互聯網時代，變化很快。企業(yè)的壽命也在不斷縮短，50年前企業(yè)的壽命大概在75年，但是現在，企業(yè)的壽命還不到15年。

組織想存活下來，就要激活每一個人。所以未來的組織一定是更加非常靈動的小組織，小組織結合起來，成為大組織。

海爾在這方面的探索，一直走在行業(yè)前沿。本文整理自青島海爾企業(yè)大學執(zhí)行校長孫中元在GHR舉辦的2018中國人力資源趨勢峰會（青島站）的實踐分享精華。內容非常精彩，推薦閱讀！（峰會接下來還將在杭州、深圳、蘇州、上海、北京召開，名額只剩100，預約請點擊文末閱讀原文）

1 互聯網時代，管理的3個痛點

?個體價值崛起，外行顛覆內行

互聯網時代人的價值越來越多地難以衡量，包括新興人類的崛起， 90后逐漸走入市場，他們追求的不再是傳統(tǒng)KPI的考核所能帶來的驅動力。

另外就是在互聯網時代，很多個體所創(chuàng)造的價值可能比大企業(yè)更多，你會發(fā)現有這樣的情況，真正被我們所恐懼的這些企業(yè)都是你不知道的企業(yè)，他所做的事情也是你想不到的。

這個時代有一個非常大的特點——外行顛覆內行。滴滴也好，支付寶也好，包括特斯拉，人家做了最先進的電動車，現在也做了運載火箭。所以這些外行逐漸地顛覆內行，說明什么呢？

越來越多的個體所創(chuàng)造的價值，會改變整個未來企業(yè)的發(fā)展，對這些人的考核，用傳統(tǒng)的管理方式，已經不好使了。

?成功的經驗可以借鑒，但不能復制

古希臘的哲學家赫拉克里克講，人不能兩次踏入同一條河流，為什么會這么講呢？

因為無論是信息的傳播，還是時代的變革，就跟河水一樣。當你踏入河水的時候，雖然你的位置沒有變化，但河水是變化的，所以實際上已經發(fā)生了變化。

人不能兩次踏入同一條河流，成功的經驗我們可以借鑒，但是成功的經驗不能復制，人家已經成功了，你再去復制你就很難成功。

?嚴格的規(guī)章和流程，扼殺員工創(chuàng)新

硅谷有一個悖論叫做能夠改變人類命運的都是小公司，而這些小公司變大以后，創(chuàng)新也越來越乏力。

大企業(yè)為了防止員工犯錯，會制定大量的規(guī)章制度和流程，員工犯的錯誤越來越少，但員工的創(chuàng)新性也越來越小。

這帶來的是什么？我聽領導的命令，領導讓我做什么，我做好就行了，領導不讓我做的時候，我就不做，各掃門前雪，導致活力不斷衰減，效率不斷下降。

一放就活，一活就亂，一亂就抓，一抓就死，所以大企業(yè)永遠是在這樣一個循環(huán)當中去運行，很難破解難題。

2 海爾的實踐：

把組織變小，激活員工的能量球

對于企業(yè)管理來講，有些東西是一直在變的，有些東西其實是沒有發(fā)生變化的。

變化的是什么呢？就是企業(yè)始終要堅持以市場和用戶為導向，不斷調整自身的策略和經營戰(zhàn)略。要跟住時代的變化去創(chuàng)新，不斷地去更替掉自己過去所謂的成功經驗，或者是所謂成功模式。

不變的是什么？不變的是，企業(yè)管理的主題，永遠是如何讓人的價值真正最大化，不斷地激發(fā)人的創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神。

海爾有句話，只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。因為所謂的成功，只是你過去可能驗證了你的商業(yè)模式，對于海爾來講，我們一直在做一件事，就是要尋找第二曲線，就是未雨綢繆。

