你不“分享”，他不“分擔(dān)”

要想讓公司高管留下來為你老板分擔(dān)責(zé)任、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，你首先得讓他們感覺“爽”。而讓他們“爽”的最佳途徑，莫過于與他們分享財(cái)富、分享權(quán)力。倒過來說，你若不想與他分享，就別指望他與你分擔(dān)。

《財(cái)富》（中文版）-- 作為企業(yè)家的“球童”、“陪練”，我的一個(gè)重要職能，是充當(dāng)“垃圾桶”：讓老板把累積的“心理垃圾”一股腦兒地往我身上倒。回顧小結(jié)，感覺這些年來我聽到最多的，就是老板對(duì)公司高管在工作主動(dòng)性、能動(dòng)性方面的抱怨。去年某個(gè)時(shí)間患上了“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”之后，企業(yè)家對(duì)高管在這方面的抱怨更多更兇了：我都愁成這樣了，他們?cè)趺催€是一如既往的不溫不火？

我自然是知道原因的，但是不能直說，因?yàn)檫@一不符合職業(yè)要求，二也不會(huì)取得理想的效果。我的“看家本領(lǐng)”是提問：“你的高管們?yōu)槭裁磿?huì)頻繁跳槽？”或“他們?yōu)槭裁匆粋€(gè)都不跳？”“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手若多給你的高管百分之五十的工資，他們會(huì)離你而去嗎？”“為什么他們要像你一樣積極主動(dòng)、敢于擔(dān)當(dāng)？”“面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)，你的高管憑什么要像你一樣憂心忡忡、焦慮不堪？”這些問題的核心是：你的高管為什么要分擔(dān)你老板的責(zé)任？憑什么！

企業(yè)家怎樣才能使公司的高層管理人員真正具備“主人翁精神”，想老板之所想，急老板之所急。對(duì)于這一點(diǎn)，老板往往稀里糊涂，但是高管們的心里卻一清二楚。我的一位客戶的高管向我表達(dá)得斬釘截鐵：“他（老板）不分享，我不分擔(dān)！”

在從事所謂的“總裁教練”工作之前，我在職業(yè)經(jīng)理人的隊(duì)伍里“潛伏”了好些年。對(duì)于高管的需求，我心知肚明、深有同感。確實(shí)，時(shí)至今日，若老板對(duì)“分享”這個(gè)話題還是遮遮掩掩、葉公好龍，或口惠而實(shí)不至，雷聲大而雨點(diǎn)小，那么，老板期求員工分擔(dān)其責(zé)任的愿望一定會(huì)落空……

如此，老板到底需要與員工，尤其是高級(jí)管理層的員工，分享些什么，才能導(dǎo)致他們?cè)敢夥謸?dān)其責(zé)任？

分享財(cái)富

這是首要的！要是老板的手里至今還握著幾乎所有的股權(quán)，管理層得到的，還只是不明顯低于市場(chǎng)價(jià)的工資和僅僅符合法律要求的福利，要讓大家發(fā)揮能動(dòng)性和創(chuàng)造性，比登天還難。嘴上雖然不說，可高管們的心里不知吼叫了多少遍：“憑什么？！”說真的，能不離你老板而去，已經(jīng)是你的幸運(yùn)了。

做教練時(shí)，嚴(yán)禁說教；為商學(xué)院當(dāng)“客座”時(shí)，我則盡情發(fā)揮了。當(dāng)年中國(guó)最成功的那幾家企業(yè)，比如華為、聯(lián)想和萬科，它們的創(chuàng)始人任正非、柳傳志和王石盡管被稱為“老板”，但實(shí)際上，他們都只是經(jīng)理人。值得回顧的是，早年他們都是有可能通過種種合法或“打擦邊球”的途徑，讓自己成為企業(yè)的重要股東的，但是他們都選擇了放棄。我正言厲色地向老板學(xué)員們發(fā)問：這三位商界領(lǐng)袖在各自企業(yè)的股份多寡與這三家優(yōu)秀企業(yè)的管理層員工的能動(dòng)性、創(chuàng)造性之間，是否存在不言而喻的相關(guān)關(guān)系？這兩年我還追問：再以今天中國(guó)最成功的“BAT”為例，李彥宏、馬云和馬化騰在公司所占的股份比例各是多少？假如他們各自的股份不是低于20%而是高于80%，這三家公司是否有可能取得如此驕人的成就？老板們陷入深思……

