2018年，經(jīng)濟(jì)的寒冬來臨，讓企業(yè)膽戰(zhàn)心驚。企業(yè)要突圍，更多是通過組織管理的動作來調(diào)整姿勢。老板需要HR們做的，已經(jīng)不再是循規(guī)蹈矩的選用育留，而是立竿見影地推動經(jīng)營。
2018年，無疑是讓真正市場化的企業(yè)膽戰(zhàn)心驚的一年，
內(nèi)需乏力、中美貿(mào)易戰(zhàn)、去杠桿、人口紅利持續(xù)消失……
無一不讓企業(yè)感覺到寒意。
經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)猶如一個生命體，始終有起起伏伏的規(guī)律，寒冬的來臨是必然的。
但真正長盛不衰的企業(yè)卻總有自己的一套來應(yīng)對危機(jī)，
寒冬之下，他們能夠屏息呼吸，甚至能夠回馬一槍，開創(chuàng)新的格局。
事實(shí)上，除了在戰(zhàn)略層面的快刀斬亂麻，
優(yōu)秀的企業(yè)在面對危機(jī)時，更多是通過組織管理的動作來調(diào)整姿勢。
所以，人力資源管理者們（以下簡稱“HR”）會發(fā)現(xiàn)，
老板們突然對自己的工作提出了近乎“變態(tài)”的要求。
他們能夠感覺到——老板著急了。
老板需要HR們做的，已經(jīng)不再是循規(guī)蹈矩的選用育留，而是立竿見影地推動經(jīng)營。
HR們的工作方式需要改變，而以下5點(diǎn)，可能是突圍而出的機(jī)會。
1、精簡組織構(gòu)架
這是從組織框架本身進(jìn)行打磨。
一是縱向的管理層級。
過多的管理層級會阻礙業(yè)務(wù)溫度的傳遞，還會形成官僚，必須要減少。
這樣在客觀上會增加每個管理人員的管理幅寬，但這卻是有必要的。
正因?yàn)槿绱耍拦墒袌錾弦坏┏霈F(xiàn)CEO下臺后，
繼任者通常都會通過減少層級、推行扁平化的調(diào)整來取悅“華爾街（泛指資本市場）”。
一方面，這可以減少大量的人工成本和周邊成本，
另一方面，這也可以讓企業(yè)更加敏捷，更能感知到市場的溫度。
二是橫向的專業(yè)分工。
一個發(fā)展到一定階段的組織，必然存在分工過細(xì)的現(xiàn)象，相信我，
這些地方（分工之間）都是部門墻、團(tuán)隊(duì)墻、崗位墻，都是效率低下的源頭。
所以，企業(yè)需要在某些領(lǐng)域進(jìn)行的專業(yè)“合工”，由一個任職者一站到底。
“合工”主要存在兩個空間：
其一是業(yè)務(wù)量不夠飽和的分工領(lǐng)域；
其二是時間窗口很小的戰(zhàn)略性領(lǐng)域，短期內(nèi)需要用這種方式打穿部門墻（短期是有效的）。
三是簡化流程。
但這個方向可能需要特別謹(jǐn)慎，
一來，流程再造需要和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整配合，這是個系統(tǒng)工程。
否則流程變了組織沒變，相當(dāng)于“大人穿小衣服”。
二來，流程再造必然會重組業(yè)務(wù)流，初期，效率會有下降，
而后緩慢爬坡，直到穿越了拐點(diǎn)，才會有井噴式的快速提升。
這不是任何企業(yè)都能夠承受的，尤其是在寒冬時期。
有人也許會問，不是所有的企業(yè)都存在精簡組織結(jié)構(gòu)的空間吧？
遺憾的是，在我的觀察視野內(nèi)，絕大多數(shù)的企業(yè)在組織構(gòu)架上都有冗余。
為什么呢？這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律：
一定規(guī)模的企業(yè)都會把組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到業(yè)務(wù)動作和業(yè)務(wù)規(guī)模的前面，
道理很簡單，沒有機(jī)構(gòu)沒有人員就沒法做事。
但是，業(yè)務(wù)動作和業(yè)務(wù)規(guī)模卻一定不會隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整如約而至。
常見的現(xiàn)象是，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整了，大量員工的業(yè)務(wù)動作還是照舊，
而市場瞬息萬變，業(yè)務(wù)規(guī)模也很難精準(zhǔn)預(yù)測。
更有意思的是，當(dāng)這一切發(fā)生之后，企業(yè)卻有一種誤區(qū)，將這種狀態(tài)視為“磨合期”。
結(jié)果，一“磨合”就浪費(fèi)了若干年的時間。
