績效考核10大“糾結”問題

績效考核，是個管理中的難題，難就難在，無論采取什么樣的考核方式，總難以達到我們所希望的“理想”效果。那么，績效考核有哪些“糾結”問題，我們又應該如何解決？木子斫歸納了10個方面，與人力資源同行交流。

一、對“部門”的考核問題
具備規模的企業，一定會設立若干個部門，這些部門，根據企業的目標，承擔著不同的管理責任。對這些職能部門的考核，大家普遍認為，是比較難的。

難在哪兒呢？就是如何設立這些部門的考核指標。木子斫的看法，根據企業實際，確定兩類指標即可：一是主要控制指標，一是基本任務指標。

主要控制指標，是公司硬性確定的指標，對財務來講，可以是資金問題、融資問題等；對銷售來講，可以是銷量指標、資金回籠指標等。

基本任務指標，是什么呢？它是指這個部門的主要工作任務，就是這個部門的主要職責內容，也就是這些職責的完成情況。

考核的項目不易過多，以10來項為宜，因為這些工作大多都是常規性的任務，所以考核中大多都以是否“完成”進行評價，這樣考核可以簡單易行，不必投入過多的考核力量。

為了防止“部門”與“實體”兩張皮的問題，必須堅決實行“部門”與“實體”緊密掛鉤的考核方式，由“實體”薪酬狀況來確定“部門”的績效獎金基數。

二、對“實體”的考核問題
對工業企業而言，除了設立的一些職能部門，還有下屬的生產單位，對這些生產單位的考核，是考核的重點，也是考核的難點。

對實體單位的考核，如果這些單位的業務不相關聯，需要根據業務所在的行業狀況，進行考核指標的確定。如果業務相近或關聯性較強，處于上下游的關系，就要根據行業狀況和業務的自身情況，來確定考核的指標。

對實體的考核指標，主要是生產任務量、安全、環保、質量、物耗、能耗等指標，其中生產任務完成是重點，因為完成生產任務是最基本的。

因為企業的裝備水平、技術水平等方面的制約，產品的質量以及物耗、能耗等指標，必須結合企業的歷史情況來確定，設立過高的指標是不合適的。

三、“結果” 與“過程”問題
我們經常聽到有人講，要“結果”不要“過程”。其實，在管理中，我們經常的做法，是既要“結果”，也會關注“過程”。對于重要的問題，重點的工作，不關注“過程”，一定不會有好的“結果”。

但是，績效考核，主要是對“結果”的考核，如果考核周期是一個月，那么，我們考核所關注的，就是這個月的生產經營狀況，而不會去計較過程如何。

考核中，我們需要把握一點，就是永遠不要忘了“考核成本”的問題，對一些工作項目，既要“過程”，又要“結果”，一方面會大大增加管理成本，另一方面又讓下屬不能正常發揮。考核也不例外，不能投入過多的精力。

有兩點需要注意：如果我們關注了項目的實施“過程”，就沒有必要再去關注“結果”；如果我們沒有關注項目的“過程”，就要特別關注項目的“結果”。這是“事中控制”與“事后監督”的兩種工作方法。

四、薪酬“固定”與“浮動”問題
在薪酬結構中，是“固定部分”多一些好，還是“浮動部分”多一些好？當然，還是“浮動部分”多一些好，這樣可以多一些激勵因素。

就一般工業企業而言，如果把企業中的人員分為高層、中層、基層來考慮，他們薪酬的“固定部分”與“浮動部分”比例，高層應該三分之一固定、三分之二浮動；中層應該各占一半；基層應三分之二固定、三分之一浮動。

這兒的高層，可以是高層管理者，也可以包括部門、分支機構的主要負責人，應該加大對這些人的“浮動部分”，讓他們時刻牢記企業的使命和任務。

對于基層的人員，有的企業實行全計件工資制，就要特別注意生產不穩定情況下的分配平衡問題。有的企業還實行全固定工資制，也存在生產不穩定情況下的薪酬分配問題。

五、知識型員工的考核問題
對知識型員工的考核，是今后所有企業都應該注意一個大問題。尤其在傳統的制造企業，知識型員工所占比例還小，引進來，留得住，用得上，用得久，發揮作用，這是此類企業要考慮的，這有別于互聯網企業和高新技術企業。

有兩個關鍵之處，需要注意：一是實習期的考核問題，一是單獨薪酬結構的設立。實習期也許半年，也許一年，在這個時期內，對知識型員工的考核，一定要簡單，不要復雜，與企業的生產經營狀況掛鉤也要小一些。

單獨薪酬結構的設立問題，是中小型企業應該考慮的，包括基本工資、崗位工資、績效獎金這些基本的構成，還要有適當的技術補貼，技術補貼能占到個人收入的四分之一左右為好。

六、“單獨考核”與“系統平衡”的問題
針對不同單元的“單獨考核”，能夠更加切合企業實際，使考核更容易落地；進行整個企業的“系統平衡”，更是績效考核需要把握的一個重要原則。

