提高公司利潤的最好方法就是讓自己成為公司的首席利潤官。
這個建議似乎讓人摸不到頭腦。畢竟，把盈利最大化不是首席財務官的主要職責嗎？答案既“是”又“不是”。
首席財務官是企業預算的制定者和監控者——他們不斷地催促員工增加收入，減少支出，仔細監督財務狀況并在必要時進行補救。
然而，在我研究并且提供過咨詢服務的來自十幾個行業的大公司里，我卻發現幾乎所有的公司都有30%到40%的業務是完全不盈利的，而20%到30%的業務則創造了公司全部的利潤并補貼其他業務的虧損。潛在利潤增長幅度在一年內可以達到30%或以上，并以相當的幅度逐年增長。
為什么會這樣呢？因為幾乎在所有的公司里，都沒有人直接負責微觀層面的利潤管理，即：把收入和支出與每筆實際交易一一對應。
根本問題在于財務會計系統把收入和支出計算在便于公司制作財務報表的類別里，而這種分類不夠細化，無法做有效的利潤管理。這就使公司內部隱藏著大量的不盈利業務——沒人對其評估，沒人發現，也沒人解決。
首席利潤官如何能夠將大量隱性的不盈利業務轉變為大幅盈利的業務呢？以下是三個核心步驟：
1.制作一個利潤圖。利潤圖是利潤管理的核心分析工具，能顯示每位客戶購買的每個產品的利潤率和成本結構。利潤圖能夠告訴你哪些業務在盈利，哪些在虧損。
2.為重要的客戶/產品類別制定優先順序和服務模式。利潤圖能夠提供大量有價值的信息。很多管理者都想知道怎樣把這些信息轉化為操作計劃。關鍵就是優先順序和服務模式。
優先順序以重要性為標準，應這樣排列優先順序：（1）鞏固讓你最賺錢的有效客戶（不一定是你最大的客戶）；（2）找出那些應該能讓你賺到錢的客戶，把銷售和運營方面的資源重點放在贏得和鞏固這類客戶上；（3）使用利潤圖上所找到的恰當的利潤杠桿，把幾乎不賺錢的客戶轉變為賺錢的客戶；（4）告訴你那些賺不到錢的客戶，他們要怎么做你才會繼續為他們提供服務。
服務模式分析業務時，把業務劃分在不同的客戶/產品市場類型是大有幫助的，每一類都有相似的業務和盈利特點，每個不同的類別都需要相應的服務模式（成套的銷售和運營活動）。利潤圖會在該流程中為你提供指引。
這樣你就能確定針對每個客戶/產品類型最為有效的利潤杠桿（至于成本或收入的要素可以做更改），并為每個不同的類型建立正確的服務模式。通過這個高效的流程，你就可以創造并管理最為集中、迅猛、接近零成本的利潤增長。
3.根據每個人直接負責的業務盈利情況來調整公司的獎酬制度，特別是銷售人員的獎酬。如果沒有利潤圖，管理者們就只能根據收入和/或毛利率確定銷售人員的獎酬，盡管實際上這會降低利潤率。
利潤圖是解決這個困境的關鍵。因為利潤圖顯示了每個客戶購買的每個產品的凈利潤，你可以根據每個銷售代表和管理者直接負責的業務利潤率取得的增長來確定他們的獎酬。
通過圍繞盈利圖、優先順序和獎酬制度這三個要素建立一個機制以后，首席利潤官只需三步就能夠把公司內部大量不盈利的業務轉變為盈利業務。
公安備案號：34080202000488