HRBP落地可能遇到的問題

HRBP落地初期，雖然有專業的理論指導，但是，實際工作開展往往受多種因素諸如策略、時機、資源、環境、人員、決心等的影響，落地的過程中，因此也往往出現很多問題。

從我們的調研反饋來看，HRBP在轉型的過程中，往往會出現出現這些問題：

一 企業端

1、做不做？

到底要不要進行HR轉型？不得不承認，很多公司因為HR三支柱的突然興起而盲目跟風開始搭建，但是，并非所有的企業都適用于三支柱模式。

完整搭建三支柱模式的公司，適用條件主要有：

1.競爭性：公司或核心業務處于充分市場競爭領域，比如說部分壟斷性國企、軍工企業、科研院所、事業單位、農林工礦等類型企業不太適用，因為他們人力資源還處于人事階段。

2.增長性：公司核心業務快速增長，需要人力資源快速且有效的強力支撐和服務。如果公司處于孵化期或處于并購重組期不太適用這個模式，因為他們對人力需求也是處于比較弱的階段。

3.規模性：公司從單一業務擴展多元化經營，或開始跨區域運作，組織架構趨于矩陣式的事業部組織，傳統HR模式無法有效滿足，如果公司單一業務且沒有分區域運營，采取傳統的人力資源部門支持反而效率是最高的。

1）企業具有一定的規模：企業有龐大的下屬子公司或者機構，員工數量眾多；各子公司或分支機構中設立了人力資源部門，各個人力資源部門均重復性的舍利了很多職能相似的部門。

2）人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統一處理；

3）公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業競爭力的愿望。

但是，這些設定和要求并不影響其他類型的企業按需轉型、按需取發展適合自己的單個的HRBP系統，畢竟從傳統HR到HRBP不應該只是一種崗位的轉變，更應該是一種思維的轉變。

2、做什么樣的HRBP？

要建什么樣的HRBP？也是HRBP落地過程中的一大難題。大衛·尤里奇把BP的角色定位成戰略合作伙伴、行政專家、員工后盾、變革推動者。但是在企業實踐中，很多公司把大衛·尤里奇HRBP的理論結合自身的實際情況量體裁衣，演變出了不同的HRBP。

華為在2008年在研發體系建立HRBP模式，結合當時業務的需要（業務主管反饋HR和業務不是同一戰線）、HR自身的組織和隊伍建設的需求（HR不接地氣、業務看不到HR的價值）等現實情況，提出“把指導員建到連隊去”，在基層團隊設立HRBP，按比例在業務部門配備HRBP人員，這些HR懂業務、了解業務的需求，再通過賦能，把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業務主管，把HRBP的角色模型定位V—CROSS。

華為HRBP并不是要同時做到六個角色，這六個角色是華為HR呈現給業務部門的全部角色職責，并不是說某一個BP同時全部具備這些角色特征。對HRBP的六角色要求一是在特定的場景去履行這個角色，二通過HR團隊力量來呈現給業務部門。

HRBP最應該干的三件事是什么？華為的答案是——擁抱戰略、干部培養、人才獲取。

但是在阿里，中國版的HRBP——政委被定位為“上得廳堂，下得廚房”，“上得廳堂”——能進行組織診斷，發現真正問題，具備HR專業能力，提出并實施解決方案。“下得廚房”是指做有溫度的HR，陪伴和跟隨員工成長，有獨立的思考和判斷，敢說真話敢說丑話。政委在阿里主要解決懂業務、促人才、推文化、提效能的問題。

做什么樣的HRBP不只是模仿標桿公司的定位和做法，流行的方法未必是正確的方法，因地制宜才是最正確的方式。

身為戰略伙伴的HR專業人員應小心，避免落入趕時髦的陷阱，流行的方法未必是正確的方法，必須先了解方法的理論、研究及應用，才能適當地將其運用在自己的企業中。

3、支持力度不夠

很多企業領導并不認同HRBP的價值，導致HRBP的推行沒有強有力的后盾，HRBP的推行落地變成了HRBP自己的獨角戲， 在推行的過程中困難重重，缺乏資源、人力、物力、財力的支持，甚至還會遭到員工的抵觸。

