前言：
做人之境界往往體現在一個人對成就的看法上。明白人皆知：一個人獨享成果，是一種"吃獨食"的心態，這樣會引起其他人的反感，因此正確的對待榮譽的態度應該是：感謝、分享、謙卑。俗話說：有福同享，有難同當。當你在工作和事業上干出點名堂、小有成就時，這當然是值得慶幸之事，你也應當為自己高興。
中層管理者，如果應為成績而好大喜功，搶占了自己的成績。如果某項成績的取得確實是你個人的努力，當然應該值得高興，而且他人也會向你祝賀。但你，千萬別高興得過了頭，一來可能會傷害有些人的自尊心，另一方面，現實社會中害"紅眼病"的人不少，如果你過分狂喜，就會引起別人的反感，認為你恃才傲上了！
企業中層管理者要面臨的企業發展中的種種問題，面對這些領導者要提升自我技能而領導者品質對于企業發展則起到至關重要的作用，著名領導力培訓專家譚小芳老師認為，一流中層領導者的雙劍合璧=忠誠+能力：對企業忠誠，同時辦事有能力。
什么叫做“忠”呢？從字形上來看，“忠”是由上面一個“中”字，正下方的一個“心”字構成，即中心，又名忠心。心與中在同一線上，則為忠，偏則異，意思即是心若不偏不移，即可為忠。而且古人還有一說：忠者，德之正也。惟正己可以化人，故正心所以修身乃至于齊家、治國、平天下。而盡忠者，必能發揮出最大的智慧和才干，因為公生明，偏則暗。
著名企管專家譚小芳老師表示，忠即為正，正心則為盡忠，之后即可發揮出最大的智慧和才干。那么作為一個企業的中層，是不是同樣遵循這樣的道理呢？答案顯然是肯定的。通俗點來說，企業和老板需要忠心的員工，而不是其他什么類的人。“忠”代表著一種信仰，左右著員工所有的態度及行為。
孫中山先生曾說：“古時所講的‘忠’，是忠于皇帝……我們在民國之內，照道理上說，還是要盡忠，不忠于君，要忠于國，忠于民，要為四萬萬人去效忠。為四萬萬人效忠，比較為一人效忠要高尚得多。”同理，在企業之內，也還是要盡忠。但忠于崗位、忠于企業、忠于事業，比較為一人效忠要高尚得多。面對愈演愈烈的“人才戰爭”，老板或許只有回歸“忠”的本義、塑造倡導正直之德的“忠”的文化，才有可能吸引大量一流人才為其企業盡力。
《忠經》——天下至德，莫大乎忠。《忠經》，東漢馬融撰。馬融（79～166），字季長，右扶風茂陵（今陜西興平東北）人，名將馬援之從孫。知識淵博，遍注群經，是東漢著名經古文學家。《忠經》是系統總結忠德的專門經典，馬融因為有《孝經》而無《忠經》，故作此書來補闕，全篇共十八章。《天地神明章》把忠說成是天地間的至理至德，是評價人們行為的最高準則。
“昔在至理，上下一德。……天之所覆，地之所載，人之所覆，莫大乎忠。”忠的要點在于“一其心”，忠的作用是“為國之本，何莫由忠。忠能固君臣，安社稷，感天地，動鬼神，而況于人乎”。《忠經》對于不同等次的人，提出了不同的忠的要求，上至君王，下至平民，須各盡其忠，且盡忠有君子與小人之分：“君子盡忠，則盡其心；小人盡忠，則盡其力。盡力者止其身，盡心者則洪于遠”（《盡忠章》）。
《忠經》提出了許多對后世忠德觀念有深遠影響的重要原則，例如“善莫大于忠，惡莫大于不忠”（《證應章》），“仁而不忠則私其恩，知而不忠則文其詐，勇而不忠則易其亂”（《辯忠章》）等等。由此可見，《忠經》不僅反映了兩漢時期忠德的主要內容，而且標志著春秋時期所產生的忠德觀念已發展成為較系統的，完整的忠德學說。
著名領導力培訓專家譚小芳（預定中層領導力培訓，請聯系13733187876）老師根據近幾年的管理經驗和培訓經歷，深深感觸到，現在的中層領導者責任心和忠誠度普遍較差。老板你越強調忠誠，你的優秀人才離你的心理距離就越遠。從這個意義上說，“忠誠”兩字說得越多，實際的效果反而越差。責任心和忠誠度因年代而異，上個世紀60年代以前的人普遍比較好，60年代要比70年代的人好，70年代的人比80年代的人要好，真可謂一代不如一代。在現代企業中，忠誠敬業精神的嚴重匱乏越來越成(續致信網上一頁內容)為下屬與上司之間不好相處的重要原因，日益為人們所關注。
在企業快速發展的同時，每一個企業都會遇到中層干部斷層的問題。為了解決這一問題，企業一般都會采取內部提拔的方法，就是把內部各個部門的業務骨干提拔到中層干部的崗位上。但是新提拔的中層領導，真正能夠成為合格的中層干部的人數往往不到20％，60％的人是勉強趕著鴨子上架，20％的人不但沒有給團隊增加新的活力，甚至將團隊高得烏煙瘴氣，團隊績效大大降低。
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過去的那種“命令和控制”型的CEO很難在當今這種高度互聯、合作的環境中生存。“協作型領導”的論調到處都是，所謂協作型領導是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過向追隨自己的人授權而不是根據組織結構圖進行管理的人。管理大師HerminiaIbarra和MortenT.Hansen認為，這顯然不是你父親那個年代的CEO——那些希望成為協作型領導者的人需要全新的工具和技術。在《哈佛商業評論》中，這些作者描述了中層經理所必須的四種技能。他們必須：
1、把組織內外的人和觀點連接起來。領導者們應該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶、思想領袖以及其他行業的同僚保持聯系，并且在組織內部分享智慧。“為了將他們所在的組織同更寬廣的世界連接在一起，協作型領導不僅僅需要同傳統領域建立聯系——本地俱樂部、行業協會、客戶和供應商關系——他需要更廣泛的聯系。”
2、利用多種多樣的人才。大量的研究不斷表明擁有不同文化背景的人組成的團隊會比來自同樣背景的人組成的團隊更有智慧。但是識別人才然后將他們融合在一起形成一個不同種族、性別、文化和年齡階段的團隊則需要特別的領導人才。領導者面對融合多種文化的多國人才團隊，必須掌握跨文化管理的技巧。
3、自上而下的協作模型。一種協作的文化需要從高層開始，作者認為，“高級管理層的去政治化會促進協作，而不是提升他們個人的議事日程，這是非常重要的。”當然，協作文化的一個弊端就是會帶來太多的會議，而產生的決議又太少。對于領導著來說，重要的是明確決策權和職責劃分，“這樣在某個適當的時候，有人可以結束討論，并做出最后的決定。”
在我看來，領導者是否卓越，有一點的差異比較關鍵：那就是——是否能夠建立成功的合作關系。虛弱的領導從不相信自己成功，除非他們看到別人的失敗。如今，企業面臨的各種挑戰非常復雜，以至于個人或單個組織已經
很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協調，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協作。領導者必須通過消除內部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協作的精神，只有實現內部的通力合作，才能形成外部的競爭優勢。
公安備案號：34080202000488