實(shí)際上，這更是一種組織設(shè)計(jì)上的惰性。
寒冬可不等人，老板們可能要更堅(jiān)決，
“規(guī)定時間，規(guī)定資源，使用我提出的“最小可行團(tuán)隊(duì)（Minimum Viable Team，MVT）”，
用結(jié)果說話，可能是驗(yàn)證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的有效標(biāo)準(zhǔn)。
從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)還是要形成平臺型組織。
這是最精簡的構(gòu)架，組織內(nèi)的各個功能模塊通過協(xié)同機(jī)制實(shí)現(xiàn)連接，
每個功能模塊都是“共用件”，大量復(fù)用。
所以，平臺型組織的人效一定是最高的，每個人都釋放了潛能，發(fā)揮了最大的價值。
但需要說明的，這就不僅僅是組織構(gòu)架調(diào)整的問題，
還涉及到激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)，甚至涉及到員工勝任力的重構(gòu)。
這就會讓問題變得更加復(fù)雜，同樣不是寒冬里的企業(yè)都能承受的。
2、死守人效紅線
這是從組織框架的運(yùn)行效果來打磨。
以前，盡管我一再大聲疾呼“人力資源效能”的重要性，
但在不少盈利性較好的土豪眼里，他們才不看重人工成本和相關(guān)周邊的小小支出。
有人甚至振振有詞，不花大價錢重倉人才，怎么可能有大回報？
“先有人再有業(yè)務(wù)，先有規(guī)模再有利潤”似乎也是應(yīng)有之義。
表面看來，這種邏輯無比正確，實(shí)際上，這種邏輯卻是被濫用了。
秉持這種言論的老板，實(shí)際上是在用重倉人才的情懷掩飾自己在管理上的淺薄思考。
寒冬之下，必須守死效能紅線。
首先，應(yīng)該形成效能地圖，將效能分級分類進(jìn)行盤點(diǎn)，
下沉核算到每個組織單元。
所謂分級是按管理層級來分解；
所謂分類是指利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心，
甚至按照不同的部門條線來分解。
這種顆粒度的盤點(diǎn)可以形成一個類似“熱區(qū)圖”的呈現(xiàn)，
確保迅速找到“效能洼地”。
人力資源管理者應(yīng)該確保高效能的業(yè)務(wù)單元占絕大多數(shù)，
并迅速清理“效能洼地”。
清理的方式是用效能標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行編制和人工成本的重新核定，
未能達(dá)到效能標(biāo)準(zhǔn)的超編部分和超額人工成本部分，
應(yīng)該直接扣減，即縮編和縮減預(yù)算包。
當(dāng)然，對于“效能洼地”應(yīng)該分類看待：
某些業(yè)務(wù)單元是常年低人效，應(yīng)該堅(jiān)決清理；
而另一些業(yè)務(wù)單元則是處于試錯階段，是戰(zhàn)略級的嘗試，應(yīng)該在一定時間內(nèi)容忍一定程度上低人效。
但后一類試錯型項(xiàng)目的范疇?wèi)?yīng)該嚴(yán)格限制，非“戰(zhàn)略級”的嘗試要果斷放棄。
其實(shí)，這些業(yè)務(wù)在過去就該放棄，只不過經(jīng)濟(jì)形勢會幫老板下這個決心而已。
對于低人效的業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，他們一定會反復(fù)強(qiáng)調(diào)自己的業(yè)務(wù)單元是“戰(zhàn)略級”的。
事實(shí)上，在他們的眼中，規(guī)模永遠(yuǎn)大于效率，
因?yàn)橐?guī)模代表他們的地盤、預(yù)算包、編制包……
他們甚至?xí)磸?fù)主張效率即將出現(xiàn)爬升。
前兩年，在萬科實(shí)施跟投制度后，
一個省級公司的高管曾經(jīng)向我埋怨這種制度嚴(yán)格控制了效率，
導(dǎo)致他們不敢拿“大地塊”，
而當(dāng)我將這個觀點(diǎn)向萬科高級副總裁譚華杰進(jìn)行驗(yàn)證時，
他卻回答：
“這就是我們公司導(dǎo)向的呀，公司要求效率，寧愿看到他們快進(jìn)快出”。
說白了，業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人始終擔(dān)心自己的地盤小了，追求規(guī)模而忽視效率，是他們的執(zhí)念。
