導讀：大名鼎鼎的火鍋企業海底撈向港交所遞交上市申請了。海底撈一直是一些大公司的學習對象，據說華為指定要求公司高管體驗海底撈的服務；小米創始人雷軍先生，不僅要求高管體驗海底撈，還要在服務上向海底撈學習。
若談到中國公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反應也都是海底撈，因為它做到了讓員工死心塌地跟著公司。
到底該如何做好服務？又該如何讓員工死心塌地跟著公司？
在海底撈創始人看來，公司一定要服務好自己的員工，同時，企業的人力資源部門應該是公司最重要的部門，一定要給予實權！
1-服務好你的員工-
海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。
餐飲業屬于勞動密集型行業，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認為，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。試想你可以和親朋好友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。
海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會配備空調；考慮到路程太遠會影響員工休息，規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘；還有專人負責保潔、為員工拆洗床單；公寓還配備了上網電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。
為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經理、店長以上干部、優秀員工的父母寄幾百元錢，這些農村的老人大多沒有養老保險，這筆錢就相當于給他們發保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。
此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。
加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。
絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好干，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。
在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。
我要讓他們相信：通過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。
我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對于服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對服務員進行考核。
我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓練，我說這不是笑啊，簡直比哭還難受，他們臉上僵硬的笑容，并不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作之中。
2-海底撈的章法-
海底撈的員工有很多級別，有合格、優秀、標兵、勞模等，還有一個晉升的機制，只要干得好，就可以慢慢獲得晉升。海底撈的很多店長、小區經理都是來自企業底層，很少有空降的。
我們會這樣告訴中層，前兩天你還是一個民工，現在你做店長了，甚至做小區經理了，還給你配了車。你改變了命運，現在你底下這些員工，他們還沒有改變，你的今天就是他們的明天。你該不該把他們帶起來?將心比心，這些道理他們就很容易接受。而且下面的員工也很努力，因為他看到了自己的未來。
海底撈提拔干部，我有一個重要的原則是看這個人是不是與人為善。之所以定了這個標準，是我親身經歷的一件事，它對自己的觸動很大。
這件事發生在我的家鄉四川。因為開店，我在外面的時間比較多。有一年回家，我向我媽問起「傻子」的情況。我媽說，你問他干什么?我說他們家很困難，我現在條件好了，想給他送一萬塊錢過去。我媽說，你怎么不早問?他早死了。
「傻子」是我的同齡人，他父母可能是近親結婚，所以他先天弱智。父親據說是去外地打工了，再也沒有回來，大家都猜測實際上是把娘倆給撇了。母子兩個相依為命，生活非常艱難。
起先，「傻子」的母親在一個機械廠工作。后來下崗了，靠在機械廠門口擺小煙攤維持生計。后來機械廠改制，負責人不讓她在門口擺攤了，實際上就是把娘倆的生計給斷了，沒辦法母親就決定帶著兒子一起自殺。
聽街坊的描述，那天「傻子」特別高興，到處跟街坊說，他要吃方便面了。那時候，方便面對于他們家還是個奢侈品。母親帶著「傻子」到了一座小山上，用暖瓶里的水沖開一包方便面，放上老鼠藥，娘倆就這樣死了。只有一包方便面，做母親的給了兒子，她自己喝的白水。
那個機械廠的負責人，完全可以讓「傻子」母親再接著擺攤，或者隨便安排一下，但是他沒有，直接導致了兩條生命的消失。所以我堅持要求一個中層干部要能與人為善，這一點很重要。
海底撈是沒有專門的人力資源部的。我一直覺得人力資源部門是人為地分裂出來的一個組織；對公司的企業文化建設很不利。說實話，人力資源的負責人不可能了解每一個人的能力。通常，他們做事的原則是不得罪人。
其實每個企業都想打造一種寬容、正確的價值觀和企業文化，但總是會有一些異類，不認同企業文化。
我覺得一個好的領導一定要有這種變革的勇氣和能力。至于怎么處理，這個就千差萬別了，有些是很野蠻的，直接剝奪他所有的東西。我覺得也不對，應該互相考慮。但是這個問題一定是要處理，并且不能拖太久。
管理有時候是慈不掌兵，作為企業老總一定要輕而易舉地越過這些障礙，在很短的時間內平息這種糾紛。我覺得這跟性格有關，有的人性格上就不太善于處理這種關系，總是有很多理由，比如說老員工啊，他的貢獻啊，這樣處理起來，就會比較猶豫。
我天然就缺乏這種念舊的情感，沒有這種所謂道德上的壓力。老婆說我天生六親不認。不過海底撈很少用極端方式。大多數是降職、訓斥，犯了錯誤的員工以后還是有機會的。開除人也不是經常干的，做老總的，能干一兩次就差不多了。我這么多年都沒有干過一次。
3-服務就是差異化-
我18歲進工廠，成為拖拉機廠的一名電焊工人，上班幾年后覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。
這種狀態持續了兩年，1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，我、我太太、同學和同學太太四人，就是海底撈的創業團隊。
