在測評圈里，曾流行國際的人格測評工具，被打落神壇。人力資源人士是否會因此質疑人格測評與心理學對HR管理的積極作用？

今天，我們將基于光輝合益 Talent Q旗下在線心理測評工具Dimensions，為你科普人格測評與心理學的正確打開方式，它們在人力資源管理領域中究竟起著哪些關鍵的作用。

從人才的內在著手，掌握他的人格特征與心理規律，將能應用于不同的人才管理場景，包括：招聘、團隊發展、人才保留和離職預警等。所謂人才之選用育留管理，就容易得多了。

什么是人格？

人格與動機、價值觀、態度和信念之間的區別

人格關注的是個人所偏好的行為方式、思維方式和感覺方式。在某種程度上，人們的行為和反應受到他們所處情景的影響。然而除此之外，在如何與他人互動、完成任務以及管理自我的思維和情緒上，人與人之間存在相對穩定的差異。

不同于人格，但可能與人格之間有著重要聯系的個體特征還包括：

動機

動機是指驅使人們表現出特定行為方式的需要、抱負和目標。動機與人們分配精力并維持努力相關。從某種程度上來說，動機與人格緊密相關。

價值觀

個人所擁有的價值觀與內部的指導方針和規則相關，人們利用這些決定最佳的行為方式。價值觀主要是在社會化的過程中發展而來的，即特定群體內部共享一些行為規范。

態度

個人對于所處環境中某個特定方面的看法和感覺，是態度的基礎。例如對組織的承諾、工作滿意度等，這些態度對于人們如何看待工作具有強烈的影響。態度與人格的不同之處在于態度在比較短的時間之內會發生變化，而人格變化需要較長的時間。

信念

信念是指個人認為正確或錯誤的一些基本假設。和價值觀一樣，信念是決定行為方式的基礎，影響人們解釋情境和與他人的關系的方式。

人格測評與心理學在HR管理中的應用

1. 招聘

有助于實現人崗的最佳匹配

不同的工作崗位對任職人的性格要求不同。人格類型與崗位要求相適應，工作起來得心應手，精力充沛，很有成就感。反之不僅會導致工作績效的下降，而且不能充分發揮個人的優勢。個體的人格特征滲透在他的所有行為活動中，決定著他的活動方式和工作風格。不同心理類型的人在工作中溝通方式、壓力反應、舒緩緊張的策略都不相同。

從企業用人的角度來說， 對員工進行人格測試，可以有針對性的選拔那些具有崗位所需要的關鍵人格特征的個體，增加個體與崗位的匹配度，做到人盡其才、才盡其用，最充分地發揮和 利用組織的人力資源，提高員工的工作效率。

用于招聘中最合適的報告是特質剖象和敘述報告。特質剖象提供了足夠多的細節，以幫助制定決策。特質剖象分為3個領域，每個領域包含五個特質。

以人及人際關系領域為例，該領域關注的是個體在工作中處理人際關系的方式，他們與他人溝通、并影響他人的程度，他們是否支持他人、是否有效地與他人互動的情況。

例如“與人溝通”高分端，意味著個體會非常喜歡在工作中結識其他人，喜歡身處一個團隊之中。他們很樂意與別人共享自己的信息。又如“影響力”量表高分端，意味著個體會在各種場合中領導別人，經常會毫不遲疑的站出來擔任領導角色。

2. 團隊發展

契合團隊各角色的勝任要求

團隊中的每個人都是演員，每個人都有不同的角色：比如創造者、驅動者、評價者、實施者等等。而研究發現，當團隊成員的個性特征越接近這個角色的性格，其表演就越出色，從而使團隊效率更高。

如果在團隊補缺時，我們過于計較該職位的能力資歷要求，忽視了該職位在團隊中擔任的個性角色，那么即使是在崗位能力上得到了肯定的某位新人，也未必在個性上能夠契合該團隊角色的勝任要求，而這種不契合給團隊帶來的傷害卻遠及于能力差異帶來的傷害。

我們將團隊中各種不同的角色分為四個象限，八種角色。其中“探索”象限，就是指在團隊之外進行社交活動的角色，創立新想法和方式。而“領導”象限，則是驅動團隊前進、組織團隊成員共同實現整體目標的角色。團隊角色沒有好壞、對錯之分，每個角色都是團隊運作不可或缺的。高效的團隊往往是多重角色互補的團隊。

在人力資源招聘中引入合適的心理測評工具，努力使應征者的個性角色符合團隊預期，而不再僅僅作草率的能力評估——就顯得尤其重要了。

3. 人才管理

提供接近員工心理期望的管理

為了讓路上的行人脫掉上衣，北風用的辦法是提高風力，企圖將大衣吹掉，結果行人因為寒冷反而扣緊了大衣；南風則將溫暖的陽光徐徐吹至大街上，行人由冷而熱將大衣脫掉，南風法則提供的管理法其實很簡單，當你的管理決策接近或者符合員工的心理期望時，更容易獲得相應的支持，當管理制度的內涵未能獲得員工心理上的認同和接受時，制度將只是管理者的文化。

建立在心理學基礎上的激勵方案，更有助于激勵目標的實現。作為管理者，要對下屬投入感情和希望，有經驗的管理者經常使用的激勵手段，就是告訴他的員工自己對他們有著多大的期望，為他安排提升個人能力的培訓，讓員工覺得受到重視并愿意接受培養和努力工作。

員工激勵是一種藝術。基于不同的心理每個人的激勵按鈕都不一樣，有的人適用于薪資激勵 ，有的人要用成就激勵，有的人用公平公正激勵……所以人力資源管理者要做的是：找到不同人的激勵按鈕，并按對按鈕。

4. 離職預警

掌握員工離職的心理規律

企業的離職率偏高和偏低都不利于企業人才目標的實現。而對于留才，關鍵在于用才。但是在心理學的角度，是否也能為此作出一些解釋，并能給出合理的建議?

統計認為，員工離職有三個時段偏高，即員工入職后的1-3-2三個時期。一是指一周內，員工發現事實上的公司不如應聘時宣傳的那樣，覺得受了欺騙而產生離職的想法，為此不專業的招聘作業應該要負起責任；三是指 3 個月試用期滿時，員工仍然無法適應企業文化或者部門依據其表現作出試用期評價；二是指 2 年，員工在崗位上有 2 年年資時，心理上將自己定義成了老員工，如果沒有看到調薪或者晉升的可能，必然產生離職的想法。

人們最近也開始意識到，有些方式或因素會導致其“工作枯竭”，最終使人員與其工作發生“偏離”。當一個人承受很大壓力時，晉升到某個職位，但是還沒有準備好、或者還不具備相應的能力時，就會有偏離的特性顯現。如何發現員工已經與其工作“脫離”，作為管理者需要及時對人員進行相應的心理調查和測評，以盡早作出診斷，開展相應措施。

了解員工的離職心理規律，也許能幫助人力資源管理者從應付不斷地招聘又不斷地離職作業的手續中清醒回來，關注這些可能的對象以及可能的時間，在思考后給出合理的對策，比如培訓合格的專業招聘人員及面試主管進行招聘，對顯現偏離特性的員工進行心理調查并召集座談會，以更好實現留才及公司的人才本土化戰略。

人力資源隨著時代的發展，已走入第三個階段，一個從人性角度出發，關注人如何成為一個可再生資源，重視人的可塑性的階段。這也是管理的魅力和藝術。唯能用心者，才是人力資源管理的贏家！