年底了，辛苦了一年的員工們在年底最為期待和最關心的事情除了春節假期，就是年終獎了。

曾經有調查顯示，九成以上的員工認為年終獎非常重要，直接影響其工作的情緒和表現。許多員工也確實把年終獎的多少作為去留的準則。

1.年終獎該不該發？

本質上來說，年終獎可發可不發，可多可少，但是很多人力資源管理專家都認為，業績再差年終獎勵的形式都應該保留，但是發放的獎勵內容和獎勵金額可根據企業的盈利情況進行適當調整。

導致企業業績差的原因通常比較復雜，除了企業自身的經營原因外，有的是經濟大環境影響，也有的是行業不景氣造成的低迷，無論如何，員工在過去一年依然付出了非常大的努力。

優秀員工在逆境中有不俗的表現，努力地工作，認真執行公司的決策，理應得到嘉獎。

而從鼓舞士氣的角度來講，企業也應該發放一定的獎勵，業績不好的企業可以在年終獎金的額度設置上降低一部分，但不應該完全取消。

年終獎不只是用來獎勵員工在本年度的貢獻，更是用來激勵員工下一年度工作的。

根據赫茲伯格的雙因素論，企業調動員工積極性的手段可以分為激勵因素和保健因素。年終獎恰好體現了這兩方面的作用。

激勵作用主要表現在鼓勵員工，員工在當年的工作能力、工作態度和工作績效被企業認同的程度轉化為一定的物質獎勵，以此來鼓勵員工。如果員工認為自己得到的回報與自己的勞動付出、貢獻和自己的期望值比較吻合，年終獎就會產生激勵作用。

保健作用主要表現在穩定員工情緒。由于員工個人的付出與企業該年度利潤的多少存在一定相關性，到年底結算的時候能夠拿到一些獎金是一種心理安慰，也暗示出企業該年度經營情況較好，來年的前途比較光明。這樣做能夠使員工安心工作，增強對企業的忠誠度。否則員工會認為企業經營不良，從而導致離心力的增大。

2.年終獎發放不當引起的那些問題…

年終獎可有可無，可多可少，對員工來說，是一種期許，更是一種懸念。對于企業來說，每到年關，年終獎究竟該不該發？怎么發都是一個謎題。

公平的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價辦法、發放規則、稅籌技巧等相應的體系，才能有效激勵員工，增加企業凝聚力，年終獎發放不當對企業來說，也是一個很大的隱患，甚至會引爆整個公司。

比如，IBM東京事件。

IBM日本總部曾發生過一個著名的“東京事件”，由于獎金分配不公而引發的員工集體辭職事件。起因是IBM東京公司高層決定秘密重獎幾位工作出色的骨干分子。這件事本來是機密，在美國IBM本部也是一種例行的激勵手段。

但讓管理層意想不到的是，領獎的幾個人剛走不久，一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。他們這么做倒不是出于鬧情緒，原因很簡單——別人被重獎，而自己沒有得到獎勵，證明自己工作成績不突出，得不到領導認可，繼續“混”下去沒勁，還不如自己知趣點，主動申請走人，免得日后被老板裁掉那么尷尬。

令管理層更想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎勵的人又跑來要求辭職！原因更簡單——由于自己被老板重獎的原因，害得同事們丟了飯碗；而同事因此辭職又害得公司工作陷入了被動。所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅決辭職，以謝同事和公司。

IBM最終不得不從總部派出時任IBM總部公共關系高階主管的Jeff Cross杰夫·克羅斯及薪酬經理Anthony J.吉寧（中國籍）一干人等，最后以年終獎平分了事。

還有當年轟動一時的LG Display南京工廠事件。

2011年12月26日，LG Display南京工廠員工開始了持續三天的罷工。罷工原因是2011年一線員工年終獎金由此前的3個月工資縮水至1個月的基本工資。

此外，年終獎發放還存在差別待遇，據一位員工介紹，韓籍員工年終獎為6.5個月工資、LG化學員工年終獎為4.5個月工資，導致大量員工不滿。

2011年12月28日，廠區所在的當地開發區政府、工會以及廠方管理層召開了緊急溝通會，LG Display管理層作出部分讓步，承諾給一線員工2倍基本工資的年終獎。

足以可見，年終獎的發放不僅僅是一個簡單的數額那么簡單，可能一不小心就會引爆整個公司。

3.年終獎怎么發？

數據來源：中智咨詢

調查顯示，2016年業績增長20%以上的企業中有62%的企業年終獎額度也增長了；2016年業績下降20%以上的企業中約有六成企業減少了年終獎額度。

此外，企業多會按照員工工作業績表現發放年終獎。除了少于10人的微型企業會按照統一的發放規則發放之外，其余規模的企業主要參照員工的工作業績表現。

不過有相當一部分企業并不止考慮單一因素，而是會綜合考慮層級和職能，并且按照員工不同的日常和業績表現進行年終獎的發放。

作為一種激勵手段，年終獎和普通的獎金一樣，也是薪酬體系的重要組成部分，應該有完善的發放制度。但是，很多員工表示自己所在的企業沒有年終獎的發放標準，不少企業都是boss自己憑感覺隨意發放。