只有用人效這把利刀，才能切割掉這種執(zhí)念，
讓他們對人員進(jìn)行重新配置，將精兵放到高投產(chǎn)比上 。
寒冬之下，企業(yè)需要的規(guī)模是“有效規(guī)模”，需要的姿勢是“精實(shí)增長”。
3、執(zhí)行人員汰換
一旦我們發(fā)現(xiàn)了“人效洼地”并決定縮編或縮減人工成本，就必然面臨人員汰換的問題。
根據(jù)一個團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，
高中低績效的員工分布比例總是會呈現(xiàn)一定的規(guī)律性，
所以才有杰克韋爾奇用活力曲線來淘汰10%尾部員工的做法。
要有決心淘汰尾部員工，也要相信這種汰換傷不到業(yè)務(wù)的筋骨。
當(dāng)然可以預(yù)判到的是，這類做法一定會招致業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的強(qiáng)烈反對，
但這并不代表這類做法是錯誤的。
如果老板沒有壯士斷臂的勇氣，業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人始終有“惰性”，
寧愿用一個不那么優(yōu)秀的人，也不愿意去折騰“汰換”。
從結(jié)果上看，需要執(zhí)行縮編或縮減人工成本的業(yè)務(wù)單元都是人效較差的（業(yè)績自然也差），
而人效優(yōu)異的業(yè)務(wù)單元則相應(yīng)獲得了豁免權(quán)，于情于理上都是站得住腳的。
畢竟，不能讓優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)行淘汰嘛。
這里的陷阱有兩個：
一是在何種范圍內(nèi)對員工進(jìn)行評級。
員工處于不同工種、不同層級，如何拉通進(jìn)行統(tǒng)一的評級呢？
最好的方式是按照崗位序列（如技術(shù)序列、運(yùn)營序列）和一定的職級范疇（如將兩、三個職級以內(nèi)放入一個范疇），
確定一個人員評估的池子，而后再進(jìn)行人員分級。
區(qū)分工種的意義在于，
讓同一賽道的員工進(jìn)行PK，具有可比性，
淘汰之后的缺編崗位也可以進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑。
區(qū)分職級的意義在于，
一般企業(yè)的評價體系中，由于評價權(quán)在團(tuán)隊(duì)一把手，
其當(dāng)然更傾向于對身邊的人給出高評價。
所以，這種評價體系天然對于管理者就具有保護(hù)的傾向，
如果不加任何規(guī)則干預(yù)，最后的評價結(jié)果一定是管理者相對于基層員工獲得更好的評價。
言下之意，這個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是沒有問題的，
問題都在執(zhí)行層面，這顯然是有違常理的。
二是運(yùn)用何種指標(biāo)來對員工進(jìn)行評價。
績效顯然是最主要的考慮因素，“以結(jié)果論英雄”還是有公信力的。
但除此之外，
還應(yīng)該考慮員工的能力（能力評估）和崗位匹配度（崗位評估），
如果能力不錯，崗位履職也兢兢業(yè)業(yè)，
那么一段時間的績效沒有輸出，有可能是客觀原因。
此時，就不應(yīng)該“錯殺”。
當(dāng)然，這里會反向拷問企業(yè)的績效、崗位、能力三大評估系統(tǒng)，
如果這三大系統(tǒng)缺位，就根本說不清楚“誰該留，誰該走”的問題。
事實(shí)上，直到這個時候，老板們才會發(fā)現(xiàn)人力資源基礎(chǔ)建設(shè)是多么的重要。
另需要提醒的是，
對于人工成本和人員編制，更大的縮減空間是在中層。
查爾斯·漢迪說，中層是“被烤熟的鴨”，其最容易成為隔熱層。
而流程再造的開創(chuàng)者哈默爾和錢皮則認(rèn)為，
如果實(shí)施流程再造，會發(fā)現(xiàn)中層中有不少是不能產(chǎn)生任何價值的“外圍員工“。
說穿了，高層各管一個領(lǐng)域，高頻處理復(fù)雜工作，基層員工都被分到了業(yè)務(wù)上，
兩類人“行不行”都很明顯，但中層則是最容易產(chǎn)生“南郭先生”的地方。
在人才隊(duì)伍里，不僅要淘汰，還需要做置換。
在防守時（緊縮隊(duì)伍）還有進(jìn)攻，回馬一槍，才是高手的姿勢。
其實(shí)，對于優(yōu)秀的企業(yè)沒有寒冬不寒冬一說。
寒冬時，其他企業(yè)的編制縮緊，人才市場上自由流動的“大魚”更多了，