20世紀(jì)90年代，作為國(guó)際管理咨詢公司的一員，我曾經(jīng)有幸為華為公司提供過服務(wù)。當(dāng)時(shí)每個(gè)月都要從美國(guó)飛來中國(guó)，目的是幫助華為在薪酬激勵(lì)體系方面為上市做準(zhǔn)備。記得當(dāng)年在訪談任正非和各位主要高管之后，我的老外同事們和我都挺納悶：要是華為真的不缺錢，為什么一定要上市？難道還真是為了以此為動(dòng)力和壓力，逼著大家提升管理能力？多年之后才知道，任正非其實(shí)從來沒有打算過讓華為上市（我后來“跳槽”到了另外一家國(guó)際咨詢公司，又幫助華為做過類似的“無用功”）。以上市的名義做的咨詢工作，還真的只是為了內(nèi)部管理能力的提升。我還聽說，任正非認(rèn)為全世界最不合理的事，就是搞金融的人光靠玩弄數(shù)字游戲就能賺大錢，而真正卷起袖子埋頭干實(shí)業(yè)的人卻只能獲取微薄的薪金。所以他始終不讓華為上市，而是把利潤(rùn)給數(shù)萬名員工分享。今天華為能夠成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟，或許與任正非的這種對(duì)財(cái)富的“另類態(tài)度”有關(guān)？當(dāng)然，在華為這樣的優(yōu)秀企業(yè)里，制度，亦即“王法”，是大于老板/總裁的。《華為基本法》中的相應(yīng)文字為：“我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。”

分享權(quán)力

要想讓高管敢于擔(dān)當(dāng)，為你老板分擔(dān)責(zé)任，你還需要分享權(quán)力。換句話說，你與他分享權(quán)力是他為你分擔(dān)責(zé)任的前提。這一點(diǎn)，似乎可以被稱為“common sense”？然而令人可悲又可嘆的是，許多老板居然沒有這點(diǎn)“基本常識(shí)”。

高管要的是什么權(quán)力？簡(jiǎn)單說來，要的是與董事長(zhǎng)為其名片上所印的崗位相匹配的權(quán)力。尤其是那些在外資企業(yè)受過長(zhǎng)期熏陶的職業(yè)經(jīng)理人，他們不但看重“名分”，更看重“實(shí)權(quán)”。既然自己被稱為“總經(jīng)理”，他就會(huì)很自然地把公司的各個(gè)方面都“總”“理”起來，而不會(huì)把自己僅僅視為董事長(zhǎng)的副手，事前請(qǐng)示、事后匯報(bào)。實(shí)際上，按照所謂的“現(xiàn)代企業(yè)制度”，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間并不存在一般意義上的上下級(jí)關(guān)系。然而，靠自己?jiǎn)未颡?dú)斗、一手獨(dú)創(chuàng)公司的老板已經(jīng)習(xí)慣于當(dāng)“皇帝”了，他不明白現(xiàn)在既然封了人家為“總經(jīng)理”，人家就要當(dāng)名副其實(shí)的“總理”或“總統(tǒng)”，你老板也許可以做一個(gè)象征性質(zhì)的“英國(guó)女皇”或“日本天皇”，但在真正的“共和國(guó)”里要做皇帝，是不可思議的、大逆不道的。我曾經(jīng)服務(wù)過的一位民企老板，公司的產(chǎn)值早已經(jīng)過百億，但他給新來的總經(jīng)理的財(cái)務(wù)審批權(quán)還是以一萬為限。另一位老板，創(chuàng)業(yè)的初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的關(guān)鍵崗位上，后來公司要上市，花重金從外企聘來了一位聲名顯赫的總經(jīng)理。該“明星”一到位，就要拿七大姑八大姨開刀。老板希望“緩期執(zhí)行”，總經(jīng)理堅(jiān)決不干。結(jié)果，上述兩位總經(jīng)理都在短期內(nèi)離開了公司。