我們看看海爾的發(fā)展過程：

?第一階段， 1984年創(chuàng)業(yè)，那時一個“紙糊的”冰箱都能賣出去，但是我們已經開始抓質量、做品牌，做品牌化戰(zhàn)略。

?第二階段，鄧小平同志南方講話，鼓勵企業(yè)兼并重組，我們抓住這樣一個時機，開啟兼并企業(yè)。別的企業(yè)在兼并的過程中，更多的是通過注入資金和設備，海爾靠的是文化，以文化激活。

?第三階段，1998年中國加入WTO，這個時期海爾抓住了歷史機遇，開始做國際化，張瑞敏認為，走出去有風險，但是不走出去風險更大。

?2005年，海爾進入了第四個階段，全球化。這個時期我們做的就是能夠根據當地消費者的個性化需求，滿足個性化的體驗。

?2012年我們進入第五個階段，網絡化戰(zhàn)略階段。這個時期我們全面根據市場的變化，調整我們的經營策略。我們提出要讓每個員工自我經營，自我管理。

?再到后來，我們出口創(chuàng)牌，倒逼人才的國際化。海爾大學成立快20年的時間，我們堅持的是什么呢？要以學習為手段去倒逼人才自我學習，建立學習型企業(yè)。

在海爾的發(fā)展過程中，我們其實就是激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神，來實現人和企業(yè)以及用戶價值的共同成長。我們采用的管理模式叫做“人單合一”。

人就是我們的員工，單就是我們的用戶或者是用戶資源，人單合一本質上就是做一件事，就是要讓企業(yè)當中的每一個人找到你的用戶，通過你能夠為用戶創(chuàng)造價值來實現你自身的價值。

我們現在具體是怎么做的？通過三個大的方向。

?1、打開企業(yè)的邊界。

決定企業(yè)長期發(fā)展只有兩個變量，一是你的戰(zhàn)略，二個是你的組織，如果說你的戰(zhàn)略不能決定你的組織，你的組織不能從屬你的戰(zhàn)略，那你東西做不成。

所以海爾第一個就是要把企業(yè)的邊界打開，從有邊界的企業(yè)變成無邊界的生態(tài)系統(tǒng)。就是你能找到用戶，可以去做項目和事情，如果找不到用戶，這件事情再好，在海爾也做不了。

?2、你必須要有生態(tài)的收入，你才可能讓你的經營走向正規(guī)。

舉個例子，比如說傳統(tǒng)的冰箱只是一個家電，現在我們在冰箱加了一個顯示屏，接入互聯網，實現若干個消費者產生互動，互動的過程中，我們一方面可以了解用戶的數據，提出更好的解決方案。

另外，可以知道用戶他想要什么東西，有什么抱怨。

我們在冰箱平臺上，建立了非常多的生態(tài)，比如說有賣大米的，有賣橙子的，還有賣家電清洗服務的。

除此以外，它會對你的健康進行管理，比如你吃肉多了，它會提醒你加大蔬菜的攝入。這樣，冰箱就從電器變成網器。

?3、從賣硬件開始變成做生態(tài)。

在平臺上你會發(fā)現，我們的這些生態(tài)資源可以圍繞冰箱產生價值，而且去分享這些價值，所以你看這些生態(tài)資源本身就成為了什么呢？

成為了我們的員工，我們稱之為創(chuàng)客。

從整個的產品延伸出來的，我們怎么建立生態(tài)系統(tǒng)，海爾不依賴于企業(yè)內部自己培養(yǎng)出來的人，而是給所有人提供一個空間，內部人員想去做這件事，沒問題，可以PK，內部的人員需要不停地要去學習，不停地去成長。

只有這樣，才不會被外部的人去取代，所以企業(yè)內部形成了一個賽馬機制，看你能不能真正做起來。

海爾在互聯網時代的探索，核心就是把大企業(yè)變成小組織，讓每個小組織的人成為一個真正的能量球，通過每個人自我的激活來實現能夠不斷地創(chuàng)先，而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

未來是一個充滿不確定性時代的未來，每一個企業(yè)、每一個組織、每一個人都會面臨非常大的挑戰(zhàn)。每一個人也好每個組織也好，要么進化，要么消亡。