，但就是沒能把機遇抓到手，戰(zhàn)略根本無從真正落地！
歸根結(jié)底，是缺乏真正合適當前時代的商業(yè)人才，商學院也未有針對性地進行培養(yǎng)。弱水三千，人才不夠，無奈只能取一瓢飲！
“21世紀人才最貴”，但具體什么樣的商業(yè)人才才是真貴的呢？本期《中外管理》就此重要命題，專訪了君智競爭戰(zhàn)略咨詢總裁姚榮君。
君智競爭戰(zhàn)略咨詢總裁姚榮君
1
每個時代都有自己的“人才困境”
《中外管理》：中國企業(yè)的人才困境，給您印象深刻的表現(xiàn)是什么？怎樣在一個大的時空背景下理解當下人才困境的本質(zhì)？
姚榮君：實際上以前并沒特別關(guān)注這個問題，雖然企業(yè)總會表現(xiàn)出對人才的渴求，但是現(xiàn)在卻越來越發(fā)現(xiàn)企業(yè)對人才的期待，與人才的表現(xiàn)之間落差很大。這個問題越來越值得關(guān)注。
分析人才困境，得先理解大家說的“人才”到底指什么。不同的企業(yè)和階段，“人才”的答案是不斷變化的。所以真正理解當下企業(yè)商業(yè)人才困境的本質(zhì)，要看商業(yè)發(fā)展的時間軸。
先從國際范疇來看。在工業(yè)革命的過程里，工人就是人才，這是“把知識作用于產(chǎn)品和工具”的時代。這個階段英國抓住了歷史機遇。
再后來，到“科學管理之父”泰羅提出科學管理原理的時代，情況發(fā)生了變化——這是生產(chǎn)力革命的時代。生產(chǎn)力革命時代，能“把知識作用于設(shè)計和流程”的人更厲害。這個時代的機遇被美國抓住了，包括美國在二戰(zhàn)時的生產(chǎn)力優(yōu)勢，都由此構(gòu)建。
接下來，人類又從生產(chǎn)力革命，發(fā)展到管理革命的時代，“人才”又發(fā)生了變化。彼得·杜拉克提出管理革命：知識不僅作用于設(shè)計和流程，而是“把知識作用于知識本身”、能夠不斷對知識進行創(chuàng)新、迭代的這批人創(chuàng)造的生產(chǎn)力更大，是這個時代的人才。
“什么是人才”？再從中國的范疇來看。
改革開放初期的人才，是產(chǎn)品型人才。只要你率先下海做出產(chǎn)品，基本就有機會。所以出來一批瓜子大王、鏈條大王、軸承大王等等。
后來產(chǎn)品越來越豐富，競爭逐步加劇，銷售型人才崛起。1990年代前后大約10年里，銷售型人才的地位是最高的，很多老板也是做銷售出身。
到后來，隨著外資品牌的進入，中國市場競爭環(huán)境又發(fā)生變化。可口可樂等跨國公司進入中國后，帶著一大批像麥肯錫、奧美這樣的咨詢公司進來，從產(chǎn)品到渠道、流程的設(shè)計，再到傳播的策略，它們都很完備。這個時期，中國廣告型人才盛行——能夠把信息傳播出去，那你就是更厲害的人才。這是中國的廣告時代，也是媒體日子最好過的時期。定位理論本身也誕生于美國的廣告時代。
再后來，中國企業(yè)進入“管理型人才”階段。這個階段，以EMBA、MBA盛行為標志，最厲害的企業(yè)家?guī)缀醵荚趯WEMBA，也掀起一大波學習日本精益生產(chǎn)等等潮流。之所以出現(xiàn)“管理型人才”階段，是因為以前產(chǎn)品時代、銷售時代和廣告時代，都是偏重于把產(chǎn)品賣出去，但還沒真正走向企業(yè)內(nèi)部的管理效率提升。
但是，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的人才困境又在改變：