根據我們的調研，很多HRBP在落地時，員工會以為推行HRBP只是公司的一種策略，是對員工的不信任，將HRBP安插在業務部門監督他們的，所以，對HRBP很防備、不信任，甚至會產生抵觸情緒。

針對支持力度不夠這個問題，根據BP落地過程中的反饋來看，比較恰當的方式是：

1)自上而下驅動

爭取管理高層的支持。獲得高層的支持，HRBP落地最大的支持就是來自于高層的支持就是來自于高層對HRBP價值的真正認可，這種認可是推行HRBP最有力的保障。

管理者對HRBP的認識不夠清晰，不愿意在HRBP推行上給充足的資源支持，說明管控思維還占據上風，需要讓所有管理者覺得HRBP轉型在公司是“順勢而為且有價值”的工作，當大部分管理者轉變為基于員工需求的產品思維后，市場機制才有土壤。

在落地早期，必須有相當密度的信息進行深度傳播，從公司各個層級邀請到代表來發聲，為HRBP代言，從管理開始破冰。就像騰訊當初推行活水計劃時請來了，騰訊集團聯合創始人、時任CTOTony和騰訊集團高級副總裁奚丹向全體員工表達他們對活水計劃的看法，為活水計劃站臺。

如果能有管理層為HRBP站臺、宣貫，那HRBP落地過程中的阻礙就會小很多。

2)自下而上驅動

HRBP能否平穩落地，很大程度上依賴于組織成員對這一職位的接受與否，所以，要和業務部門以及與HR轉型有鏈接的所有員工積極溝通，讓大家清楚這個崗位的職責和價值所在，破除他們的刻板印象。

4、誰來做

HRBP誰去做也是一個問題，理論上來說，HRBP一部分來自于業務，一部分來自于HR部門，既保證HRBP隊伍在人力資源上的專業性，又保證HRBP能夠和業務部門對話暢通。

華為在最初搭建HRBP隊伍的時候，從干部部抽調了一批HR到一線來做HRBP，從業務部門轉一些管理者做HRBP，一開始轉過來的干部，在本產品線內交叉到另外一個部門做HRBP。

但是根據調查，現實情況是，目前95%以上的HRBP出自人力資源部門，必然導致了HRBP不懂業務，很難切入業務。有業務背景的HRBP，擁有先天的優勢，即使你沒有業務背景，也能培養出這種感覺，但是你可能要花更多的功夫。

道理誰都懂，但是，在BP真正落地時，很難吸引到業務部門的人轉向做HRBP。

一方面是業務主管在業務管理上做得不錯，繼續在業務這條路上走下去前途光，轉崗做HRBP的吸引力并不大。另一方面是很多業務主管轉做HRBP擔心“做不好”的問題，畢竟以前做業務，對HR不了解，轉做HR，大家擔心萬一干不好反而“陣亡”。

對于這個問題，華為做了很好的示范作用——

1）分批搭建

為了保證HRBP隊伍在建立之處的質量和專業性，華為從干部部抽調一批HR、從業務部門轉一批管理者組成了第一批HRBP隊伍，為了鍛煉干部，一開始轉過來的干部，在本產品線內交叉到另外一個部門做HRBP。

2）交叉支持

轉過來的干部，繼續支撐本產品線，只在本產品線內交叉到另外一個部門做HRBP，就是說網絡產品線A部門的管理者，繼續在網絡產品線，但是到網絡產品線B部門做HRBP，這樣業務部門就有動力輸出優秀的管理者做HRBP。

3）制度保障

針對業務主管愿不愿意轉做HRBP的問題，華為達成了一種機制，即優先選拔有人員管理經驗的優秀管理者做HRBP，同時承諾在HRBP崗位工作2年左右的時間，可以選擇回業務部門，這樣先吸引優秀的人加入，他們沒有后顧之憂，慢慢有了示范效應。