那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，所以想要生存下去只能態度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多賠笑臉。
因為我們服務態度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人也樂意教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，我都二話不說去幫忙。這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。
我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對于其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。
1999年，我決定將「海底撈」的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人愿意和海底撈合作。
但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高于一切！短短兩個月內，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。
我這個人想法也比較開明，沒有「餐飲服務」的定見——什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。
比如，早幾年被網友們熱評的「火鍋外賣」，起因是我在開會時提了一句：現在網絡營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛！實際上這一形式自2003年就開始了：受到「非典」的影響，餐飲行業陷入低谷，海底撈也未能幸免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。
身為西安店的經理，楊小麗開始尋思對策：客人不愿進店就餐，那可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發布了一條關于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。
為了送貨方便，我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被「焦點訪談」欄目作為餐飲業在「非典」時期的重大創新進行了專題報道。
4-用服務鏈接人和信息-
提到海底撈，每個人都覺得服務很好，我們能得到這么一個評價也非常不容易。像很多科技公司是用技術把人和信息連接起來，做成一個平臺的模式，但是，我想用服務把人和信息連接起來，有可能是前面一種方式的補充。
換句話說，你可以模擬這樣一個場景：一個火鍋店的服務員小黃在這里工作十年，然后你老去這個火鍋店，你們就會形成一種很好的朋友關系，有一天你加班的時候某個親戚要來，你可以把鑰匙給這個服務員，然后告訴你的親戚——自己在加班，鑰匙由海底撈的小黃給你帶上去，這樣一來，我們和社區的聯系就會比較緊密。
還有一個場景，比如說，一對夫妻來火鍋店，先生是山東人，太太是四川人，我們推菜的時候肯定是推四川菜，因為老公的胃口會被老婆改造。
如果他喝酒，喝醬香型還是醇香型，這些在他消費的過程中都能體現出來，這些數據對未來的一些更精準的服務會有很大的幫助。很多人問我，你經歷了公司從小到大、人員擴張，有沒有什么建議或者經驗可以分享。
說實話，我不知道該怎么建議，管理一個有大量人力的公司，我每天都在解決很多解決不了的問題，我解決不好，可能我的同行們也解決不好，只能說大家都盡力了。
我在盡力做的時候，市場也給我機會，還讓我活得好好的，我覺得海底撈到今天主要還是幸運，硬要說有什么建議，就好好做唄，別去東想西想的。因為有十個人去做同一件事情的時候，總有九個人中途會花心去做別的事情，如果你認認真真把這一件事情做好，最后留下來的就是你。
5-海底撈真正的管理章法-
我倡導親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。
我們總結出海底撈的基本點：
海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的；
核心思想——用雙手改變命運；
人員安排——輪崗，而不是一個蘿卜一個坑，這樣方便以后升遷；
組織結構——盡可能地下傾。
在財務上，我充分授權，沒有資金需要我審批，財務總監就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。
在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區經理可以審批；而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權限：他們可以贈送水果盤或者零食；如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。
管理層級上，也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定：這7個人當中如果有誰要離開，將得到800萬元的補貼，800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發展挺好。
三年前我弟弟從部隊轉業后找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補貼，離開海底撈自己去創業，我支持他。
我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。
經常有店長、經理和我說：咱們的發展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板啊？皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。
為了保證服務質量的連續性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經裝修完工，也要等相關人員考核達標之后再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。
其實現在是海底撈很危險的一個階段，擴張太快，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展，也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規范化、流程化的管理體系，以適應和保障企業的發展。