去年4月，柳傳志為紀(jì)念聯(lián)想30周年寫過一篇有關(guān)于“發(fā)動(dòng)機(jī)”和“齒輪”的文章，意思是說大家都要做發(fā)動(dòng)機(jī)，不能滿足于做齒輪，結(jié)果在網(wǎng)上引起了熱議。在過去的半年多時(shí)間里，借柳總的光，我在好幾位客戶那兒做了一個(gè)相關(guān)的調(diào)研。我讓公司的高管們以無記名投票的方式，回答我的三個(gè)問題：1.做發(fā)動(dòng)機(jī)，你愿不愿？2.做發(fā)動(dòng)機(jī)，你行不行？3.做發(fā)動(dòng)機(jī)，你能不能？結(jié)果發(fā)現(xiàn)：那幾家公司的高管，100%愿意做發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是齒輪；幾乎100%的高管也都認(rèn)為自己是當(dāng)發(fā)動(dòng)機(jī)的料，具備做發(fā)動(dòng)機(jī)的能力。然而，起碼有70%的高管認(rèn)為自己在公司里當(dāng)不成發(fā)動(dòng)機(jī)，是因?yàn)楣镜闹贫取⒘鞒蹋绕涫巧纤荆瑢?shí)際上并不允許自己去當(dāng)發(fā)動(dòng)機(jī)。面對(duì)數(shù)據(jù)，老板沉思：高管們能動(dòng)性、創(chuàng)造性的缺失，或許主要是自己的責(zé)任？

與管理層分享權(quán)力，國(guó)內(nèi)在這方面做得最徹底的，恐怕要數(shù)美的集團(tuán)的何享健。何老板在美的有口皆碑，我訪談過的每一位美的高管，都對(duì)何享健在這方面的膽量和智慧贊不絕口。他那“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的十六字方針，并不是辭藻堆砌，而是真正的行為準(zhǔn)則。去年在為美的高管團(tuán)隊(duì)服務(wù)時(shí)，我聽說何享健先生當(dāng)年曾經(jīng)打過這樣的比方：我造一個(gè)玻璃盒子，讓經(jīng)理人在里面演戲。他的一舉一動(dòng)，我都能透過玻璃看得清清楚楚。他演得好，我喝彩；他演得差，我提醒。假如屆時(shí)我有干預(yù)他演戲、代替他演戲的沖動(dòng)，也無可奈何，因?yàn)椴ＡО盐医o擋了。但若經(jīng)理人過了底線，我就會(huì)打開盒子，把他給拿下。盒子的鑰匙始終在我的手里！

去年，芬尼公司的創(chuàng)始人宗毅，一下成了企業(yè)界的知名人物。他的“裂變式創(chuàng)業(yè)”，成為了大家討論的熱門話題。在我看來，“宗氏裂變”的實(shí)質(zhì)，就是財(cái)富分享、權(quán)力分享。據(jù)宗毅“不打自招”，他的芬尼公司在治理和激勵(lì)方面，與大多數(shù)公司曾經(jīng)是沒有什么區(qū)別的。只是在公司核心員工突然出走、公司面臨破產(chǎn)危機(jī)之后，他被逼無奈，才想出了裂變這一招，以期留住管理和技術(shù)骨干。沒有想到的是，這一獨(dú)特的分享權(quán)力、分享財(cái)富的方式，因?yàn)闃O大地激發(fā)了廣大員工創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的積極性，最后不僅顯著地提升了企業(yè)的績(jī)效，也大大地降低了由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

在談到企業(yè)員工離職原因時(shí)，馬云曾經(jīng)總結(jié)過兩點(diǎn)：“一、錢，沒給到位；二、心，委屈了。”這些歸根到底就是一條：干得不爽。同理，要想讓公司高管留下來為你老板分擔(dān)責(zé)任、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，你首先得讓他們感覺“爽”。而讓他們“爽”的最佳途徑，莫過于與他們分享財(cái)富、分享權(quán)力。倒過來說，你若不想與他分享，就別指望他與你分擔(dān)。