在這些方式下，華為龐大的HRBP體系在一年之內就把全部HRBP配齊了。我們也可以借鑒華為的方式。

二 HR內部

HR三支柱的協同問題

HRBP的角色不是單一出現的，還必須有COE和SSC的配合，只有有SSC的支持，BP才能減少事務性工作的困擾，解放雙手，將更多的精力投入到業務部門中去，更好的扮演HRBP的角色。而有了COE角色后，BP才有了人力資源管理專業的支持后盾，三者之間協同共進。

分工會帶來效率的提升，但是，再專業分工模式都會遇到一個問題——不管如何梳理劃分，還是不可避免出現灰色地帶，難以保證HRBP、COE、SSC三者之間無縫銜接，灰色地帶總會出現權責劃分不明確，互相推諉責任甚至互相指責。

原本在六大模塊的工作中，各模塊相對獨立、接口清晰，大部分工作在模塊內部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對于原來工作流中的每一個環節，都要落實到基于三支柱模型的新組織架構上。所以，不要糾結于每個職位的名稱，而要關注三支柱不同的職能之間該如何切換。

三 BP層面

某公司推行HRBP模式已經有5年了，為了對現有HRBP模式所存在的問題進行診斷，公司向管理層和員工進行HRBP工作滿意度調查。

調查結果：員工普遍認為 HRBP的表現一般，其中有很大比例的不滿，大多認為服務意識有所欠缺，HRBP 仍然沒有真正結合業務處理問題，解決問題的效率仍然很低等。

問卷調查中，對于開放性問題的回答。問卷中對于 HRBP 的不滿排在前三位的是：第一，不了解業務，瞎指揮；第二，辦事效率低；第三，溝通障礙。

沒有存在感、沒有話語權、不懂業務、需求定位不準、無法解決業務需求、溝通有礙等，這些都是HRBP在轉型過程中HRBP自身常常面臨的問題。

所有的HR都不想只做一個執行者，被動地響應業務人員的要求，希望可以在招聘、團隊搭建、員工發展、業績考核等方面平等地與業務人員對話。

這些問題其實都是連貫的，首先，HRBP必須能深入了解和懂得業務。這個大家都知道，但是真正做到卻非常難。

首先，一名HR要想懂業務，最好的辦法就是擼起袖子自己去試一試，只有你知道業務部門在什么樣的工作場景下承受著什么樣的壓力完成工作，你才明白業務部門需要什么樣的人。貼近業務才能真正懂得業務的需求點在哪里，才能摸清需求服務業務。

其次，沒有得到業務的信任和共識，HRBP是不大可能擁有真正的話語權和參與感的。只有你把業務部門目標當做自己的目標，設身處地的進入業務工作界面，切實地解決業務部門在實現業務目標的過程中遇到的問題，不管是業務問題，還是HR問題。

只有這樣，你才能和業務部門有更多的共同語言，建立彼此的信任。業務部門才會真正地把HRBP視為自己可以共進退的伙伴。HRBP要懂得兩種語言，一種是業務語言，一種是HR的語言。

用華為高級副董事長的話來說，HRBP就是要“眼高手低”。

所謂“眼高”，就是要能夠站在領導的位置，或者他的旁邊，看到業務中昨天已經發生的、今天和未來要發生的事情，從你的業務戰略、業務環境中，解讀出作為HR所關注的組織能力方面需要解決的問題是什么？我們甚至要比業務領袖更早發現由于業務變化，組織能力將要面臨的挑戰。

“手低”就是你要扎扎實實的拿出解決問題的方法，這個靠的是專業能力。在華為公司的整個HR隊伍里面，專業能力不能僅僅依賴COE，也要靠HRBP。

此外，根據我們的調研，在HRBP落地中，還有一個有意思的問題，BP對自身的崗位認知持懷疑態度，剛入局的BP會問自己“我是不是BP”？一段時間后，疑問變成“我是HR？”，然后，自我懷疑為“我是業務？”，最后在“我是BP還是業務”中自我懷疑。但是其實，BP不是崗位，而是一種思維！