年終獎的發放體現了一個企業的管理水平，對企業來年的發展至關重要。完善的年終獎發放策略，必須建立在科學的績效考核上，體現公正性和差異性。

首先必須建立科學的績效考核體系，客觀公正地評價員工的工作業績。在年初時就應制定績效考核規則。如年終獎發放的前提條件、發放依據、預計額度等。

到年底考核業績是否完成了年初定下的任務指標，按照完成情況打分評級領取年終獎。

科學的績效制度和方式，既為員工指明了努力的方向，使年終獎的數額和結構與績效緊密聯系起來，避免平均主義或多勞少得的不良現象。同時，體現了能力與業績導向的分配原則，使員工感到透明、客觀、公正。

年終獎勵一般有以下幾種模式：

年底雙薪制

員工在職，無論公司的業績以及其個人的表現如何，都能享受到這種年終福利。發放規則是全員一致的，是公開透明的，每個人的基本工資水平決定了其最終能拿到的具體數額。一般為多發1-2個月的薪水，即每年拿到13個月或14個月的薪水。但也有些效益較好的企業會發放15個月甚至16個月的薪水。

績效考核

指根據個人年度績效評估結果以及公司的業績結果，來發放的績效獎金。大部分公司的績效考核規則都是公開的，許多都會通過績效合同，與員工進行事先的明確約定，根據年終業績的完成情況進行打分，不同的分值對應不同的績效獎金系數。企業常用的績效考核方式有目標管理法、記分法（KPI）等。

隱性紅包

有些企業可能在雙薪之外，再對一些關鍵崗位的員工給出紅包；還有一些企業則沒有固定年終獎發放模式，由老板決定給出數量不一的紅包。一般紅包的數額都是隱秘的，能否拿到紅包、紅包數額多少都可能取決于老板對員工的印象、工作成績、資歷等多種因素，具有不確定性。

其他

除了發放現金，一些公司將旅游獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎。無論用哪種方式發放年終獎，有一條原則是共通的：既要維護公司自身的利益，也要顧及員工的心理期望值。否則，很有可能出現抱怨情況。只有兼顧這條原則，年終獎才能發放得“公平”，才能起到獎勵和激勵的作用。

4.年終獎怎么計稅？

年終獎的個人所得稅應該單獨按照1個月的工資、薪金所得計算，適用稅率由應繳稅所得除以12(一年12個月)之后確定，此方法全年只可采用一次。

個人取得年終獎金應單獨按照一個月的工資所得計算繳納個稅，具體有三種計稅方法：

1.取得年終獎金的當月個人工資高于（或等于）3500元（費用扣除額）時：

年終獎個人所得稅=年終獎×稅率-速算扣除數，稅率是按年終獎/12作為“應納稅所得額”對應的稅率。

2. 取得年終獎金的當月個人的工資低于3500元（費用扣除額）時：

將工資與年終獎金相加后，減去3500元，得出的數額，再除以12個月，找出對應的稅率和速算扣除數，然后用這一數額×稅率-速算扣除數，得出需要繳納的稅款額。

3. 年終獎金與雙薪同一個月內發放時

將所發的雙薪與年終獎金合并除以12個月，找出對應稅率，然后用這一數額×稅率-速算扣除數

需要注意的是，在一個納稅年度內，對于每一個納稅人，年終獎金的計稅方法只允許采用一次，納稅人在一個年度內的不同月份分次取得年終獎金性質的收入，也只允許選擇其中一次采用年終獎金的計稅方法計繳稅款。

5.別的公司怎么發多少年終獎？

去年京東的年會上派發了50個2萬現金、100個1萬現金、416臺最新款iPhone手機等等，多數員工據說得到了至少半年以上工作作為年終獎。

近幾年華為取得的成就有目共睹，而這一切同樣要歸功于華為艱苦奮斗的員工。任正非一直以來都被成為最慷慨的大Boss，自然不會虧待了員工。

據說，入職華為滿三年可以拿到18萬年終獎，如果是17-18級員工，03-04年左右進華為的，配股普遍小幾十萬股，稅前分紅大約60-70萬。2015年工資一年稅前99萬（稅前），分紅307萬（稅后），獎金46.5萬（稅后），補助46.6萬（稅后），上述4項目加起來，收入500萬。

阿里的年終獎一般由年終紅包、年終大獎金、加薪、股權獎勵等部分組成，一般年底都會有雙薪，而阿里總監級的年終獎從15萬-20萬起。

而騰訊在2016年年會上累計派發了50個2萬現金、100個1萬現金、416臺最新款iPhone手機等，當然多數員工是能夠拿到至少半年以上月薪的年終獎勵。

果然都是別人家的年終獎，又到年底了，你的年終獎有多少呢？