正是調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，低位建倉的大好機(jī)會。
4、調(diào)整薪酬模式
某種程度上，上述方案都會讓頭部人員承擔(dān)更大的工作量，
此時，一定要對薪酬模式有所調(diào)整，這樣才能體現(xiàn)公平性。
但這種調(diào)整不能落地到直接給這類人員高固薪，這又會是一場災(zāi)難。
除此之外，企業(yè)也應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，
在寒冬時期，也需要輕裝前行，保護(hù)好自己。
所以，調(diào)整薪酬模式，建立“安全線”，就成為必要的選擇。
這種調(diào)整分為兩個方面：
一是要調(diào)整固浮比，讓更多的浮動部分和市場業(yè)績聯(lián)動。
企業(yè)應(yīng)該收縮固定支出部分，這里自然包括人工成本的固定部分。
請注意，這不是主張要為員工降薪，
而是主張消解固定薪酬的部分，而將浮動薪酬的部分做大。
這樣就能讓那些真正創(chuàng)造出市場業(yè)績的人獲得更大的好處，
這也應(yīng)該是企業(yè)的導(dǎo)向（即使不在經(jīng)濟(jì)寒冬的形式下）。
當(dāng)企業(yè)想要往這個方向走時，就會再次發(fā)現(xiàn)自己的績效評估系統(tǒng)如此脆弱，員工的貢獻(xiàn)根本無法衡量。
相較起來，對于利潤中心尚且可以用這類方式調(diào)整薪酬，
對于成本中心和費(fèi)用中心，這種方式就始終無法落地。
對于成本中心，核算其運(yùn)作資源的效能，基于效能發(fā)放浮動薪酬。
舉例來說，采購應(yīng)該核算“性價比”，
研發(fā)應(yīng)該核算通過節(jié)點(diǎn)（gate）的時間和效果，生產(chǎn)應(yīng)該核算“出成率”……
千萬要防止病急亂投醫(yī)，盲目引入阿米巴式的內(nèi)部上下游核算，
這只會形成另一種內(nèi)部博弈，因?yàn)樯舷掠沃g永遠(yuǎn)不可能把帳算清楚。
對于費(fèi)用中心（即后臺職能部門），分為兩類部門：
一類是基礎(chǔ)保障部門，這類部門只要控制其規(guī)模就可以減少支出，
或者也可以鎖死一個薪酬包，他們會自動減少人員編制；
另一類是人力、財務(wù)等掌控大資源的部門，
一定要將其浮動薪酬與大效能相聯(lián)動。
當(dāng)然，這必然會為這類部門帶來壓力，
但問問現(xiàn)在的企業(yè)里，有幾個想明白的企業(yè)不讓人力資源部門對人效負(fù)責(zé)？
二是要建立更有決心的超利分享機(jī)制，讓員工成為自己的CEO。
老板都愿意分增量，而不愿意分存量。
道理很簡單，存量的部分已經(jīng)用工資覆蓋住了，憑什么要多拿出來分？
但如果員工能夠制造出增量，即使老板在增量中多出讓一些比例給員工，
最終的結(jié)果還是自己的蛋糕變大了。
所以，我建議老板們嘗試類似平臺型組織的激勵機(jī)制，
讓關(guān)鍵價值創(chuàng)造的角色“并聯(lián)劣后”，用對賭投入獲得超利分享的資格。
超利的起點(diǎn)線可以適當(dāng)高一點(diǎn)，但給員工的分享比例也要高一點(diǎn)，
讓人家真正能夠得到當(dāng)“合伙人”的感覺。
“固浮比”和“超利分享起點(diǎn)”就是企業(yè)的兩條安全線，
實(shí)際上，是在收縮固定人工成本基礎(chǔ)上做出更有激勵性的機(jī)制。
還是那句話，這種防守姿勢上的進(jìn)攻，才是高手作為。
5、搭建立體人才倉
人才有不同的倉，我把一個企業(yè)的“人才倉”分為三個：
第一類是“領(lǐng)軍人才”，這類人才是各個戰(zhàn)略領(lǐng)域的大牛，
他們擁有卓越的能力和強(qiáng)大的意愿，他們回答“做什么，做得對不對”的問題。
有他們在，就是能找到解決問題的方向，把事情做得不一樣。
某種程度上看，他們是績效的根本驅(qū)動因素。
這種人是可遇不可求的，培訓(xùn)對于這類人的作用是“長波”范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)的。
第二類是“中堅(jiān)人才”，這類人才是各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的中堅(jiān)力量，
他們擁有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)能力，在價值觀上也充分融入了企業(yè)，
他們回答“做了還是沒做”的問題。
