管理中的信任和授權

一個老板的事業能做多大要看其用人的胸懷，看其眼光和格局。

一次聚會之余，和兩個民營企業的老板閑聊，談到中小民營企業人力資源管理的問題。他們遇到的主要問題是缺乏優秀的人才，在管理中對人才的信任和授權很難把握。

這兩個老板都是自己出資控股，自己擔任董事長，都是年輕有為，有過往企業經營成功經驗，都很想做一番事業，在嘗試新的業務領域，擴大公司規模。公司資本規模不大，也不算小，大概幾個億到十幾個億，員工規模過千人。

在公司發展的過程中，這兩個老板面臨著以下共同的問題：

1、業務拓展到新領域，以前跟隨打天下值得信任的人都不熟悉這個領域，要尋找這個領域的人才，對這個領域的哪些人真正勝任心里沒底；

2、隨著公司人員規模的擴大，以前管理幾十人公司的經驗在管理1000人以上的公司中不管用，總覺得公司的運轉不夠順暢，心里不踏實；

3、老板自己在拼命地學習這個領域的東西，但還是不斷地出現用錯人、做錯業務判斷的事，付出的代價不小。

在和這兩個老板聊天的過程中，非常佩服的是他們的學習力、執行力和頑強的韌性。想盡辦法學習，與業內人員不斷交流，有了想法馬上行動，不斷嘗試，不斷犯錯，不斷修正。這種強有力的執行力、效率和韌勁是一般的職業經理人所難以企及的，也是能夠把事情做成最重要的精神。

但在一個新的領域用什么樣的人，以及對關鍵人才的信任和授權是中小民營企業面臨的共性問題。因為對找什么樣的人心里沒底，很難判斷一個人是否真正能用，就很難對這個人有真正的信任，在管理中實際授權就不夠，這是一個循環。當這個人是企業的主要負責人或主要管理人員時，使用不當會出現大量問題。

中小民營企業常常遇到的現象是，老板選一個負責人的出發點是信任大于能力。在選人時剛開始非常熱情大方，表示只要能干，收入根本不是問題，剛來的時候表現出給予充分的授權，但其實在多方監督。在人選上崗一段時間后，老板開始在一些細節上插手，當業務離預期出現差距時，老板的耐性和可容忍的時間非常有限，開始認為收入給高了，這個人不值這個錢，開始考慮削權或換人。其實這樣一個過程下來，老板自己也很痛苦，企業的損失也很大。

要解決這個關鍵問題，有幾個要點需要注意：

1、一定要選有這個領域成功經驗的負責人新進入一個領域，最好去看這個領域做得好的公司有哪些，從這些好的公司找有成功職業經歷的人來負責，哪怕價格高一些，也能讓公司少走一些彎路，實際為公司節約了大量成本。如果進入的領域非常新，都處在探索階段，那也要找業務類似或有創新成功經驗的負責人。

2、要給聘請的人才做事的時間和空間既然請到有經驗的人來負責這攤事情，就要給到對方一定的時間和空間。這個是最難的，老板自己對這個領域的業務不太懂，對這個人是否值得信任心里又沒底，這非常考驗一個老板的智慧和修煉。在聘請之初，談好對結果的期望和時間，在一些業務的大方向上和核心干部上把控，在很多具體的事情上不妨放權，管理中一定要注意責權利的統一，要忍住少干越權干預的事情。

3、監督要有藝術，授權但不失控在新領域能干的人老板不熟悉不大信任，老板信任的人在這個領域不懂。一般老板會在聘任的職業經理人下面或旁邊放上一些自己信任的人，對職業經理人進行監督。這里面的一個悖論是，讓一個不懂業務的人去監督一個懂業務的人，往往出現的情況是從一些細枝末葉或支離破碎的地方去判斷，容易以偏概全，誤傷干將。這里面有兩個要點要把握，一是老板要懂得駕馭人，讓聘請的職業經理人從心里愿意全力以赴；二是監督的人需要有足夠的能力和公正的原則。

一個老板的事業能做多大要看其用人的胸懷，看其眼光和格局。