導讀：大名鼎鼎的火鍋企業海底撈向港交所遞交上市申請了。海底撈一直是一些大公司的學習對象，據說華為指定要求公司高管體驗海底撈的服務；小米創始人雷軍先生，不僅要求高管體驗海底撈，還要在服務上向海底撈學習。
若談到中國公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反應也都是海底撈，因為它做到了讓員工死心塌地跟著公司。
到底該如何做好服務？又該如何讓員工死心塌地跟著公司？
在海底撈創始人看來，公司一定要服務好自己的員工，同時，企業的人力資源部門應該是公司最重要的部門，一定要給予實權！
1-服務好你的員工-
海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。
餐飲業屬于勞動密集型行業，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認為，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。試想你可以和親朋好友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。
海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會配備空調；考慮到路程太遠會影響員工休息，規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘；還有專人負責保潔、為員工拆洗床單；公寓還配備了上網電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。
為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經理、店長以上干部、優秀員工的父母寄幾百元錢，這些農村的老人大多沒有養老保險，這筆錢就相當于給他們發保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。
此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。
加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。
絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好干，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。
在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。
我要讓他們相信：通過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。
我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對于服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對服務員進行考核。
我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓練，我說這不是笑啊，簡直比哭還難受，他們臉上僵硬的笑容，并不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作之中。
2-海底撈的章法-
海底撈的員工有很多級別，有合格、優秀、標兵、勞模等，還有一個晉升的機制，只要干得好，就可以慢慢獲得晉升。海底撈的很多店長、小區經理都是來自企業底層，很少有空降的。
我們會這樣告訴中層，前兩天你還是一個民工，現在你做店長了，甚至做小區經理了，還給你配了車。你改變了命運，現在你底下這些員工，他們還沒有改變，你的今天就是他們的明天。你該不該把他們帶起來?將心比心，這些道理他們就很容易接受。而且下面的員工也很努力，因為他看到了自己的未來。
海底撈提拔干部，我有一個重要的原則是看這個人是不是與人為善。之所以定了這個標準，是我親身經歷的一件事，它對自己的觸動很大。
這件事發生在我的家鄉四川。因為開店，我在外面的時間比較多。有一年回家，我向我媽問起「傻子」的情況。我媽說，你問他干什么?我說他們家很困難，我現在條件好了，想給他送一萬塊錢過去。我媽說，你怎么不早問?他早死了。
「傻子」是我的同齡人，他父母可能是近親結婚，所以他先天弱智。父親據說是去外地打工了，再也沒有回來，大家都猜測實際上是把娘倆給撇了。母子兩個相依為命，生活非常艱難。
起先，「傻子」的母親在一個機械廠工作。后來下崗了，靠在機械廠門口擺小煙攤維持生計。后來機械廠改制，負責人不讓她在門口擺攤了，實際上就是把娘倆的生計給斷了，沒辦法母親就決定帶著兒子一起自殺。
聽街坊的描述，那天「傻子」特別高興，到處跟街坊說，他要吃方便面了。那時候，方便面對于他們家還是個奢侈品。母親帶著「傻子」到了一座小山上，用暖瓶里的水沖開一包方便面，放上老鼠藥，娘倆就這樣死了。只有一包方便面，做母親的給了兒子，她自己喝的白水。
那個機械廠的負責人，完全可以讓「傻子」母親再接著擺攤，或者隨便安排一下，但是他沒有，直接導致了兩條生命的消失。所以我堅持要求一個中層干部要能與人為善，這一點很重要。
海底撈是沒有專門的人力資源部的。我一直覺得人力資源部門是人為地分裂出來的一個組織；對公司的企業文化建設很不利。說實話，人力資源的負責人不可能了解每一個人的能力。通常，他們做事的原則是不得罪人。
其實每個企業都想打造一種寬容、正確的價值觀和企業文化，但總是會有一些異類，不認同企業文化。
我覺得一個好的領導一定要有這種變革的勇氣和能力。至于怎么處理，這個就千差萬別了，有些是很野蠻的，直接剝奪他所有的東西。我覺得也不對，應該互相考慮。但是這個問題一定是要處理，并且不能拖太久。
管理有時候是慈不掌兵，作為企業老總一定要輕而易舉地越過這些障礙，在很短的時間內平息這種糾紛。我覺得這跟性格有關，有的人性格上就不太善于處理這種關系，總是有很多理由，比如說老員工啊，他的貢獻啊，這樣處理起來，就會比較猶豫。
我天然就缺乏這種念舊的情感，沒有這種所謂道德上的壓力。老婆說我天生六親不認。不過海底撈很少用極端方式。大多數是降職、訓斥，犯了錯誤的員工以后還是有機會的。開除人也不是經常干的，做老總的，能干一兩次就差不多了。我這么多年都沒有干過一次。
3-服務就是差異化-
我18歲進工廠，成為拖拉機廠的一名電焊工人，上班幾年后覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。
這種狀態持續了兩年，1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，我、我太太、同學和同學太太四人，就是海底撈的創業團隊。