這類人才是支持企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的關(guān)鍵，
他們將戰(zhàn)略層面的構(gòu)想在業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了落地執(zhí)行。
培訓(xùn)對于這類人的作用是在“中波”范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)的。
針對領(lǐng)軍人才和中堅(jiān)人才，都是難以通過短期的培訓(xùn)來改變的。
因?yàn)椋麄冮L期以來的職場歷練形成了特有的思維模型，
不是誰都能隨便改變。
如果要有改變，
從培訓(xùn)的導(dǎo)入到他們的行為模式的改變，就應(yīng)該是一個漫長的過程。
而且，越是高端的人才，越有此類特點(diǎn)，
他們的思維模型越“堅(jiān)固”，沒有太大的塑造空間，
他們能用就能用，不能用就不能用。
所以，我不建議在寒冬期時，再大量進(jìn)行此類人才的培訓(xùn)。
但在寒冬之下，倒是有更大的機(jī)會招入高端人才，
所以，企業(yè)應(yīng)該用“打獵”的心態(tài)伺機(jī)建倉。
極端點(diǎn)說，針對領(lǐng)軍人才，如果企業(yè)做好了準(zhǔn)備，真的需要這類人才（好多企業(yè)連自己需要什么都沒有想清楚），
應(yīng)該用“瘋狂的姿勢”搶奪人才，見一個，搶一個。
而對于中堅(jiān)人才，則可以穩(wěn)健一點(diǎn)，應(yīng)該“掐尖”招入。
第三類是“工兵人才”，這類人才是企業(yè)內(nèi)最微觀的細(xì)胞，
他們不承擔(dān)管理職責(zé)，而是從事具體的業(yè)務(wù)，他們回答“做得好不好”的問題。
這類人才可替代性強(qiáng)，但由于規(guī)模巨大且覆蓋了基層，其整體水平卻關(guān)系企業(yè)的運(yùn)作效率。
他們身上的知識和技能并不復(fù)雜，可以進(jìn)行快速萃取、編碼（Coding）、復(fù)制。
培訓(xùn)對這類人有作用，而且作用是“短波”范圍內(nèi)的。
寒冬時期，強(qiáng)化此類培訓(xùn)可能一個提升人效的有效手段。
從另一個視角來看，寒冬也倒逼我們的人才培養(yǎng)方式轉(zhuǎn)型。
我一直提到的觀點(diǎn)是，傳統(tǒng)教學(xué)式的培訓(xùn)已經(jīng)越來越無效，
企業(yè)的“培訓(xùn)功能”應(yīng)該轉(zhuǎn)型為“知識管理功能”。
具體來說，培訓(xùn)管理者們（TD、LD崗位）應(yīng)該成為“知識捕手”，
用框架方法快速萃取企業(yè)最佳實(shí)踐，將其編碼成為可傳播的知識，
方便組織內(nèi)的員工隨需調(diào)用。
其實(shí)，這不僅僅是培訓(xùn)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，
面對高價從外部引入的領(lǐng)軍人才和中堅(jiān)人才，
通過這種形式將其身上的知識萃取出來，沉淀為組織財富，
不僅是驗(yàn)證其能力的方法，也是保護(hù)企業(yè)“人才投資”的手段。
這種方式我已經(jīng)呼吁了太久，但做得到的企業(yè)只是鳳毛麟角。
過去，土豪企業(yè)們大可大手大腳，現(xiàn)在好了，寒冬會幫他們下決心。
最需要提醒的是，
對于人才培養(yǎng)，千萬不要有“全面提升人才隊(duì)伍”的奢望。
這是導(dǎo)致培訓(xùn)工作隔靴搔癢，浪費(fèi)成本的根本原因。
其實(shí)，時間有限、培訓(xùn)資源有限，現(xiàn)在再加上了預(yù)算有限，企業(yè)能做的事情就那么多。
所以，一定要鎖定人才短板，給出有針對性的措施，要急功近利，要能夠立竿見影。
人有悲歡離合，月有陰晴圓缺。
順風(fēng)順?biāo)纳庹l都會做，但只有寒冬才能檢驗(yàn)企業(yè)的成色。
對于好的企業(yè)來說，是沒有寒冬一說的，
他們總能穿越周期，甚至能夠利用寒冬實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的整合、清場；
但對于帶病發(fā)展的企業(yè)來說，寒冬就會成為一道坎，他們會轟然倒下。
至于那些處于進(jìn)退之間的企業(yè)，他們首先需要在管理上做出改變。
其實(shí)，寒冬并不是壞事，寒冬可以孕育希望，守望春天，
寒冬可以逼出那種真正有潛力的好企業(yè)，逼他們進(jìn)化、蝶變。
公安備案號：34080202000488