業務進入“無人區”，HR該怎么做？

業務進入無人區，指的是沒有引路人，也沒有追隨者，沒有同行參考，沒有前人借鑒，前無古人，后無來者，未來往哪走？怎么走？充滿了很多不確定性，在各種不確定下之下，HR應該怎么助力業務發展？

1 從經營理念上，幫助團隊去梳理業務

我們經常會通過一個行業所處的生命周期中的不同階段對其進行分析，這樣可以使處于同一發展階段的不同企業之間能夠互相借鑒和啟發。


但是，處于“無人區”的業務沒有同行參考，沒有前人可借鑒，無法通過企業生命周期圖對比某一階段的競爭環境進行更加深入的理解，也無法從動態分析的角度考察那些能夠促使一個行業在生命周期的不同階段間逐漸遞進的動力和影響因素，煢煢孑立，踽踽獨行！

業務進入無人區時，HR要跳出人力資源領域，聚焦業務，擁有由外而內的視角，能夠從外部的變化趨勢中識別出機會與威脅，并且知道如何利用它們。

《孫子兵法》有云，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，HR可以幫助處在無人區的業務通過分析企業的資源和能力，審視自身的實力。

企業的資源可以粗略的分為有形資源和無形資源。有形資源主要體現在財務資源和實物資源上，財務資源體現為現金儲備、對外籌款和舉債能力。實物資源是指體現在其地理位置、基礎設施、廠房、車間、機器設備等方面。

企業的無形資源指的是不反映在資產負債表上的資源，包括知識產權、人力資源、管理資源和組織資源，與企業的有形資源一樣，它們都是稀缺的，都代表了企業為創造一定的經濟價值而必須付出的投入。

HR也可以利用SWOT分析法，分析公司所處的各種環境因素，包括外部環境因素和內部能力因素。

外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們對公司的發展會產生直接有影響，而內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素。

通過SWOT分析，可以對公司所處的環境進行全面、系統、準確的分析，幫助業務從經營層面上看待公司的全貌。

當然，還可以用波士頓矩陣，以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解企業各項業務活動之間的聯系，加強了業務單位和企業管理人員之間的溝通。

2 信息整合，幫助業務認知升級

“喬哈里資訊窗”模式把人的內心世界比作一個窗子，它有四格：


公開區（The Open Arena）：企業或組織中，你知我知的資訊；
隱藏區（The Hidden Facade）：我自己知道別人不知道的資訊；
盲區（The Blind Spot）：別人知道關于我的資訊，但我自己并不清楚；
封閉區（The Closed Area）：雙方都不了解的全新領域，未知區是尚待挖掘的黑洞，它對其它區域有潛在影響。
獵豹CEO傅盛認為，人的認知分為四個層次，“不知道自己不知道”（95%的人），“知道自己不知道”（4%的人），“知道自己知道”（1%的人），“不知道自己知道”（0.1%的人）。

在這四種狀態中，“不知道自己不知道”是以為自己什么都知道，自以為是的認知狀態；“知道自己不知道”，有敬畏之心，開始空杯心態，準備豐富自己的認知；“知道自己知道”，抓住了事情的規律，提升了自己的認知；“不知道自己知道”永遠保持空杯心態，認知的最高境界。

只有認清環境和自己，才能突破自己的認知圈和舒適區，到“自己不知道”的領域做進一步探索。

業務處于“無人區”，HR最應該做的，就是幫助業務梳理信息，為業務團隊引入對自己認知的不確定性，在原有的環境中尋找被自己忽視的機會，更重要的是，拉通所有的信息，主動去拉通HR模塊之間、公司各部門之間、各流程之間的壁壘。

螞蟻金服在“無人區”探索時，非常注重信息的拉通，為了確保公司所有人都能夠攜手同行，為此，HR部門做了一個名為“open平臺”的分享活動，這個活動每個月會請一位高管和員工來溝通公司的戰略，這個持續了一個半小時的溝通會通常由高管演講。

接下來，是提問環節，在這個過程中員工來去自由，但是即便如此，每次open平臺開會，公司都有百八十人參加，所有人都關心自己所在組織的未來發展。

3 提升士氣，提高凝聚力

員工士氣和凝聚力是人力資源管理中的一個重要指標，員工士氣是指企業員工愿意努力工作的愿望強度和工作積極負責、創新和團結合作的態度。良好的士氣是企業正常運轉的基本前提，也是發揮全體人員工作創造性的基本環境。