如今，中國企業(yè)里，產(chǎn)品型、銷售型、廣告型和管理型人才都很豐富，同時企業(yè)還引進了大量“外腦”。可問題是——我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在整個競爭過程中，競爭力依然沒有突顯出來，營收和利潤沒有獲得很好的增長。
我們會看到，很多企業(yè)的人才團隊都是業(yè)內(nèi)的佼佼者，在外甚至請了國際大牌管理咨詢公司。但是，公司的競爭力并沒有突顯出來，甚至被逼得不得不在網(wǎng)購節(jié)日打價格戰(zhàn)的程度。
《中外管理》：既然人才類型看起來已經(jīng)相當齊備，那問題是出在了哪里？
姚榮君：他們做的工作普遍還是在“感動自己”。
《中外管理》：能否這樣說，現(xiàn)在企業(yè)的專業(yè)分工已經(jīng)很細了，企業(yè)里基于這種分工的崗位人才并不缺，但是“要素”雖然優(yōu)化了，可怎樣圍繞最有效的戰(zhàn)略進行“系統(tǒng)優(yōu)化”是難點？
姚榮君：對，事實上現(xiàn)在的企業(yè)缺少的是“企業(yè)家型人才”。
現(xiàn)在的高管已經(jīng)近乎決定了這個企業(yè)的命運，因為他們負責著企業(yè)的關(guān)鍵性動作。所以，這些人才實際上必須和企業(yè)家是一樣的狀態(tài)。這與分工并不矛盾，但部分要服從于整體，整體服從于戰(zhàn)略。
現(xiàn)代管理學之父彼得·杜拉克說：企業(yè)最核心的目的是創(chuàng)造顧客，創(chuàng)造顧客的一系列動作叫營銷和創(chuàng)新。對企業(yè)家型人才來說，無論你發(fā)揮什么樣的能力，做出什么樣的創(chuàng)新，著眼點都是要解決企業(yè)“創(chuàng)造顧客”的問題，而不是“感動自己”。
具體來講，企業(yè)家型人才的核心能力是“用知識挖掘知識”——后面這個“知識”是指顧客和潛在顧客認知中的“常識”。
如果你不具備挖掘顧客常識的能力，意味著你的知識所產(chǎn)生的生產(chǎn)力，只是針對自己，或者針對老板的，歸根結(jié)底是針對組織內(nèi)部，而非向外“創(chuàng)造顧客”的。
姚榮君
2
企業(yè)家型人才的“方向感”
《中外管理》：企業(yè)家型人才在怎樣工作？
姚榮君：我們很多客戶采用的是高端策略，良品鋪子是做高端的，雅迪也是“更高端的電動車”。因為高端是發(fā)展趨勢，“善戰(zhàn)者，求之于勢”。
那么在戰(zhàn)略配稱上，企業(yè)家型人才接下來要做的動作，與傳統(tǒng)人才就完全不一樣了。
原本他承擔的是一個組織管理和保證內(nèi)部資源有效性的角色，但企業(yè)家型人才的每個動作都是對外的。他要充分地挖掘顧客的隱性需求或者常識，所有的動作都是為企業(yè)創(chuàng)造顧客的有效性負責的。他所參與的“戰(zhàn)略配稱”都是對外，鎖定到創(chuàng)造顧客的這個結(jié)果上去的，關(guān)注的是顧客觸點，所做的任何動作都要考慮具體的顧客觸點能否為最終創(chuàng)造顧客服務(wù)。
3
企業(yè)家型人才VS戰(zhàn)略定位型人才
《中外管理》：定位理論也強調(diào)戰(zhàn)略定位人才對企業(yè)對外性的關(guān)注，君智提的“競爭戰(zhàn)略”與之相比的差異是什么呢？
姚榮君：戰(zhàn)略定位型人才，還是屬于找機會型的人物，他們的價值很大。但是，現(xiàn)在顧客接觸企業(yè)或最終選擇消費你，已經(jīng)不是光有品牌傳播、品牌定位就可以了。
