今天，一度因為上市飽受熱議的小米，實現了國際化再擴張，正式進軍西歐市場，在意大利召開了新品發布會。

不知道各位HR可曾想過，一家公司成功的背后，HR能起到多大程度的作用？

現在，小米用了八年時間從一個名不見經傳的小公司成長為一家超越京東、百度兩大巨頭，僅次于騰訊、阿里、螞蟻的千億級市值的超級公司。

究竟是什么樣的組織架構，支撐起了這家的獨角獸公司的快速發展呢？這篇文章提到的5個方面，你想到了嗎？

1 扁平化是小米初期組織架構的特點

小米作為一家初創公司，為了能為廣大發燒友提供極致的產品，在管理上奉行極致的扁平化。

整個公司只有“創始人——部門 leader——普通員工”三層組織架構。

公司最核心的是圍繞在雷軍以及總裁林斌周圍的創始人團隊，各創始人直接負責相關業務部門。各業務部分內部只有一個沒有職級的leader。

2 迅速邁入事業部，是小米初期發展速度的體現

小米發展階段整個管理團隊相對于創業初期已經龐大不少。而繼續之前的三層扁平化管理方式彰顯了其弊病，扁平化將無限消耗核心人員的精力。

因此，雷軍在這個階段提出小米要去扁平化。

從最新的這次架構調整來看，小米已經開始了去扁平化的實際操作，成立各種業務部，告別三層架構。另外，小米公司員工職級評定也已經開始了。

3 小米生態鏈是大肆擴張的首先模式

隨著小米的發展，業務部方式的弊病又彰顯出來，使得其無法大肆擴張。尤其是手機以外的智能產品發展起來后，小米選擇向外擴展——投資生態鏈公司。

在生態鏈的架構下，可以維持自身精簡的組織架構的前提下，最大限度的滲透到智能家具的方方面面。

針對生態鏈投資合作企業，小米為其提供了最為核心的供應鏈、營銷渠道、軟件服務等平臺支撐能力，通過整體采購、軟件能力輸出等方式降低合作企 業的研發門檻和硬件成本。

4 局部的頻繁調整是小米組織常態

2017年，原先負責小米網的林斌轉而兼任小米手機部總經理，直接向雷軍匯報，原負責小米市場和小米影業的黎萬強改任為品牌戰略官，同時出任順為資本投資合伙人，強化小米和順為在投資領域的協同布局。

市場部日常工作則由副總裁梁峰負責。同時任命洪鋒、劉德、王川和祁燕為公司高級副總裁。

在組織結構中，小米網改名銷售與服務部，任命汪凌鳴為公司副總裁兼銷售與服務部總經理，接替林斌的工作，直接向雷軍匯報。

同時，智能產品部并入生態鏈部，任命唐沐為生態鏈部副總裁，向劉德匯報。

5 2017年發展互聯網和新零售模式，構建新“鐵人三項”

硬件生態鏈+新零售：小米生態最具擴展性板塊之一。

小米在IPO前夕迎來新一輪的人事調整。

今年4月27日，小米科技創始人雷軍通過內部郵件宣布了這一重要任命。雷軍內部郵件透露，任命CFO周受資為公司高級副總裁，聯合創始人周光平和黃江吉(KK)辭去公司職務。

據招股書披露，在公司持股方面，小米董事會主席兼首席執行官雷軍持有31.41%，小米總裁林斌持有13.32%，其他聯合創始人，包括黎萬強持3.23%、黃江吉持3.23%、洪鋒持3.22%，劉德持1.54%、周光平持1.43%、王川持1.11%、晨興集團持股17.19%，順為資本聯合創始人兼首席執行官許達來持2.93%。其他投資者持有21.34%。

“同股不同權”也是小米治理結構的特點。在這一制度下，小米創始人雷軍持股逾三成，但其表決權比例超過50%，實現對公司最大自治管理權。

一個公司在八年內從無到上市，組織體系一直沒有脫離戰略，從最開始的扁平化結構就彰顯了獨特適應初創期。發展過程中，主動分權，快速打造成多事業部制。

當外部供應系統過多時，積極轉向生態鏈，增加組織的容納性和柔性。頻繁的局部調整又保證柔性發展，不僵化不固化，非常適合當期戰略方向。

上市前，調整治理結構，優化經營層，配置股權，強化控制權。這些都是組織職權里的常規調整，可見，小米一路走來，組織發展也成就了“小米速度”。