“系統平衡”主要有三點：一是“部門”與“實體”之間的平衡，二是各個“實體”之間的平衡，三是“實體”內部各車間、單元的平衡。

部門與實體之間的平衡，需要關注兩點：一是對部門考核項目的獎罰問題，一是部門與各實體考核結果的剛性掛鉤問題。

實體之間的平衡，也就是分公司之間的平衡，需要特別關注勞動付出與實際收入的關系問題。

實體內部各車間的平衡，需要特別關注人均收入的高低問題，就是不能差距過大。

“系統平衡”絕不是吃大鍋飯，而是我們應該堅守的管理原則，因為考核指標及標準的高低、個別產品的市場需求的變化，這些都會導致考核標準的失真，必須定期或不定期地調整。

七、“盈利”與“虧損”的問題。
當前形勢下，實體企業的日子越來越難過，主要原因有兩點：一是產品自身問題，一是安全環保問題。從現實情況來看，任何行業都有“高峰期”和“低谷期”。

在高峰期，產品的市場需要旺盛，盈利能力增強，企業的日子比較好過。在低谷期，產品市場嚴重萎縮，庫存大量積壓，能夠稍有盈余的企業很少，日子十分艱難。

安全環保問題日益突出，很多企業，不僅要彌補安全環保的歷史欠賬，還要讓新上設施正常，這些都會大大增加企業的運行成本。有一些小微企業，根本無力投入或無法經營。

所以，從考核的角度來講，要把握企業“盈利”與“虧損”的原因，對企業中的絕大多數員工而言，企業“盈利”與“虧損”，或者企業中的某個方面業務的“盈利”與“虧損”，與員工真實的的勞動付出并沒有直接關系，這是我們考核中需要把握的“度”。

八、考核中的“小企業思維”問題
這個問題，也是木子斫思考了好久的問題。小企業思維，就是把十個二十個人的小企業的考核經驗，錯誤地當成了放之四海而皆準的標準，認為大企業使用也沒有問題。

在本人《“規則制定權”是民企的重要權力》短文中，木子斫分析了企業發展的三個階段，分別對應不同制度建設的問題，以及考核不同方式的問題，這兒就不再論述。

小企業一定要先沖業務，管理是無關緊要的，考核更是無關緊要的；大企業一定要重視管理，一定要重視考核，絕對不能讓企業“一盤散沙”。

管理的最大特點，是它的實踐性，即使同一個地區、同一個行業內的不同企業，因為老板的不同，企業的治理方式也是不一樣的。

“小企業思維”的考核觀點，往往無視管理中的復雜現象，無視行業的差別，無視企業規模的差別，無視企業文化的差別，顯然是容易出問題的。

九、“績效面談”的限度問題

績效考核結果的溝通問題，是很多業內人士提到的問題，很多人認為應該進行充分的溝通，我認為，這僅僅是一種想象中的“美好愿望”。

績效考核，說到家，就是企業的一個管理手段，它所體現的，一定是企業的意志，而不是員工的意志。

考核的主要目的，就是為了讓分配“相對公平”，讓絕大多數員工積極性得到發揮。至于企業的戰略落地等等，都應該體現在各項考核指標之內。

那么，考核結果出來之后，被考核單位，或被考核個人，對考核結果提出不同意見，企業是允許的，但如果僅僅從“小團體”的局部利益出發，企業是不應該考慮的，這也不是調整考核結果的理由。

尤其是，與每個員工的“績效面談”，更沒有必要進行，人人都要“溝通”，人人都要面談，企業不可能付出這樣的“成本”，這也是“小企業思維”的典型做法。

十、“考核個人”與“考核組織”的問題
是考核員工個人，還是考核各級組織；是考核個人績效，還是考核組織績效，是由企業的規模和性質所決定的。對規模生產的企業而言，應該考核組織績效，而不應該考核個人績效。

有幾個問題：一是小微企業可以考核到個人，大企業不可以；二是對規模企業而言，績效考核不是對“個人能力”的考核；三是績效考核是對“績效”的考核，不是對員工行為的考核。

類似咨詢服務這樣的行業，它的績效考核一定會針對個人，因為個人業績比較容易評價，個人能力也決定項目的質量。

績效考核不是對員工“個人能力”的考核，或者說，績效考核只是“個人能力評價”的一個方面，并不能用績效考核的結果，來對員工的能力進行評價。

績效考核是對“績效”的考核，這就十分清晰地界定了績效考核的范疇，不能把員工行為納入績效考核里面去。行為是行為，績效是績效，即使員工有違反制度的行為，或許這樣的行為會影響個人的績效，但未必會影響組織的績效。

所以，是考核個人，還是考核組織，會因行業的不同、企業規模、企業性質的不同而不同，具備規模的生產型企業，還是要以組織績效的考核為重點。