凝聚力是指團隊對成員的吸引程度和成員希望繼續作為該團隊成員的動力以及成員之間關系的緊密程度。

處在未知的領域，人心更脆弱，士氣不高，更容易渙散。團隊面臨的外部環境越是復雜，外部威脅、不確定性越是大,團隊凝聚力就越小，人心渙散。

團隊缺乏值得夸耀的成就，在組織中的地位越低，趨向邊緣化，則團隊凝聚力也較弱。

處在“無人區”的業務團隊，不知道何去何從，還處于拓荒階段，取得的成績也不會過于突出。進入業務“無人區”的團隊，HR應該重視團隊的士氣和凝聚力。

螞蟻金服殺入“無人區”十幾年、如今已成長為金融行業獨角獸，在“無人區”拓荒中，在積極調動員工積極性方面，值得我們學習——

1）“勇士出征”鼓舞士氣

2013年，支付寶開始了all in無線戰略。這是事關生死存亡的緊要關頭，是一場輸不起的戰役，在這樣的緊要關頭下，HR團隊怎么調動員工的積極性尤為重要，曾松柏首先想到一個勇士出征的畫面來鼓舞士氣，HR團隊據此設計了一些橋段，擂鼓、授旗、綁發帶，在這樣的場景烘托下，員工心中的士氣一下子被激發出來了。知道今天，支付寶的很多員工還對當時的事情記憶猶新。

2）“小微戰績”曬成績

支付寶的無線團隊開始了996的工作狀態時，各部門通力合作，各司其職，主帥考慮的是產品、策略和戰略，而鼓舞士氣讓員工把這股勁頭保持下去就是HR的事情了。

HR想到了“小勝即慶”的方式。2013年，支付寶的人力資源部門搞了一個叫做“小微戰績”的小儀式，他們在公司一層大廳的墻壁上專門豎起了一面鼓，在無線方面取得勝利的團隊會花15分鐘的時間搞一個小型的慶祝會。

在這個慶祝儀式上，大家擊鼓相慶，大聲說出他們取得的成績。各團隊會把他們的成績寫在布條上，掛在鼓上。

除了“小微戰績”這種方式，人力資源部門還把許多標語和口號寫在辦公室里，這些極具煽動性的條幅，激起了團隊成員身體中的雄性荷爾蒙。

4 不確定的時代里，要有確定的抓手——人才

我們處在一個巨大變化的時代，誰也無法看清楚五年以后的行業和機會，但這又意味著巨大的機會和潛力。

任正非說，不確定的時代里，要有確定的抓手。對HR來說，人才就是最大的抓手。

VACU時代里，一切的不確定性，都需要我們有優秀的團隊來進行管理和面對，也只能靠最優秀的人來管理不確定性。

華為郭平說，進入無人區，面對不確定性，主要靠的是大批朝氣蓬勃，思想開放的青年才俊來一起創造未來。

面對西歐團隊進入業務“無人區”后，他認為，應該加快在西歐尋找本地的優秀年輕人才，把他們選到華為隊伍里來，給與良好的培訓、規范的職業發展通道，并提出明確的要求。對于希望未來在這個組織里得到成長的主管，要求都是一樣的。

無論中方和本地，都要具備：

第一，良好的戰略思維能力和執行力，善于思考，能看得見未來；
第二，具備跨文化的工作和團隊領導力，無論你是中方主管還是本地主管，都要具備跨文化的團隊領導力；
第三，認同并自愿踐行華為核心價值觀，身體力行，以身作則；
第四，嚴格而扎實的業務能力，有經得起實踐檢驗的績效結果。
業務進入無人區時，華為最先著手的，是找人，而不是招人，找合適的人。華為希望花3-5年，逐步培養起這樣一支本地的骨干和主管團隊，找到一起長期共同奮斗的同心人。

魯迅先生曾經稱贊“第一個吃螃蟹的人是很令人佩服的，不是勇士誰敢去吃它呢？”我們要做的，我們能做的，也不過是幫助這些勇士堅毅地、勇敢地走下去！