那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，所以想要生存下去只能態度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多賠笑臉。
因為我們服務態度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人也樂意教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，我都二話不說去幫忙。這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。
我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對于其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。
1999年，我決定將「海底撈」的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人愿意和海底撈合作。
但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高于一切！短短兩個月內，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。
我這個人想法也比較開明，沒有「餐飲服務」的定見——什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。
比如，早幾年被網友們熱評的「火鍋外賣」，起因是我在開會時提了一句：現在網絡營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛！實際上這一形式自2003年就開始了：受到「非典」的影響，餐飲行業陷入低谷，海底撈也未能幸免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。
身為西安店的經理，楊小麗開始尋思對策：客人不愿進店就餐，那可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發布了一條關于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。
為了送貨方便，我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被「焦點訪談」欄目作為餐飲業在「非典」時期的重大創新進行了專題報道。
4-用服務鏈接人和信息-
提到海底撈，每個人都覺得服務很好，我們能得到這么一個評價也非常不容易。像很多科技公司是用技術把人和信息連接起來，做成一個平臺的模式，但是，我想用服務把人和信息連接起來，有可能是前面一種方式的補充。
換句話說，你可以模擬這樣一個場景：一個火鍋店的服務員小黃在這里工作十年，然后你老去這個火鍋店，你們就會形成一種很好的朋友關系，有一天你加班的時候某個親戚要來，你可以把鑰匙給這個服務員，然后告訴你的親戚——自己在加班，鑰匙由海底撈的小黃給你帶上去，這樣一來，我們和社區的聯系就會比較緊密。
還有一個場景，比如說，一對夫妻來火鍋店，先生是山東人，太太是四川人，我們推菜的時候肯定是推四川菜，因為老公的胃口會被老婆改造。
如果他喝酒，喝醬香型還是醇香型，這些在他消費的過程中都能體現出來，這些數據對未來的一些更精準的服務會有很大的幫助。很多人問我，你經歷了公司從小到大、人員擴張，有沒有什么建議或者經驗可以分享。
說實話，我不知道該怎么建議，管理一個有大量人力的公司，我每天都在解決很多解決不了的問題，我解決不好，可能我的同行們也解決不好，只能說大家都盡力了。
我在盡力做的時候，市場也給我機會，還讓我活得好好的，我覺得海底撈到今天主要還是幸運，硬要說有什么建議，就好好做唄，別去東想西想的。因為有十個人去做同一件事情的時候，總有九個人中途會花心去做別的事情，如果你認認真真把這一件事情做好，最后留下來的就是你。
5-海底撈真正的管理章法-
我倡導親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。
我們總結出海底撈的基本點：
海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的；
核心思想——用雙手改變命運；
人員安排——輪崗，而不是一個蘿卜一個坑，這樣方便以后升遷；
組織結構——盡可能地下傾。
在財務上，我充分授權，沒有資金需要我審批，財務總監就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。
在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區經理可以審批；而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權限：他們可以贈送水果盤或者零食；如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。
管理層級上，也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定：這7個人當中如果有誰要離開，將得到800萬元的補貼，800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發展挺好。
三年前我弟弟從部隊轉業后找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補貼，離開海底撈自己去創業，我支持他。
我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。
經常有店長、經理和我說：咱們的發展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板啊？皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。
為了保證服務質量的連續性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經裝修完工，也要等相關人員考核達標之后再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。
其實現在是海底撈很危險的一個階段，擴張太快，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展，也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規范化、流程化的管理體系，以適應和保障企業的發展。
公安備案號：34080202000488