《中外管理》：這個判斷很有意思，您的意思是說只有戰(zhàn)略定位，與創(chuàng)造顧客之間還不能完全劃等號，那么定位與形成銷售之間，還缺什么呢？
姚榮君：戰(zhàn)略定位是形成銷售的邏輯可能性，然而邏輯可能性與現(xiàn)實可能性是會存在差異的。
按戰(zhàn)略定位的做法，比如：企業(yè)在消費者的認知中，給品牌找到了一個位置——預防上火的飲料，那接下來就是談10億元的廣告投入，告訴天下：我是這個位置的王者。
但現(xiàn)在的競爭，已經(jīng)到了一個不是簡單地讓顧客聽到你占據(jù)這么一個位置，與他的需求掛鉤之后就會相信企業(yè)的狀態(tài)。
顧客接觸品牌，有了認知之后，他的第一個做法可能是通過你的產(chǎn)品和服務(wù)去體驗。產(chǎn)品會說話，說的話與顧客認知到的品牌信息是不是一致？顧客還會迅速看產(chǎn)品的價格怎樣，價格是否是他能承受的，與其他對手有什么區(qū)別？
此外，價格看完后顧客還會看在哪里買更好，是天貓店還是線下哪家店？如果到線下店，又可能看網(wǎng)民對店面的評價怎么樣？然后去了店里，線下體驗就更多了，會看導購是怎么說的？店里的陳列是不是他所期待的？所以，顧客又會在渠道通路上進行第二次驗證……
顧客是這么一路過來，這些“觸點”都OK了，就會產(chǎn)生消費。而消費之后還會產(chǎn)生使用體驗，進而影響其他顧客。并且，消費之后，還會觀察企業(yè)的后續(xù)服務(wù)怎么樣。對企業(yè)整個“鏈條”上的顧客觸點滿意之后，才會真正形成品牌口碑，向他人推薦這個產(chǎn)品。
所以，我們把所有的“鏈條”打開，會看到一系列顧客觸點。建立品牌，企業(yè)得注重所有的這些顧客觸點。遠不止通過品牌傳播建立認知這么簡單。
但是，所有顧客觸點都是圍繞戰(zhàn)略定位展開的，要保證這一點，各個環(huán)節(jié)都需有企業(yè)家型人才。
定位理論其實主要是作用于品牌，但是競爭戰(zhàn)略作用的主體是企業(yè)，把定位理論從品牌戰(zhàn)略上升到了企業(yè)戰(zhàn)略。品牌雖然是企業(yè)和顧客接觸、連接的橋梁，但它還遠不是全部。
《中外管理》：是否可以這樣理解，某些單純做品牌定位的案例，之所以不成功，是因為沒有在運營鏈條上的一個個“顧客觸點”上落地？
姚榮君：這里有兩個原因，但這個原因是最主要的。實際上“知識作用于知識（顧客認知中的常識）”本身是一件非常困難的事情，剛剛所說的各個環(huán)節(jié)，都要把控好。另一個原因是定位策略失誤的問題。
《中外管理》：有準確的品牌定位，再加上有效地在“顧客觸點”上運營，是否就能等于實現(xiàn)銷售？
姚榮君：當然。整個競爭戰(zhàn)略的運營鏈條都在實現(xiàn)營銷和創(chuàng)新這兩個功能，最終提升創(chuàng)造顧客的生產(chǎn)力。
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需要被“正名”的戰(zhàn)略配稱
《中外管理》：定位理論一般認為好的品牌定位再加上戰(zhàn)略配稱，則可實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略的落地。而在您的理論體系里，我注意到對顧客觸點的重視程度是非常高的，聽起來，戰(zhàn)略配稱這種表述好像有些把顧客觸點的重要性降低了，是否也應(yīng)把它們視為定位能否落地的關(guān)鍵因素？
姚榮君：英文單詞實際上是不叫配稱，定位理論里面叫fit，其實是適合的意思——最適合的品牌定位的戰(zhàn)略動作。
我們恰恰是把“戰(zhàn)略配稱”的地位提高了。為什么相關(guān)人員需要的是“企業(yè)家型人才”？每個部門的人，所做的任何動作都必須是為創(chuàng)造顧客服務(wù)的，這種概念就把他們的重視度提高了。
5
怎樣訓練企業(yè)亟需的企業(yè)家型人才？
《中外管理》：這樣能理解您為什么說“中國企業(yè)的人才困境，是企業(yè)家型人才的缺乏”。
姚榮君：讓人才站到企業(yè)家的位置去思考，是有相當大挑戰(zhàn)的。
人和人掌握的知識不同；此外，沒有人站在自己的崗位上，會認為自己的能力不足，所以很難有意愿學習新知識；再有，人們對于以往成功的經(jīng)驗，會形成思維慣性，成功是失敗之母。
但是，現(xiàn)在人才的分工，不再是各個部門各自為政的標準，而是統(tǒng)一到“創(chuàng)造顧客”目標下的競爭機會和顧客觸點優(yōu)化上。分工還繼續(xù)存在，但是對不起，所做的任何動作必須是在強化差異化認知這個統(tǒng)一標準下。
《中外管理》：那么，在培養(yǎng)和訓練亟需的企業(yè)家型人才方面，君智有什么在實踐中探索到的經(jīng)驗進行分享？
姚榮君：培訓和實踐，是我們目前采用最多的兩種方式。
培訓相對簡單，就是宣貫。講解這個戰(zhàn)略動作為什么這樣設(shè)計，它與顧客認知和競爭的關(guān)系是什么？
講清楚之后，就去實踐。
雖然人們都會守著自己過往的知識，但是如何學到企業(yè)家型人才的本事？要靠實踐。
那怎么實踐？必須去訓練人才決策和實踐的勇氣，做對了我才知道你懂了。這個“動作”是你的，你就去做、去負責。我們現(xiàn)在的做法是日日溝通，周周總結(jié)，月月復盤，然后以季度來做一個成果總結(jié)，采用的是這種打法。
我們的專業(yè)是顧客反應(yīng)，這種打法要確保你這個“動作”實施下去之后，圍繞戰(zhàn)略方向的各個維度的數(shù)據(jù)，能夠回過頭來告訴你現(xiàn)在是什么樣的狀態(tài)。
《中外管理》：在實踐中反饋，在反饋中實踐，是最有效的訓練方式。但怎么避免長期戰(zhàn)略和短期數(shù)據(jù)可能出現(xiàn)的沖突呢？
姚榮君：首先得理解戰(zhàn)略，明確知道哪一種是“腫瘤式增長”。比如：價格促銷會有短期效果，但一定沒有未來。一旦理解了戰(zhàn)略定位和價值主張，就會理解在當下的動作里，哪些短期數(shù)據(jù)的變化是在正確的戰(zhàn)略方向上，這樣才能心平氣和下來。
分享一件非常有趣的事情，比如線上平臺會告訴企業(yè)，通過數(shù)據(jù)分析，你們的產(chǎn)品定價應(yīng)該在幾百元，因為老客戶群消費最多的是這個檔位。
然而，我們的結(jié)論會完全不一樣。我們則認為這個數(shù)據(jù)恰恰在說明高端策略有效果，最終結(jié)果也印證了我們的觀點。而相應(yīng)的企業(yè)家型人才，也在這種反饋和實踐中培養(yǎng)出來。
其實坦白說，培養(yǎng)企業(yè)家型人才沒有什么絕招，就是團隊天天泡在市場上獲得顧客反饋，然后用復盤的方式，通過市場數(shù)據(jù)的變化、認知的變化來不斷調(diào)整和創(chuàng)新。
公安備案號：34080202000488